爱华网知识经济、知识社会的提法最早出自杜拉克的笔下，而今天，以知识为基础的企业无处不在。当年，杜拉克在《新生产力的挑战》一文中已经提出了新问题：在知识社会里提高生产力的关键是什么？他指出：这个“最伟大的挑战是如何提高知识工作者和服务人员的生产力。”而今天，发现知识工作者、了解知识工作者的价值取向、工作特性，重视塑造知识工作者的人文文化，已经在决定着企业的竞争能力。 孙新波 樊治平 “知识员工之父”杜拉克认为：知识工作者如果不能被有效地管理，他们就根本没用。 今天，知识员工的概念已经更广泛地被接受，他们是那些在财富创造过程中主要依靠脑力劳动的员工。他们运用自己掌握的知识和智慧给产品带来高附加值而控制着财富的创造水平。他们通常在以下领域工作：研究开发、工程设计、市场营销、资产管理，会计计划、金融、咨询和法律事务。因此，要有效地发挥知识员工对组织的贡献，就应该充分了解他们的价值观，也让他们充分了解自己对于组织的作用，因势利导。 知识员工的核心需要 知识员工有着不寻常的基本特征：第一，素质高，自主性强；第二，从事创造性的脑力工作；第三，强调工作的内在价值；第四，有较强的成就动机；第五，不盲目崇拜权威，崇尚平等；第六，流动意愿强；第七，他们的成功越来越依赖于组织资源。 知识员工的基本特征导致了他们有非同一般的核心价值需求，哈佛大学教授坎特认为这体现在四个方面： 第一，使命感。与传统的职业发展阶梯和以晋升为基础的报酬激励制度相比，引发知识员工的自豪感和使命感，是更好的激励。 第二，自主控制过程。能够自主选择感兴趣的工作，这本身就是一种有效激励。 第三，获得成长机会。获得培训机会、能够进行有挑战性的课题研究，这比工资或福利更重要。 第四，声誉。声誉“财富”的积累不仅能对知识员工提供即刻激励，也能使之获得来自公众影响的激励。 知识员工的激励驱动 如何激励知识员工？知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，有四个驱动因素： 个体成长，约占总量的34%；工作自主，约占31%；业务成就，约占28%；金钱财富，约占7%。 可以说，与其他类型员工相比，知识员工更重视能够促进他们发展的有挑战性的工作，他们对知识、对个体成长和事业成就，有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，能够以自己认为有效的方式进行工作，去完成企业交给他们的任务；他们希望获得一份与自己贡献相称的报酬，并且能够分享自己创造的财富。 知识员工的行为往往更受自我动力和超我动力的驱策。自我动力是基于“自我需要”的动力系统。在这一系统作用下，人以“自我”为中心，旨在满足自我需要；超我动力是基于“超个人取向”的动力系统，在这一系统作用下，人的行为是以“社会”为中心，旨在满足社会需要。显然，知识员工行为管理的实质，就是要设法使两大动力系统维持在较高的水平上，并使之共同指向组织目标。这就构成了知识员工行为动力系统激励模型的基本假设。 良性激励的文化策略 对知识员工而言，最重要的是结合他们的核心需要和驱动因素，把企业内部的报酬激励、成就激励、机会激励，构造成“自我超我”激励的有效机制，形成良性激励的文化氛围。 第一，关注“尊重价值”的报酬设计。一般意义上的报酬是“价格实现”，但在实际中，知识员工更为看重组织和管理者的尊重、理解等高层次“报酬”。 这里，首先要进行价值创造要素的分析，肯定知识在组织价值创造中的核心地位，找准知识员工在组织价值创造中的核心作用。其次，针对单个知识员工的价值评价，需要建立起关键业绩指标（KPI）体系和任职资格标准，以便很好地体现对知识员工的价值评价。