爱华网国内很多房地产企业一年只能运作一、两个项目，究其原因，还是项目管理没有做好。相较于单个项目的管理，多项目管理要复杂得多，它必须解决在诸多项目中平衡资源、对不同的项目采取不同管理方式的问题。而万科的“均好”之道为我们提供了一个模板。
曾经有人对《圣经·创世篇》做了引喻：“第一个项目管理的从业者是上帝，他给了自己6天的时间，在此期间创造了世界，然后让亚当进行操作管理，亚当很快就完成了第一个毛坯。”虽然和公司的项目经理不一样，但是，上帝对时间——“6天”和资源进行了定义。
事实上，今天的企业对多项目（或项目组合）的综合管理更加重视。因为每个组织都会同时有N个项目并发进行，但是组织的资源是有限的，每个项目给公司带来的收益也是不同的。
“让我们来画一棵树，先描出主干以代表利润，将利润生成所需要的两个因素——销售和成本画成主干上的两个枝桠，然后分别在销售和成本这两个枝桠上，寻找与它们相关的价值因素画为树叶，不停地寻找相关因素，直至最基本的价值单位。现在，一棵生机盎然的大树出现了！画出了树的全貌，你就能顺着主干找到那一片最关键的叶子，反之沿着树的神经末梢，又可以清晰地找到主干。”这是美世北京分公司总经理王宪亮为记者描绘的价值树图形。
通过这个价值树，我们可以轻易地发现整个企业的利润构成涵盖了从主干到树叶的每一个部位。利用价值树的理论来研究项目管理，即将项目的管理与企业整体利润实现结合起来，放在整个企业系统中，才会更有效。
克隆推进产品
“很多房地产企业依靠单个、少数几个项目，项目的运作周期较长，盈利直接受销售期影响，从而业绩浮动明显。而这一点在万科并未得到体现，这表明，万科已经完成了从项目型公司到公司的转化。”万科集团总经理郁亮对记者说。
恐怕万科是国内最早用移植的手段，把产品复制到其他城市的房地产企业了。这个时间的标记是在1992年，名称：“城市花园”，首站为北京。提起为什么要用复制产品的方法来推进时，郁亮说，“原因很简单，万科当时没有那么多的人。”
从1992年将上海的城市花园复制到京、津、沈开始，万科有意识地将各种产品类型复制到它战略地图上的多个城市。复制使项目运作的时间、质量、成本得到了有效控制。不过，在复制的过程中，他们也会依据不同的地域特点及客户的需求有所创新。
1992年的城市花园特点是：厅大，卧室小；每扇窗子打开都看到绿地。设计师来自新加坡，在最初做上海城市花园的设计时，对朝向问题并未注意，设计成朝北户型。后来将其复制到北京、天津以后，依据当地的气候和特点，万科在调整朝向以外，还加厚了墙壁，扩大了房屋面积。如今，带有万科“城市花园”标记的建筑遍布上海、北京、天津、深圳、桂苑等各大城市。
同样，他们将深圳的四季花城复制到广州时注意到，所选地块附近有两座山，风景宜人，但是在项目规划中的红线以外。于是，万科把它们租下来，并向前来看房的客户诚恳地说明。由于世纪花城在广州卖得非常好，与此同时，其升级版万科城已有超过今年计划预售套数3倍的3000名客户登记。紧接着，万科城还会有升级版“第一花园”出现。
万科已经形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。当然，与最初的想法不同，今天万科复制产品的立足点在于：同一产品系列会有一样的价值点和诉求。
总体把握资源
“万科的均好性，即从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队，到产品生产、公司文化、品牌价值，目前仍是最具有竞争性的。”冯伦在《学习万科好榜样》中这样写道。
“均好性是万科近年来一直注意把控的。”采访中，均好性一词也被郁亮拿来引用，并把在多项目管理中的均好性大致圈定为投资决策、品质、客户承诺、品牌等多个方面。
多项目管理的核心问题是，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。解决资源（人、财、时间）问题是解决多项目管理问题的关键。根据战略需要，万科会在最具潜力的地方投资。资金的分配权由总部进行掌握，是否分配，如何分配，要依据两个条件：第一，是否符合战略规划，否则即使很赚钱的项目也会放弃；第二，项目是否能够赚钱，有无合适的人去做？而同时，做好品牌，使万科的产品迅速被市场消化，也保证了资金迅速回笼。
