爱华网知识管理这个名词在上个世纪90年代就引入中国；开始只是一小部分高校和研究所开展了知识管理的理论研究，还谈不上企业和组织的运用。本世纪初IBM Lotus、微软、国际知名咨询公司把知识管理的思想带到中国的企业，由于这些国际顶尖的服务商及软件开发商知识密集特征比较明显，人力资本和知识资本作用非常明显，加上信息技术掌握程度高、贴近客户等先天的优势，他们敏锐地捕捉到“技术”可以切入点，期望开拓未来业务新空间。此阶段以软件及服务商为主导，重在系统功能实现方面，国内一些领头羊企业（如联想、TCL、三九、移动）开始尝试导入知识管理进行实践。
知识管理在国外的运用越来越成熟，也引发了中国的知识管理热。真可谓是，突如一夜春风来，千树万树梨花开。中国企业对知识管理的关注度越来越高，知识管理实践也增多，成功的例子不多，达到预期目标的就更少。为什么知识管理在中国那么热，但在企业中的推进并不那么顺利呢？
国内已经有一些行业的领导者正在进行知识管理实践，IBM、毕博及国内的知识管理咨询软件服务商一起在推动知识管理在中国的发展。经历几年摸索，中国企业在知识管理实践中取得了一些成绩，但也暴露了很多问题。由于国内的企业文化氛围与国外的不同，很多国外的模式并不完全适用与中国企业，而大部分中国企业在知识管理实践的起步采用了以IT为基础，依耐IT工具来实现知识管理。这种方法重点主要发再显性的、电子文挡形式的知识的储存；而对隐性知识有所忽略；最近的一种知识管理趋势：越来越多的以流程和人员为基础的知识管理方法将重点更多的放在网络和隐性知识的交流上面。但对于IT工具的知识管理实践在缺乏知识管理制度和文化的保障下，并没有取得预期的成功。很多企业在实施了知识管理的IT系统之后发现：知识管理系统变成了最普通的OA产品，甚至连OA的功能都没有发挥，最多发挥了电子公告、电子邮件、BBS和电子公文的作用，甚至连一些公文发了电子版还要再发一次纸版。因为对IT技术的不放心，甚至有些公司的电子财务的也只是成了财务计算软件，走了电子版的，还要做纸版的帐。对于IT技术国内虽然意识到了其重要和便利、高效，但由于很少经历过系统IT技术原始的发展过程，并不能从制度文化及个人意识上来给与足够的推动和运用。
虽然知识管理在国内很热，但说到知识管理目前还没有一个标准的定义。知识管理的理解也随着实践的发展而不断的扩展。Yogesh Malhotra博士认为，KM是企业面对日益增长的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存和竞争能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它包含了组织的发展进程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明创造能力这两方面进行有机的结合。通俗的来说知识管理是生产、储存、传递、应用和创新知识，以实现组织目标的程序总和。
知识管理应该如何理解呢？他与企业信息化有什么关系呢？
知识管理是一种管理思想，主要是企业或组织运作中管理层面上的问题，同时也贯穿的整个企业业务体系的运做。与所有的管理过程一样，知识管理也是企业或组织的一种管理过程而非一种结果。知识管理的发展和人类社会的发展的同步的：孔子的周游讲学就可以算一个原始的学习型组织；造纸术的发明极大的推进了古代知识的传播从而极大的推动了社会进步。我们一定要明白：作为一种管理理念，知识管理已经存在于我们的管理实践中，我们每天都在进行知识管理。过去的纸制文檔的总结，技术管理会议的交流，等等都体现了基础的知识管理思想。知识管理是企业管理发展的自然产物。萨维奇博士在其所著《第五代管理》一书中，把企业管理历史划分为5个发展阶段：工业时代初期以所有制为核心的第一代管理、以严格等级制为特点的第二代管理、以矩阵型组织为特征的第三代管理、以计算机网络为特征的第四代管理和以知识为核心的第五代管理。按照萨维奇博士的观点，知识管理是企业管理发展的一个自然演进阶段。但我觉得知识管理在这5代管理中一直存在并发挥的重要的作用。在企业管理的历史发展中知识管理也在不断的发展，从开始的自发无意识状态到后来的自觉有目标和战略的阶段。知识管理兴起到今天的高度并且成为社会和企业管理的主旋律。这说明了社会和企业发展的原动力从体力、资源、技术、信息已经转移到现在的以知识为基础。当今社会的主要竟争已经从原来的技术和人才的竞争转向知识的竞争。技术会落后，人才会流失。但拥有完成的知识管理制度和文化，就可以促进技术的创新，提高人才的素质。所以说，知识管理的思想直接来源于社会经济发展的客观要求，或者说直接来源于知识经济时代对管理方式与方法所提出的变革要求。知识管理与信息技术的关系与区别也没有统一、标准的定义。但往往知识管理在企业中推行不成功也就是因为他们之间的关系没有分辨清晰，使工作中心偏离了知识管理的核心思想。