这包括三方面：一是知识员工的自然情况，如工龄和受教育程度等；二是知识员工的价值创造情况，着重分析知识员工占员工总数的比例和知识员工创造的平均利润；三是深度了解知识员工的满意度，逐步建立起知识保护政策以及日益完善的激励制度。最后，价值分配充分向知识员工倾斜，为知识员工提供多元的有竞争力的价值分配形式，包括：职权、机会、工资、奖金、福利、信息分享、股权、股票、荣誉等，满足知识员工的综合需求。对于报酬激励设计，应突破“事后报酬”的传统范式，注重价值创造、价值评价、价值分配的全过程设计，侧重价值链的循环优化。 第二，把握“成就激励”的环境营造。强烈的成就需要是知识员工的行为驱动力。成就需要的满足受两个因素影响：对工作成果中个人贡献的体验和将工作成果与别人比较获得的优势体验。前者要求给予知识员工较大的工作自主权，后者则要求重视激励的组织环境营造。 绝大多数知识员工认为：工作本身就是对他们的主要激励，那些能增强自主性、独立性、权力、责任的新型工作正为知识员工所青睐。以此为切入点，管理者首先可以通过逐步加大工作难度和丰富工作内容调动其积极性；其次，可以实行弹性工作制。知识员工主要从事思维性工作，更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。那种可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点，能使知识员工有效地安排工作与闲暇，达到时间资源的合理配置。于是，管理者在工作设计时应尊重知识员工的个人意愿和特性，避免僵硬的规则。 组织激励环境的营造可以通过SMT（Self-managementteam）实现。这指的是通过授权，将一个个战略单位自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定最好的工作方法。它的基本特征是：首先由团队做出大部分决策，团队领导人是“负责人”而非“老板”；其次，信息沟通直接进行，没有中间环节；再次，团队自主确定工作目标，并承担相应责任；最后，团队确定并贯彻其培训计划的大部分内容。SMT要求团队中的知识员工不仅要有强烈的责任感，还应具备相当高的人际交往技能，同时，管理者有超凡的指导、建议、授权技能。 第三，提供“机会表现”的明确路径。从事自己感兴趣的工作，是知识员工非常重要的心理预期。同时，组织也要使知识员工看到明确的职业发展前景，这就要求管理者从招聘到使用的各个环节，注意员工与岗位的匹配，并为不同的知识员工提供相应的职业发展路径。 比较而言，机会是激励知识员工创造、传播和应用知识的重要影响力要素。机会的表现形式很多，如参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的活动等。这些“内部报酬”对知识员工有更大的吸引力！企业应为知识员工提供不断受教育和提高自身技能的学习与培训机会，培养知识员工的“终身就业能力”。同时，充分了解知识员工的个体成长和职业发展意愿，使他们能够随着企业的发展和贡献，获得公平的职位升迁或创造新事业的机会。也只有能够清楚地看到自己在组织中的前途时，他们才有动力为企业尽心尽力贡献自己的力量。 企业与知识员工的价值认同 文化激励，一方面是指以劳动契约和心理契约作为调节知识员工和企业关系的纽带，以知识员工和企业的战略性合作伙伴关系为前提，积极构建知识员工个人成长与发展的舞台；另一方面则是指培育核心价值观和共同愿景的企业文化。 知识员工与企业合作伙伴关系理念的形成，从根本意义上说，涉及知识员工的身份和地位问题。作为战略伙伴，知识员工在改善自己的工作环境和调整工作内容上，无论是解决眼前的问题，还是规划自己未来在公司的工作，都应该有实际的发言权；在报酬方面，知识员工作为财富创造者，与出资者、经营者共同分享企业的成功，参与企业剩余价值的索取和分配；作为战略合作伙伴，知识员工还应当与企业经营者一道，共同参与决策过程。