爱华网「劳伦斯·丁·彼德」美国华盛顿教育哲学博士 20世纪年代后期， 他在企业管理研究中和分析中建立了彼德原理三层次分解：
●在一个等级制度中每个员工趋向于晋升到他所不能胜任的位置。
●由于每个员工在原职上工作成绩很好，将被提升到更高一级职位。
●如果他们继续胜利则将进一步得到提升，直至达到他不能胜任的职位。
彼德原理有其假设条件：时间足够长，层级组织具有足够的阶层。
1、能干者“积木”
●创意性不能胜任。个人经由这项创意性不胜任的行为，得以在他胜任的职位上愉快地工作，是懂得望而止步的聪明者。
●个人在晋升之前往往是胜任的，然后，被晋升到不能胜任的职位。力不从心时，尤如老牛上树了。
情景：企业许多管理失误或是如何也解决不了问题，正是说明了他的能力限度，被提拔者夸大潜力。固然，报酬的吸引或是某种关系因素他也会撑着……。而对于那些低着头干活的人来说，也许他会“坐不稳”。由于可见，在层级组织中每位员工都有可能晋升到不能胜任的阶层，而且工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工所完成的。
〖学习启示〗
作为管理人员为了避免本人被晋升到不能胜任的职位，还是巧妙地运用创意不胜任（主动诚恳）将自己留在原来胜任的职位上对大家都是一件好事，作为决策者更要评鉴属下能干的程度和 “积木”有多高仍然是稳妥的。
2、“贵人”与赏马者
彼德认为“提拔”除了靠血缘或熟识等人际关系外，还有一部分没有“背景”得到晋升。
所谓“贵人”，是指在层级组织中职位比较高而且能帮助他人晋升的人。纵使顶头上司能作为提携者，若是更高阶层觉得他们的“头儿” 已经达到不胜任阶段；那么上司的上司就是您的“贵人”了。
所谓“ 赏马者”是能够察言观色，从内外发现能耐，即有信心而有潜力的人。
〖学习启示〗
人们常常形象受他人在工作或生活上帮助叫做“贵人相助”做贵人如何才能光明磊落呢？最好的方略是争取做一个“赏马者”。
3、彼德建议
●激励贵人
要认清在层级组织里，“贵人”帮助你晋升他有什么好处；不帮你，又有什么损失。当你能找到“贵人”，在你晋升上的得与失；将很大程度帮你在“激励贵人”上取得成功。
●争取多位“贵人”相助
俗话说“韩信点兵，多多益善”，单个“贵人”帮你的有一定限度；“贵人们”的交流无疑能强化你的优点，要让他们达成共识来提拔你，那你就应该更主动和积极表现了。是吗？
情景：经验老道的登上者，固然能够帮助较弱的登山者和他爬得一样高，但是这名带头人必须再往上爬；才能再提拔那后进者。然而，假使第一位“贵人”未能爬得更高，那么被提拔者势必再找一位能爬上高位的“贵人”了
因此，在别的部门下属找你的时候，也许你就是另一位“贵人”了。（各位有这样的感受吗？是否有点“狐狸学”的味道呢。人往高处高，这是很正常的心态，关键是路途上找到真正的“赏马者”。
〖学习启示〗
在下属来说，也许在有意无意地寻找着“贵人”；作为上级更应该是一位“赏马者”，在正常的工作中给予帮助；作为决策者更要注重阶层中的“瓶颈式制约”（即你的直接下属纵使已经达到不胜任，但却在那里把问题和责任往下推。这恰好说明他们在保护自己的职位。
4、让你更早达到不胜任
案例：Y先生，在大学时，爱好写作善于书法。毕业后很快找到一份培训专员的职位，协助人事行政经理干得很出色，不到一年，大家都评价他的工作“如鱼得水”后推荐晋升为经理助理，在经理带动下工作还可以。但此时，Y先生不善于组织和调节人际关系的缺点开始暴露了出来。这样工作又一年，经理离职，Y先生也就顺理成章当了副经理；开始是对各部门的摩擦后出现争执，矛盾激发出来。公司唯有下了行政命令，新招一名经理，Y先生不但不可以晋升为经理，而且不到二个月递上此致报告。
解读：Y先生从胜任→适度胜任→不胜任 正是经历了入职、初次晋升到再提拔的过程。事实上Y先生的特长在晋升后发挥不多，反而缺点明显暴露了出来，自然不胜任就更快了。让您更早达到不胜任，在企业来说，正是要充分衡量如何让适合的人做正确的事。
〖学习启示〗
作为企业更要善于发现下一个晋升职位时，他是否还胜任，如果勉为其难的。无论从成本还是管理上，都将是一种“风险”。现实情景是员工还能够基本胜任时，还能保持工作效率，否则就像案例中的Y先生一样；无论对公司还是个人都是一种损失。
