爱华网在中国的房地产行业里，许多企业在市场空间巨大的背景下迅速发展膨胀，无暇顾及企业内部的管理建设，与其他工业体系的企业相比，中国房地产企业的管理还处在相当粗放的阶段。而作为中国第一大房地产开发企业的万科，在内部体系的流程化和精细化方面，做了很多领先的尝试。2012年，《商学院》杂志的“走进名企，标杆学习”带领读者走进深圳万科总部，探讨万科在人力资源管理和产品创新方面的理念和策略。 以业务为导向的人力资源管理 万科总部人力资源总经理周为认为，以万科公司28年以来的经验来看，人力资源与企业的战略和文化有高度的相关性。在万科，一切管理都在为经营服务。自1984年成立以来，万科经历过多元化、专业化和精细化三个发展阶段，在每个阶段中，人力资源管理都与当时的业务需求相贴合。现在，万科的人力资源管理包括招聘、人才发展及配置、组织发展、绩效管理、薪酬政策、人事运营、员工关系、企业文化和培训九个部分，这是经过多次调整和转型之后的结果。 周为介绍，在万科发展的初期(1984～1993年)，前端业务呈现多元化的发展模式，最多时万科曾拥有近百家公司，横跨几十个行业。当时人力资源的工作就是发工资、办证件、招员工，随着业务逐步地集中于房地产开发，原来的人事管理转型成为人力资源管理，从管“事”转为管“人”，将人视为可发展的资源，以“探索”、“转型”和“服务”为核心理念。 自2001年开始，万科进入业务“精细化”的发展阶段，人力资源管理也开始转型，被定位为“管理层的战略合作伙伴”、“公司变革的推动者”、“方法论的专家”，人力资源部门在项目的策划阶段拥有一票否决权，即如果人力资源总经理认为一个项目的人力资源保障跟不上，投否决票就可以中止项目，这也是整个万科公司中唯一的一票否决权。 在这个阶段，人力资源管理引入万科通用资质模型——包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情等九个维度;领导力资质模型——包括伙伴关系、客户导向、市场敏锐、股东视角、协同一致等维度;以平衡计分卡(BSC)为中心的绩效管理，全面回报的薪酬理念，以及专业化的培训体系，管理员工职业生活的各个方面(如图1)。 在不断专业化和精细化的过程中，万科也在专业的管理工具和房地产行业的实际情况之间不断地寻找平衡点。以应用于一线公司管理层和员工的绩效管理工具平衡计分卡(BSC)为例，系统中虽然纳入了关于客户满意度、服务的各项标准以及员工快乐程度等考核指标，然而，在很多情况下，某一部分的考核分数会受到很多外界因素的影响，比如由于房价下降而导致老业主的不满，从而使客服部门的考评分数降低等情况。周为介绍，在实施过程中，万科逐渐意识到绩效管理系统更多是代表着一种思维方式，关注员工，客户和环境友好等因素，将企业真略目标与企业业绩驱动因素相结合分解到各个具体部门，而不仅仅是用来计算工资和奖金。 在薪酬体系的设定中，除了常规的现金回报，非现金回报，包括身心环境、福利和发展空间等，在万科，各种户外运动都受到鼓励，总部管理人员也会为每年新招聘的毕业生带队组织爬山、郊游等户外活动。在万科总部的多功能报告厅里面，我们看到座椅都被设计成较窄的尺寸，以此来提醒大家要多运动，保持身体的健康。 除了理念和制度的创新，周为也与读者们分享了万科人力资源部在具体实施方面的一些管理案例。自2000年起，万科开始发展招聘应届毕业生的“新动力(new power) 项目并形成特别品牌，2007年，这一项目延伸到海外，与世界一流大学建立起长期的人才引进和合作体系，现在，万科已经吸纳到来自哈佛大学、牛津大学、东京大学等学校的毕业生。万科每年都将这些年轻人集中起来，成立“新动力”训练营，训练后分派到各公司，对他们进行评估和长期培养。 同样是在房地产市场最热的2007年，万科又提出挖掘成熟管理人才的“007”计划，目标定位在管理过比万科更大规模企业，并且经历过重大企业变革的管理人才身上。可以说，万科一路成长，根本上依靠的就是以职业经理人为核心的人力资源管理体系，如周为所说，万科是由职业经理人驱动的公司，可以由职业经理人团队决定自身的发展道路，并一直走到今天。 可持续发展的产品创新 想象中，房地产这样的传统行业在研发上投入和速度会远不如IT行业。但在万科东莞建筑研究基地，我们看到了万科在新材料、新能源和住宅产业化方面的研究进展，基地包括实验楼区、生产研究区、展示接待中心、景观研究区、内装研究区、辅助功能区等区域。