对这种身份的准确定位，日趋流行的参与式管理、质量圈、员工持股方案管理模式，才有了文化基石。打造基于核心价值观和共同愿景的企业文化，其要求是：首先，企业应从核心价值观角度，明确认识知识员工是企业最重要的人力资源；其次，企业与员工一起树立共同愿景。这才可能打动知识员工的内心、激发他们的成就动机；尽量把管理与满足员工的期望相结合，起到维持和强化其心理契约的作用，才能在员工对组织的心理期望和组织对员工的心理期望之间达成一种“默契”，在企业和员工之间建立信任网络。
Google如何聚合“知识工作者” 马文会 从Google的实践看，管理学大师彼得·杜拉克在创造“知识工作者”这个词的同时，深谙如何管理这样的新一代：知识工作者相信，他们获得薪酬是因为效能，而不是每天从早晨9点工作到下午5点；精明的企业会“扫清知识工作者前进道路上的一切障碍”。循此，Google形成了让知识工作者发挥最高效能的八项原则： 1.大家来招聘新人 应聘Google公司，面试者至少需要与6位考官面谈。这些考官有的来自管理层，有的可能是面试者未来的同事。每个考官的意见都能影响最终结果，这使得聘用过程更加公平、要求更高。 2.解除员工的后顾之忧 正如杜拉克所说，公司的目标是“扫清知识工作者前进道路上的一切障碍”。Google不仅提供标准的一揽子工资、福利，还满足勤奋工作的工程师们几乎所有的生活要求。正如杜拉克说：程序员希望做的是编程，而不是洗衣服。要让他们轻松地兼顾工作和生活。 3.把团队“装进”同一间办公室 在Google，几乎每个项目都是团队项目，而团队成员之间必须沟通。于是Google推动有效沟通的最佳途径是让团队成员在一间屋里办公。当一位程序员需要与同事协商问题时，只要开口就能立即办到：不存在电话留言，没有任何电子邮件延迟。当然，公司还有许多会议室可供人们进行详细讨论，以免打扰办公室里的其他同事。与知识渊博的同事坐在一起是一种令人难以置信的高效学习体验。 4.让协作变得轻松 由于团队所有成员之间的距离都在几英尺之内，进行协作相对比较容易。除彼此之间物理距离短之外，Google员工们每周还通过电子邮件向所在团队的其他人发送一段上周工作内容摘要。这使每个人都能便捷地了解同伴们的工作进展，与团队工作保持同步。 5.鼓励创新 Google的工程师们可以把20%的工作时间花在自选项目上，对此有一个审批程序和一定的监督。Google希望让有创意的人发挥创造力。为此有一个不太秘密的“武器”：电子邮件列表。这个软件是全公司范围内的建议箱，无论是关于泊车方式还是重要的应用程序，员工们都可以在此发表意见，并把最佳建议传达到最高管理层。 6．努力达成共识 现代公司神话总把孤独的决策者描绘成英雄。Google坚持的观点是“众人拾柴火焰高”。在作出任何决策之前，Google都争取征得最广泛的共识，管理者的角色是充当各种观点的集大成者，而不是独断专行的领导者。形成共识有时耗时颇多，却能使团队更加同心协力，使决策更加周全。 7.数据推动决策 在Google，几乎每项决策都以量化分析为依据。公司建立了专门的系统用来处理互联网和公司内部网的信息。Google有几十位分析员，他们在数据中耕耘，跟踪最新趋势，以便使公司跟上时代潮流。 8．高效沟通 每个星期五，公司都举行员工全体大会，宣读通知，进行介绍和问答。噢，对了，还有点心和饮料。这让管理层与知识工作者能对彼此的想法有所了解。在Google内部，信息传播相当广泛，但严重的泄密事件却很少。也许与一些人的看法相反，杜拉克认为是前一项事实造成了后一项：对员工而言，只有深受信赖，才能满怀忠诚。 