因为狭义的知识管理看上去和信息管理等有相似之处，甚至会有知识管理是有信息管理发展而来的感觉。知识确实不是信息管理发展的必然产物，因为他们之间并不存在客观的自然演进关系，知识管理不是直接取代信息管理的产物，更不是信息管理的改进版或高级版，知识管理的出现甚至推动了信息管理的继续存在和发展。知识管理是一种管理思想，而信息管理更主要是一种手段和技术。知识管理的思想从人类社会开始就存在了，而信息管理是随着技术的成熟而发展起来的。但也不可否认，信息技术的出现促进了知识管理的发展，让知识管理的实现找到一条快捷的道路。正因为知识管理和信息管理复杂的关系，导致很多企业知识管理项目安照信息管理的模式和思路来做，这就让知识管理的失败埋下了重大的隐患。
中国企业的知识管理实践存在那里问题？有什么难点和障碍呢？
目前企业进行知识管理实践最多的上知识管理系统，所谓知识管理系统是融合了一定的知识管理思想和功能的OA。很多企业在对知识管理理解不充分的情况下，把知识管理的实践都押到了上类似的OA系统上。然而由于缺少必要的管理和文化支持，知识管理系统基本上只发挥了电子公文和知识文文件的管理，而真正的象专家网络、知识小区和竞争决策系统这些知识管理的重要工具都没有发挥作用。这让企业知识管理实践的初衷并没有实现，影响了下一步推行知识管理的热情。发生这样原因是部分企业实施知识管理项目过分的依靠IT工具，认为知识管理就是上一套系统。将知识管理等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。知识管理是一种管理思想，而IT只是一种技术，知识管理可以独立于IT存在。但是在知识管理成为竞争基础的时代，这种独立就是相对的；在知识管理由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。实施知识管理不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是 "如何运用IT来改善现有管理"，却没有从根本上考虑 "我们要不要沿用现有的管理?"而后者才是知识管理的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。如果企业的现状和员工的素质及预期的投入产出率符合企业的长期发展方向，那么投资一些IT系统来辅助知识管理未尝不可；但如果条件不允许企业上专门的知识管理信息系统，知识管理照样可以进行。关键在于企业的高层树立一种知识管理的理念，重视企业的知识资产，那么就会想出各种各样的知识管理方法。IT作为辅助管理或决策的重要工具，如果被正确的利用在知识管理中当然会发挥很大的作用，但我们必须明确：知识管理并不等同于IT系统！
一部分企业在实现了知识管理实践之后也取得了不错的成果，在管理文化的保障下，知识管理系统运行比较顺利，基本能发挥对知识文文件、专家网络等等相关知识管理工具的作用。企业也得到了知识管理系统带来的管理的改进。但最终还是发现知识管理对企业作用只是改进了企业知识积累和传播，提高了效率。并没有发现知识管理给企业带来的革命的性的改变或对企业有质的变化。这一方面是以为知识管理推进的连续性的原因，更大的原因是知识管理有狭义的知识管理和广义的知识管理之分。很多企业就知识管理谈知识管理，围绕这知识管理本身进行实践，这就进入了狭义的知识管理实践中。狭义的知识管理主要是针对知识本身的管理，包括对知识的生产、储存、传递、应用和创造；广义的知识管理不仅仅是对知识本身的管理，还包括对与知识有关的各种资源、无形资产及相关活动的管理，涉及知识组织、知识管理工具、知识资产、知识活动、知识人员等的全方位、全过程的管理，并且包括结合企业业务活动和其它管理活动运用知识管理的思想进行管的理。可以看出广义是知识管理对象结构中主要包含了2个方面的：知识资产和知识活动。知识资产包括显性的知识和隐性的知识；而知识活动包括在所有的业务和管理中融合知识管理思想的活动，包括文化、技术和管理等方面的知识管理。可以看出，广义的知识管理表明了知识管理思想是企业管理的基础思想，推行知识管理，就必然要把知识管理的思想溶入到企业管理中。然而最关键的问题就在于如何在企业的业务价值链的流程中溶入知识管理。不在业务流程中溶入知识管理，那知识管理就不能提高企业最核心的竞争力。在国内的知识管理实践中，很少有企业进行了业务流程中的知识管理实践，这和国内企业的知识管理成熟普遍偏低有关。
中国企业推行知识管理的难点除了对知识管理思想和理解的差异之外，企业内部自身的问题也制约了知识管理的推进。根据《知识管理标杆研究 ·中国2005》报告中的调查数据显示中国企业进行知识管理实践是主要障碍是：缺乏高层理解和推动，没有溶入业务流程。缺乏必要的知识管理技能，缺乏激励共享的诱因以及部门本位主义难整合。可以看出企业内部实施知识管理的问题主要集中在企业管理的文化和管理制度上。