品质是万科最注重的内容。在万科，对产品的品质掌控涉及到两个部门—规划设计部和工程管理部。这两个部门在万科都采用垂直管理系统，同时通过一整套的规范和流程加以保证。今年，万科启动“磐石行动”，倡导精细化和零缺陷质量文化。
“对客户的承诺”是万科第二个要把控的重点，不仅聘请盖洛普公司为其进行客户满意度调查，还从细节入手：售楼书的说明要写准确，沙盘的模型要做精确。与此同时，从两年前开始，万科还对小区红线外的任何不利因素予以披露。万科通过客户满意度调查和投诉万科论坛两个重要的途径了解客户的反馈。分公司需要及时汇报亟待改进之处，并要加以落实。这些并非流于形式，而是直接与奖金挂钩。“没有比投诉论坛里的评议更直接、尖锐的了，而这些评论，万科的对手、同行以及客户都能够看到。”郁亮每天的第一件工作就是查看论坛留言，无论是出差、开会还是出国，鲜有例外。
据介绍，《万科住宅标准》也即将出台，与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》一起，构成万科设计标准化体系。“标准化是实现均好性的基础。”郁亮强调。
品牌是不可能有生命的，但是品牌的消费者却有，他们会长大、成熟并且老去。万科的品牌也是不断变化的。“1993年～1996年，万科把品牌定位在‘与众不同’，从提供与众不同的产品与服务上切入。而从1997年～2001年这段时间，万科开始把重点放在成为消费者心中的‘放心房’上面。”同时，郁亮也很清醒，“万科的品牌虽然比较响亮，但从总体上看，中国房地产企业的品牌塑造，仍处于起步阶段。”2001年开始，万科有意识地将品牌做成一种体验，提高客户的忠诚度，使产品跟随家庭而成长。
沟通弥补集权
万科的集权式管理早已被业界所熟知，主要体现在，总部拥有资金调配权，财务信息及时上网；拥有人事任免权和投资决策权。而这种集权式的管理模式也时常被认为缺乏灵活性、压抑了一线人才的上升。不过，相对于其他一些企业区域公司出现的不规范运作、任人唯权等现象，万科的集权式管理又显得相对规范。与此同时，万科也在寻找各种方法来弥补集权式管理模式带来的不足。
世界无时不在变化中，当企业组织规模越来越庞大，层级增加时，信息的扁平化能够增强对外界变化的快速感应能力。微软有一套“数位神经系统”，它最大的好处是能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，不会等一级一级汇报上来，问题大到无法解决时才被决策者发现。而万科采用信息扁平化管理与此类似，假设头天某区域项目小区漏水，第二天区域分公司和总部都会知道。在万科，不允许有任何信息的截流，这在一定程度上弥补了由集权带来的灵活性的缺失。
杰克·韦尔奇曾有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”在万科，内部交流十分频繁。通常，每月都会有月度会，以及时跟进项目的进展。每个项目都会有相应的指导书，对重大节点有时间要求，对没有按要求做到的项目会及时进行调整，总部会协同地方的设计、工程、营销等专业系统共同解决。万科鼓励内部交流，在工作流程上也力求民主。如当北京公司做项目规划时，总部会把相关人员调到总部一起工作。同时还鼓励员工在不同的公司之间，在总部和一线之间进行交流。而总部对分公司的培训要求则是强制进行的，以使每个专业系统都用同样的话语。
“如何提高运营效率，这个问题我已经思考了半年。”郁亮说。据2004年中报披露，深圳万科在去年房地产企业资质评审中连续六年获得一级综合资质第一名，而万科的净资产收益率为11%～12%，投资回报率为18%，这在业内并不是很高水平。现在，万科正采用各种方式提高运营效率，如通过简化流程，提升区域公司在业务方面的决策权。
郁亮说，万科会把业务自主权逐步分配给已经具备一定专业水平且具备均好性的分公司，同时用有效的考核体系进行跟踪，通过考评运作过程中的设计变更率、返修率等因素来进行监督，并对授权和收权及时掌控。