知识员工最需要什么？ 本刊记者 王缨 一个球童的知识 知识的载体是人。可今天，谁是知识员工呢？有这样一个生动而简单的例子： 在高尔夫球场里，一个好球童不应该只会背球棒和捡球，他或许会不失时机地向高尔夫球手提供某些建议，如“由于风的存在使得第九个洞比实际长15码”。一天工作完成后，准确的建议可能使球童拿到了更多的小费；而从球童建议中获得利益的高尔夫球手则可能下次再来这里打球。好球童如果愿意把他知道的知识同其他球童分享的话，那么他们都将得到更多的小费。这时，知识管理可能导致下列情况发生，球场的经理们会做出决定，把最好的建议都收集起来，将这些信息汇集在笔记本上并把它们发给所有的球童。于是，一个设计良好的知识管理计划便最终带来了多赢：球童得到了更多小费；高尔夫球手从球童的集体经验中得到了技术指导而打得更好；球场主人也因此获利，因为较好的得分带来了更多的回头客。 知识工作者就是专家 彼得·杜拉克是20世纪最著名的管理学家，其独特的管理学成就就结缘于他紧紧地挽住了社会趋势之动脉。 他曾预示：“当前的时代正是这样一种变革的时代”。“‘西方’历史和‘西方’文明已不复存在，现存的只能是世界历史和世界文明。”他也是最早观察到工业经济向知识经济转变的人士之一，“知识工作者”在他的笔下已栩栩如生。可只有当这样的时代与我们息息相关时，我们才真正感受到了彼得·杜拉克的伟大。 后工业时代，“知识工作者”已不仅仅聚簇于高新技术领域，即使是一位制造业的蓝领工人，他也必须用知识提升自己的操作，因为信息与技术已经弥漫在整个社会的生产力素质之中；而这位蓝领工人在自己的领域内只要做好了，他就是专家。如果球童的“体力劳动者”特质在渐渐淡化，而作为脑力劳动的“知识顾问”陪伴在高尔夫球手身边，他如何不是“知识型专家”？因为球童已经进入高知识含量的运动项目。那么从制造业到服务业，我们又何尝不在感受到整个组织正日益由“专家”组成呢？杜拉克在此阐述得再清楚不过了：专业化的知识本身“能够成为生产性的要素，前提是同某项任务相结合。” 知识工作者的“专家”工作形态日渐显现出来，知识社会、知识经济时代，人的价值将比以往任何时候都更充分地得到重视和发挥作用。 “尊重”是最高“心理契约” 那么，“管理知识员工关键应该把握什么？”一次与一位企业员工交流，他只回答了两个字：“尊重”；当把同样的问题问及爱立信（中国）人力资源总监张远志先生时，他说：“这要从知识员工本身的特性分析，他们想要什么？” “他们想要什么？”站在公司的角度把这个问题作为知识员工管理的关键来看待，亦足见这家跻身2005年中国十大最佳雇主的世界级公司其本身对员工的尊重。 我们的企业恐怕还很难顾及员工“他们想要什么？”因为企业“我所要的”实在是还有很多都来不及做。但是现在企业管理的前沿实践的确已经相当重视员工“他们想要什么？”十分重视员工的“自我发展”设计。甚至新员工上岗后，主管第一次跟他谈话的第一个问题就会问：你为什么要来这里工作？你在工作中最需要什么？ 学者们已经做出分析：知识员工与其他劳动者的最大区别，就在于他们自主掌握生产要素——知识。他们的绩效产出取决于两方面：一是意愿，一是能力，而工作意愿则是影响他们绩效的最主要因素。 张远志更具体谈及：“每个人所具有的能力、技能，是在他们以人为单位的个体头脑中、身体内，如果没有一种外界的氛围使他能发挥出来的话，就没有任何意义。”只有当“把握了他们的心理需求，企业才能知道如何去做，如何更好地去激励他们。”因此，“比纸面上的劳动合同维系企业与员工关系的一种更重要的纽带，是真正的心理契约。” “能力提升”是最大需求 知识员工他们究竟最想要什么呢？ 爱立信的人力资源工作使张远志看得十分清晰，“知识员工更希望得到一种自我发展与认同，马斯洛所说的更高层次的那种需求会很强烈，占据主导，这就是自我实现的需求。” 