由上图可以看出知识管理的成败的关键在于如何解决难点和障碍。难点需要企业统一认识，自上而下的进行知识管理相关思想的学习，把知识管理提高到战略高度。并且成设立知识管理岗位，联合外部咨询顾问学习知识管理理论，研究企业知识管理现状和战略目标。对于障碍，从企业现状和业务流程出发改进和制定配合知识管理的相关制度，构造企业共享和学习文化。发现了问题也找到了解决问题的方法，那知识管理实践应该怎么样进行呢？
值得重视的是知识管理不可以完全当成一个项目来做，更不能单独作为企业的信息化项目。但我们可以运用项目管理的一些思想来进行知识管理实践。
从步骤来看，知识管理可以分为：第一阶段：启动；第二阶段：知识管理规划；第三阶段：试点；第四阶段：推广和支持；第五阶段：将知识管理制度化
第一阶段：启动
这个阶段主要评估企业的知识管理现状，以及知识管理对企业管理的意义。这一步骤可以让企业认清是否需要系统的进行知识管理实践，以及正确的方向启动阶段的重点在于：1、全面完整的认识知识管理（尤其是高层）2、评估企业知识管理现状及主要问题 3、评估知识管理给企业带来的长期和短期的作用与及决策是否进行知识管理实践 4、制定知识管理战略和推行方向。
实施难点：1、忽略了公司文化和管理现状。2、高层的不重视，没有到战略高度。3、知识管理的长期和短期效益难于量化评估。
第二阶段：知识管理规划：
在第一阶段中确立了知识管理的战略，并由高层推动进入的实施。就可以进入第一阶段，这个阶段主要是对知识管理现状的详细分析，并结合业务流程等多角度来进行知识管理规划，并进行知识管理需要分析及知识管理落地实现规划。知识管理只是过程，而不能为了只是管理而进行知识管理。把知识管理全面溶入其他管理之中，而并非形式化。规划阶段的重点：1、从战略、业务流程及岗位级来进行知识管理规划。2、企业管理现状的真实分析。3、制订建立知识管理相关制度，并对流程进行合理化改造。4、知识管理落地的需求分析及规划。5、在企业全面建立知识管理的理论基础。
难点：1、知识管理和企业战略目标务流程的结合。2、知识管理与其他管理制度如人力资源管理的结合与及管理思想的转变。3、以知识管理思想为基础的业务流程的改造。4、知识管理的文化氛围的建立。5、知识管理规划与企业实际情况结合，建立合适企业自身特点的实践形式。
此阶段由于理论性较高，可以结合外部知识管理咨询顾问进行知识管理规划。
第三阶段：试点：按照规划，选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，并结合试点中出现的问题进行修正。试点阶段重点：1、从文化、管理、技术角度行进实践。2、从知识本身的运做（沉淀、共享、学习、运用、创新）进行试点实践。3、IT工具的运用，建立初步的知识管理系统。4、及时评估试点效果及改进方法。
难点：1、试点的选择。2、实践中建立如：实践社区、导师制、学习性组织等多种方式。3、知识管理系统与业务的结合。4、及时量化评估实行效果。5、人为因素的控制，如思想观念的转变，利益的再分配等。
此阶段在于目的在于小范围内评估知识管理规划的效果，并为全面的实践探索最佳方案，降低风险。
第四阶段：推广和支持：经历了试点阶段的不断修正知识管理规划，知识管理将大规模在企业推广，以实现知识管理的价值。推广重点：1、知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链。2、知识管理制度全面建立。3、知识管理系统的运用。4、实践社区，学习型组织、头脑风暴的全面运用并制度化。难点：1、全面的推广的混乱控制和全局的把握。2、溶入业务流程和日常工作。3、文化、管理、技术的协调发展。4、知识管理对战略目标的支持。5、建立知识管理有效的激励机制及和绩效体系。第五阶段：知识管理制度化：
第五阶段。它既是一个终点，也是一个新的开始，更是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略、进行组织构架及业务流程的重组，以及评估所实现的业绩。企业在这个阶段开始意识到知识管理是一种企业运作的战略（并不只是一个数据库），而且有必要成为一个综合的企业运作机制的一部分。知识管理变成了一种必要的核心竞争力，将具有无限的使企业每一个员工受益的潜在能力。
重点：1、知识管理深入业务体系。2、知识管理的广义推广。3、知识管理提供战略支持。4、知识管理新实践的创新。
难点：1、知识管理的深入业务体系的流程调整。2、知识管理思想推广到其他管理中。3、知识管理新实践和方法的创新。知识管理实践主要面对对象是人，带来的知识创新及知识的运用均是以人为基础来实现的。所以知识管理的成败很大程度受人的因素影响。因此建立健全的管理制度和健康的企业文化既是知识管理的目标之一也是保证知识管理成功是主要因素。
