爱华网案例一： 去年（2004年）7月中接到移动客服打来摧缴话费电话，有事耽隔直至当月底才去销这张被朋友打欠费的手机卡，而两张发票的收费项目分别写着时隔一年的2003年2月到7月间的电话费和违约金合计89.54元。
当我交付100元整钞，营业员找零时很礼貌地对我讲：很抱歉她那儿没有4毛6分钱，并及时问我能否把这个零头儿转到亲戚或朋友的手机上？
案例二：
日前，同样陪朋友去移动营业厅手机卡消户，本需找回XX.69元，然，如上例：整数找回独剩0.69元未付，营业员称“找您XX元行吗？我这儿没有6毛9分……”稍稍一愣之余，朋友接过钱和同时递出的宣传单“哦”了一声和我相继走出大厅……
……
当然，我们可能和很多人一样，不会因为这区区几毛钱去大大肆褒贬，但从服务的角度出发，小的事情同样会引出大的文章。
抛砖引玉，以小博大，持观点如下：
其一，服务的时效性。就其而言，一般性的服务应包括售前、售中、售后三种，而例一中去遇到的就是一则明显的售后跟踪服务不到位的案例。事情的发生和处理相隔时间过长，对于商家而言：有款项难以追回的风险；对于消费者而言：第一，感觉自己被忽视，第二，对于类似问题，从心理上不愿为“过期的帐单”而付款（哪怕是出于自己的过失），从而导致一种对商家在下意识中的不满和抵触。第三，感觉自己被“涮”了（因为很多朋友告诉我：这种情况下不用理它，不去付费也没关系，过一段时间就会不了了之的，很多人都是这样做的）。
其二，服务的技巧性。服务不是纸上谈兵，更不是一成不变的条条框框，而是一种在面临实际问题的真实回应。同在例一中，当营业员在我一时的不知所措间，提供这个简单而有效的处理意见，且不管它是公司培训的到位还是她的“灵机一动”，总之既简化了作业流程（哪怕是任何一方的），又化解顾客的尴尬，同时更让人“被关怀”的感觉油然而生并心存一种潜意识的“感激”。而这种效果也正是服务的真谛。
其三，服务的意识性。我们在谈服务，而服务的第一要物是――要有一种服务的意识，在例二中，当我们面对着与先前同样的问题，而得到不同的答案时，在尴尬之余又明显地多了种反客为主的不情愿的――服从。从而做为顾客而言，所能做的除了调侃以解嘲之外，再有的恐怕就是更大的反感了。试问：先入为主地为顾客做决定，你的服务意识在哪儿？
那么，综合以上三点，清晰可见：时效、技巧、意识三位一体对服务的最终结果――顾客的满意度，起着至关重要的作用。顾客的这些无论是在下意识还是潜意识下的感觉在一般的情况下是不会直接告诉你的，而比较通用的方法就是以不消费或少消费做为回应，从而直接造成了商家不自觉的顾客流失。
然而事情虽小，但据相关统计资料介绍：当一名消费者对商家满意的信息向三个人传播时，同样会对不满意的信息向八个人宣传。且不管其数据是否可靠，但潜在的影响则应是不容忽视的。那么，如何去做好服务，个人认为针对以上所提三点，做为商、超类企业则更应从“内功”着手：
第一， 经营及决策者对服务部门的定位。
做为高层（或称之为“游戏规则的制定者”），从全局出发，如果把客服部门定义为：仅是做为象征性设立而存在于销售系统之外或是处于销售循环最末，单纯从事售后服务等工作“赔钱部门”。那么，必然出现：部门重视不足→管理鞭长莫及→员工轻视本职工作→终端服务不到位→顾客满意度及消费倾向度无形中降低→营业额损失等等的一个恶性循环。反之，如果客服部门定义为“赚钱部门”，则结果将会与之相反。
第二， 从工作流程强化管理。
员工培训中，把典型问题及解决方案做为重点之一；真正利用班前及班后会及时发现、反馈及解决问题；做为部门主管，做好上下级间有效沟通的同时做好同兄弟部门间的信息传递（包括顾客对商品偏好程度、服务要求及问题反应等各种相关信息的采集统计及分析等等）。
第三，强化服务部门员工工作能力。
能力的体现在于防患于未然，在于解决实际问题。在流程的基础上重点强化细节，如在一定物质或精神奖励的前提下让员工做好工作日记和周记，把新的问题在会上做统一回馈及答复，从而既提高员工工作能力又填充培训以积累服务经验，则事半功倍！
第四，提高服务意识。
意识，作为决定行动的重要因素不容忽自不必说，在工作中，员工的服务意识也是同等重要。当然，此种素质的培养又不是一朝一夕能完成，它需要一个大的环境，需要企业文化及理念的包容及强化，而首要的是作为管理和决策层要有这种意识。
总之，处在一个 “终端为王”的市场环境中，当竞争越来越激烈、产品及价格越来越趋于同质化的前提下，愿我们企业的管理者：在认真做好服务，做好服务的细节，做好细节的每一步下认真走好每一步！
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