这仿佛是人自身的本能需求，但在知识经济时代，它实际已经成为了一种社会需求。当球童的建议受到尊重并被整合又重新发放回去后，每个球童的能力都得到了一次提升，整体服务质量就大为提高，最终使进入这项运动系统中的个人与组织都完成了一次“自我实现”。 因此，本质上知识员工的最大需求是“自我能力”的提升。 明基逐鹿是一家软件公司，由台湾著名的宏基企业到明基，再到明基逐鹿，不断地分拆与事业发展相联系，明基逐鹿也做出了三次管理推进：从完全的制造业管理转变为硬件品牌管理，再转变为纯粹的软性人才管理——知识员工管理，这是不同层次的跨越。进入知识员工管理阶段，企业业绩目标的实现就完全转向了“能力导向”。其做法是：1.组织文化引导；2.管理透明化；3.绩效管理。 要把能力转化为业绩，明基逐鹿提出了两个口号：“先提升自己的能力，再提升对组织的贡献，财富自然到来”；“专业精神，尽心尽力”。用品牌精神的内化来塑造员工的工作风格，同时“使员工成为品牌的守护神”。管理透明化则是在薪酬结构上，全员推行年薪制，以透明公开的原则让每个人都充分了解自己怎样发挥能力才能做好业绩。而在完善管理上，一是鼓励和帮助员工通过内部（80%）、外部（20%）两个渠道有系统地培训，不断提升员工的专业资格认证，每个人都有专业称谓并动态递进；二是设计合理的能力考核指标；三是鼓励内部创业，发展方向是事业部，甚至分公司。 即使是行为举止，公司也十分注重企业个性，每位业务顾问（员工）须着西装，可透出帮助客户解决问题的稳重气质和理性思维；面对客户，明基还要求每位业务顾问（员工）要有娴熟业务和尽心尽力的服务操作，以给客户留下非常专业的印象。而专业的高标准，就来自于员工自身对专业能力的高要求和尽量把事情做到最好的态度。 从《哈佛商业评论》编辑南·斯通为杜拉克系统编排的论文中，我们也看到：杜拉克称知识工作者这些“专家们”的敬业动机“只能来自职业骄傲感和专业精神”。“职业骄傲感”、“专业精神”，这恰恰是企业乃至于全社会生产率提高所最为需要的。今天，使知识工作者的能力不断提升，已经在员工、企业、客户之间形成了极高的相关性和一致性。 服从也是尊重 也正是由于深厚的知识结构，知识员工的自主性更强。怎样使他们的价值观、事业理想跟企业的使命与目标相一致呢？ “公司把远景规划作出来，能与员工的个人目标很好地吻合，这在企业管理就达到了一个最高境界。相互之间就会有信任感、员工就会有认同感。”张远志谈到，爱立信在培养员工对企业的认同感和主人翁精神方面发掘了很多东西，例如公司一贯以来与所有员工签订的是“无固定期限合同”，公司要为员工创造一种归宿感，体现企业对员工是负责任的。 另一方面，公司特别关注“适配度问题”，这在任何企业都是一个很突出的问题。爱立信招聘时就从系统完善、岗位描述、人员要求等方面进行设计，寻找有共同价值观的人一起工作；而每一个职位都有事业发展途径，公司有自己的能力模型：核心是个人素质；三角形维度是专业技能、业务能力、人际关系能力。依此考察，尽可能使员工在工作岗位上很好地匹配他的专长和技能。同时通过不断培训、顾问指导、锻炼，再进行工作调整、提升，尽量把匹配度做到最大。当然，跨国公司还会提供一种全球化的多元性工作环境、创新空间；对员工能力发展提供很大投入，工作中给予特别的信任、授权和决策能力的施展机会；通过沟通，让员工对公司的整体目标有很清晰的印象和理解。 人是社会关系的总和。知识员工的“自我实现”丝毫不减对环境的依赖性，甚至更大，因此他们的“角色清晰”问题十分重要。只有一个不断完善的“适配机制”和“共享的知识平台”，才能使员工知晓自己的价值在哪里，他们的心态就会变得非常非常积极。 从这个意义去引导，每一位员工也应当明白：服从也是尊重。
