爱华网在很多企业还在从概念上讨论知识管理时，除了跨国企业外，联想、三九医药、郑州宇通客车、天津天狮等国内公司已经从口头上的讨论走向了实践。“知识管理适用于各个业务领域。”深圳市蓝凌管理咨询支持系统有限公司咨询师夏敬华说。
谁需要知识管理？
CM：您认为一个企业到了何种程度，有进行知识管理的必要？或者哪些行业有这方面的需求？
夏敬华：有人说，知识管理只是咨询业等知识密集性行业有用。但我知识管理是未来任何行业、任何企业的基础管理手段。从KPMG的2002-2003的欧洲KM调查报告也可以发现，知识管理已经应用于各个业务领域，机会没有一个业务领域没有因为KM的实施而得到改善，服务、营销与销售、运营、人力资源、R&D是目前得到最多应用的环节。
如何进行？
CM：如果一个企业打算引入知识管理，需要做哪些方面的准备？
夏敬华：知识管理即通过管理和技术的手段（+）将人（P）与知识（K）充分结合，并通过知识共享的文化（S），使知识的价值成指数级提升。因此，若打算引进知识管理，除了要在认知层面做基础的理念导入和培训外，还需要评估自身的“知识”现状、“管理”（技术、管理机制、文化）现状，在认清现状的基础上才可能找到发展的方向。
CM：作为一个专业人士，您能详细介绍知识管理如何进行，包括哪些方面的内容？
夏敬华：首先要找出知识管理推动中的主要障碍，并由此来设计系统的推动方案。根据我的体会，觉得在知识管理的推动中主要存在三种障碍，即视而不见、见而不行、行而不达。
视而不见，主要是“不知道”的问题，目前国内还有很多企业不知道什么是知识管理。见而不行，主要是“不能够”的问题。对这些企业来说，需要引进外部的知识管理专业服务机构来辅助他们来进行知识管理规划和实施。行而不达，则是“不愿意”的问题，企业已经走上了知识管理之路，但总有人不愿跟上。在这个方面，既需要借助IT手段让知识管理能够切实落地，也要关注知识管理配套管理制度，关注知识管理的效果评估。CM：一个企业的知识管理如何落地的？
夏敬华：一个企业知识管理需要落地，是和业务紧密结合的，关键是要抓住推进知识管理的一个重要原则，即知识管理以战略为引、流程为体、知识为纲、技术为用。
战略帮助企业解决“做正确的事”的问题；流程帮助企业解决“正确地做事”的问题；但流程的每个环节已经有了哪些能力和知识，还需要具备什么的能力和知识，则是需要详细梳理和分析的，这就是知识为纲的含义；梳理出来的能力和知识应该如何来管理、怎样来提升，还需要设计出系统的解决方案，而IT是其中的重要支撑手段，这就是技术为用。
惯性保持
CM：在管理咨询公司撤退后，企业如何自我维持一种知识管理的惯性？
夏敬华：对于企业来说，知识管理只有起点、没有终点。让企业能够自我维持一种知识管理的惯性，首先需要在知识管理的“技术”、“管理”和“文化”方面全面渗透；有合适的技术平台、有良好的管理机制、有明确的文化愿景。
此外，还有以下两点，知识技能转移，即企业上知识管理咨询项目，不仅是买报告、买软件，也是在学知识、建队伍，企业应该要建立起一批知识管理专业人才，作为内部顾问将知识管理持续推动下去。员工转变促成——知识管理相对于ERP等系统的实施，更软性化，更关注员工行为习惯的改变。CM：您认为下一步知识管理的趋势是什么？
夏敬华：可以预计，对知识管理的研究和应用将会出现了以下几个明显的趋势特征：知识管理将越来越成为一种基础管理手段，就如人力资源管理、流程管理一样；其次，知识管理将越来沿着行业纵深、结合业务进行深入应用，结合各行业的特点和不同的业务领域，向业务导向型知识管理方向发展；最后，围绕知识管理的产业链将渐趋明显。
