爱华网预备步骤——先定义供应市场调查的参数及考虑因素
一、供应市场调查的目的
进行供应市场调查的理由可能千奇百怪，以下就是一些常见的市场调查理由：
n 评估哪里是最有竞争力的供货来源（地区、国家）
n 构思并开发最新型的产品
n 重视目前供应商无法在生产力（Productivity）上满足竞争的问题，也就是价格无法具竞争力
n 面临“自制或外购（Make or Buy）”的决定
n 在新的国家设置生产基地
n 评估国产化（Localization）的方案
n 重新建立较佳的物流状况
n 因应变局并改善目前供应商的结构，这可能是因为：
- 目前的供应商为“独占（Monopoly）”或“寡占（Oligopoly）”的情况
- 与目前供应商不确定能保持长期的合作关系
- 供应商的绩效不令人满意（包括服务品质或技术水准等方面）
- 现有的供应商已成为自己的竞争对手
- 不满意现有供应商的产能（Capacity）表现
二、技术上的考虑因素
在产品技术上必须确认以下几点：
n 产品所需的技术或购买的技术类别为何
n 所期望达到的功能（Function）为何（这一般适用于新产品的开发）
n 对所有的要求有适当的选择基准
三、地理上的考虑因素
有哪些国家适合做供应市场调查的？如果调查的目的是为了要分析不同地区的供货特性，下列的基准则可列入考虑：
n 竞争力矩阵分析，以及一般商品策略（Commodity Strategy）
n 策略事业单位（Strategic Business Segment, SBS）的产业策略
n 零件质与量的比率
n Logistics物流方面的考量与限制（有关运输成本、关税等）如果调查的范围太大，则应该区分为不同的部分来分别进行
四、谁要求调查，调查什么产品？
是为了哪项计划的需要来进行供应市场调查？
n 供应市场调查与哪个策略事业单位、产业总部或国家有关？
n 供应市场调查在决议过程中所扮演的角色是什么？
五、供应市场调查的必要资讯
参与的人员
确认以下的资讯：
n 谁要求进行供应市场调查：“顾客”亦即“内部使用单位”是谁？
n 实际负责供应市场调查的人是谁？
n 与供应市场调查有关的当地行销单位人员是谁？
截止日
n 何时需要这项结果？
n 谁负责将此供应市场调查结案？
预算
n 此供应市场调查估计所需要的费用？
n 谁会支付这项费用？
第一步 —— 需求（Needs）分析
n 要求执行此项供应市场调查的人必须清楚的说明并定义他的要求，并且提供一切包括以下的相关资讯以便利于调查工作的进行。
- 要求进行供应市场调查的理由与目的
- 希望调查的区域或国家
- 调查的性质只是作广泛性的了解供应市场资讯，还是深入的找出具竞争力的供应商
- 对需求产品的描写，使用量、品质或制程上的特殊要求等
- 目前对供应市场的了解情况
- 已经掌握的供应商名单
- 对新供应商选择的准则，必要条件及选择性条件
n 负责此项供应市场调查的采购单位将会协调此调查过程，并且要求补足不齐全的资讯。
第二步 —— 着手进行供应市场调查
一、“二手”资料的搜集
以下的资讯被视为“二手”资料是因为它在市场上垂手可得，它可从以下的地方取得：
n 已存在的供应市场调查报告
n 来自一般或专业报章杂志、书籍、期刊的剪报
n 国内外各网站电脑资料库，如http://www.lme.co.uk ：提供了“伦敦金属交易市场（LME）的即时国际铜、银等价格走势
n 官方或专业的组织机构
n 与专家的访谈
n 与上游（原料制造商、机械等）和下游（OEM制造商、采购的竞争者等）市场业者的访谈
顾问
n 来自展览或研讨会上的资讯，如参加德国汉诺威工业大展（Hannover Messe, http://www.hannovermesse.de）便可对全球工业自动化中机械工程、电子技术及资讯科技的最新讯息有完整的认识。
n 与供应商的访谈（机械制造商、原料供应商等）
以下的资讯则是在帮助认识与了解供应市场的一般状况：
n 供应商市场的特征：
- 主要的供应商数量
- 顾客群
- 市场的组织结构与其特有的市场特性
- 新进入市场的供应商
- 可替代性的产品
- 市场中主要的领导者
- 供应占全球市场的比重
- 具竞争性的因素
- 顾客的特征
n 上游市场的部分：
- 分析当地采购与自国外进口的比例
- 市场结构的变动
- 新的应用材料与技术
n 当地供应商市场的采购习惯：
- 已存在的上游市场
- 分析上游时常的供应链（Supply Chain）
二、“基本”资料的搜集
“基本”资料指的是那些必要却无法从公司内部或外部取得的资讯，而为了取得这些资讯就必须执行额外的实地调查。这时位于需要进行调查国家的“采购市场专员”则应根据需求文件里的描述来分析该国家的竞争力，以及他们所搜集到的“二手”资料，以下就是一些有用的资料来源与工具。
n 运用SWOT（Strength长处、Weakness弱点、Opportunities机会and Treat挑战）的分析工具。
n 经过综合准则的分析而选出的一份有潜力的简短供应商名单（Supplier Short List）。
主导供应市场调查的人此时方可通过以上资料与工具的帮助来决定所应该锁定的主要国家以及供应商范围。
第三步 —— 选择有潜力的供应商
要选择有潜力的供应商，处于该国的“采购市场专员”应对当地具有相关竞争力的那些供应商做现场拜访及评估，要做到完全了解供应商的市场区隔化（Market Segmentation）， 并确认出哪些是符合公司需求的供应市场，需要一段长时间的作业，这也需要一些现场的资讯包括亲自拜访与评估供应商。
n “市场区段（Market Segment）”的定义是一个市场中的某一部分，而它的机构是有其独特性而且具有同质性
n 每个“市场区段”都可被视为供应商之间激烈竞争的战场
n 一旦“市场区段”被确认，采购人员便可以拟出一份具潜力的简短供应商名单
一、如何拟出一份最好的简短供应商名单？
简短名单中的供应商是从被确认的“市场区段”所挑选出来的，这是在评估供应商是否有能力满足公司需求后所作的初步决定。另外，拟出一项符合当地需求的标准供应商基本资料档案（Supplier Profile）是很重要的，根据这份供应商档案，位于该国的“采购市场专员”就可以据此决定未来选择供应商的标准。供应商基本资料档案对“采购市场专员”在亲自拜访时是一份有用的导引文件，为了选出最好的供应商，同时也应配合“综合准则分析表（Multi-Criteria Analysis）”（见附件）。
二、如何评估供应商的竞争力？
在完成供应商拜访后，可以根据拜访的结果作一初步的选择，之后则会由符合特定需求的标准部分的评估来追踪考核。这不仅可对不同反应做客观的比较，同时也为最后的决定做基本的准备，当然竞争力（Competitiveness）是所有分析的关键考量因素。另外，需注意的是如果供应商误解了我们的需求或规格，那么供应商所提供的任何报价都将成为无效。所以为了完全了解报价的内容，与供应商详细的讨论是绝对必要的过程。
