爱华网在BPR短短的几年历史中，其应用状况始终喜忧掺半。正如Rosenthal和Wade所说：“伴随着巨大的成功与巨大的失败”。
一方面，从一开始BPR就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧
美乃至世界关注的热点。资料表明，约有70-75%的欧美企业正计划实施BPR，更有许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的Nixdorf Service等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。有人预言，它将成为未来企业管理的主流。然而，另一方面，BPR失败的实例也屡见不鲜，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败。面对这么高的失败率，我们不得不认真思索其原因了。
如何衡量BPR的成败，在实践中是件复杂的事，它不能完全地量化成投入和产出，也没有一
套固定的标准，但是，一旦发现如下迹象：生产不稳定
产量下将 员工士气消沉 人力资源管理成本上升 企业的近期利润不足那么企业就不得不提高警觉，反思其重建的全部过程，寻找失败的原因，对症下药。
BPR失败的原因和忠告
1、误择重建的时机和条件
企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情况：
企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。 趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标竿。 企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。
2、误择流程重建的环节
流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题：
这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？
这项流程重建后能否解决企业面临的危机？ 这项流程重建成功的概率有多大？ 这项流程重建失败的后果有多严重？3、忽视自上而下的领导和自下而上的变革
企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队
运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。4、错误理解IT在BPR中的角色
将BPR等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了
必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。5、BPR的不成熟
至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发BPR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的需要。
BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。
即时管理（JIT,Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数
量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。为实现这一目标，JIT主要强调两点：其一，消除所有浪费。其途径是，排除不能给企业带来附加价值的各种因素，如生产过剩、在制品积压、废品率高、人员利用率低、生产周期长等。JIT认为只有在必要的时候，按必要的数量生产必要的产品才能消除上述生产中形成的各种浪费。其二，强调在现有基础上持续地强化与深化，不断地进行质量保持和质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的目标。尽管绝对为零是不可能达到的，但是JIT就是要在这种持续改进中逐步趋近这一目标。其实，BPR和 JIT的目的都是为使企业获得全面质量提高。它们的关系如下：
一方面，企业不能单纯地实施JIT，因为在给定的时点上，当量变达到一定的数量级时，再进
一步的持续性改进所花费的成本将是巨大的。这时，企业就必须实施彻底的流程重组。另一方面，企业在实施BPR的同时也必须注意持续性改进，因为：
1.流程重组之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一。实施BPR企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需量的积累。
2. JIT的作用不可低估。
尽管在一个特定的时间内，持续性的改进只能获得5%－10%的提高，但正是由于它的“持续
性”，这种看似不起眼的改进，经过一次次的积累，其结果将是惊人的。3.一个企业中有不同层次的雇员，他们的素质和位置不同，对他们的要求也有所不同。对于
处于企业决策层的高级职员，BPR的思想将带来大规模的重新设计(Large-scale Redesign)，而对于企业的多数员工而言，BPR思想则转化为小规模的逐步改进(Small-scale Improvement)。总之，以上六点是导致BPR失败的主要原因，前四点固然重要，但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐渐引起人们的重视，目前许多学者都致力于这方面的研究，希望建立起一套系统、实用的方法体系来促成BPR由理论到实际的转变。