在参观中，讲解员向我们介绍，万科每年在研发方面投入1亿元人民币左右，关注行业前端的新技术进展。 万科的物业服务在行业内一直有较高的知名度，在产品的发展和创新方面，万科划分出五个方向，即坚守底线、领先半步、影响产业链、研发储备和下一代平台，并在每个方向上配有专门的研发人员。 坚守底线：质量和健康管理 坚守底线，即指坚守产品性能底线，避免由不合规带来的风险。对于房地产开发商来说，工程质量是最重要的底线。现在，超过1000万平方米的开发面积，对于质量管控来说是个很大的挑战。对于单个项目，万科曾经采取过集中检查的方式来控制质量，但是，当发展规模越来越大，就需要引入更多的管理手段。2009年，为了从制度上保证工程质量，万科开始推行实测实量，同一片墙面的平整度要通过三四次的测量才能保证。这一措施的效果就是，从2009年到2012年，工程质量检测结果逐年上升。到2009年第四季度，万科的产品合格率从原来的81%上升到93%。 万科的第二条底线是产品健康。从2007年开始大规模推广的全装修，到今年， 全装修的拟交付套数为总交付套数的85%，这就意味着集团主流产品的室内环境将成为影响产品质量的重要因素，同时也是客户最关心的部分。在2010年，万科开始建立室内环境实验室，2011年建成，万科已经有能力独立对于室内环境质量问题进行检测及研究。可以说，在推行全装修，提升产品附加值的同时，万科在质量和健康方面也有充足的准备。 “领先半步”为了与竞争对手相区分，万科在产品理念上采取“领先半步”的策略。 全装修就是这一理念的体现之一。从2007年开始推广的全装修，到现在已经有8万多套交付量，在a、b、c、d四级装修标准中，c级装修占到76%，这意味着装修是可以进行统一采购。以墙砖为例，在200多个项目中推行装修集中采购之后，原来的1000多种墙砖减少为6种，集采和部品标准化带来的成本优势是其他开发商所不具备的。 对于万科来说，技术上的领先除了为客户提供价值之外，对于行业发展趋势的把握也会得到政策层面的支持。绿色三星的技术在住宅项目中的广泛应用——万科绿色三星住宅项目的数量占到全国总数的50%以上，而在今年5月份，国家出台政策，为绿色三星项目提供每平米80元的补贴。此外，万科拟在新疆、上海和杭州三地试点推出的高舒适度住宅系统，是另一个技术领先的起点。 影响产业链：工业化进程降低企业成本。从2003年以来，万科就开始推动工业化建造，无论在产品质量还是社会效应方面，工业化建造都代表着建筑业的发展方向，这一趋势不仅会改变产业链中传统设计、构件生产、部品供应和运输等环节的模式，更重要的是，在人力成本不断飙升的今天，工业化建造可以减少现场工人的数量，降低成本，减少建造过程中的资源消耗和垃圾排放，并缩短施工周期达20%以上。从2005年到2010年，万科完成了六座工业化建造实验楼的落地工程，并由此发展出万科工业化体系——VSI体系。2011年，万科以工业化建造的方式参与了深圳龙华保障房项目的开发，与其他两家采用传统方式的开发商相比，万科的项目提前了半年以上完工。 研发储备。去年，有关极小住宅的一条微博在一周之内有过万转播，显然，这种总价低而功能齐全的小型住宅将是未来市场的一大热点，在看似小的背后，是对客户需求的真实理解。万科将这种住宅的客户定位为毕业两到三年的年轻人，年龄在25岁以下，一般采用租住的模式。通过对这个人群的研究，研发团队确定住宅的各部分功能、室内材料和空间分配等特性。 另外，万科还专门招聘植物学方面的专家，在调研全国的项目的景观和植物情况后，在基地内进行独立育种的工作，现在已有三万多棵苗木，这些独此一家的特殊品种苗木在未来将进入万科在华南的各个项目，构成万科房地产项目的新亮点。 下一个平台。万科认为，以工业化方式建造的可变住宅将是未来住宅的新模式。在一个立体可变的空间里，可以从单身的一个人一直住到三口之家，随着家庭成员越来越多，室内可搭配的立方体空间也可以随之增多，厨房、卫生间、卧室等空间和相应设备，都可以通过各种接口选配和连接，也就是说未来的客户可以通过模块化的自选配件来设计自家空间。 万科的未来可变住宅将在筹建中的北京绿色建筑公园中出现，北京绿色建筑公园是万科暨东莞研发中心后的第二个研发基地，不远的未来，北京绿色建筑公园将成为代表国内国际最高水平建筑技术的研发示范基地。 Q：您刚才提到“新动力”计划，是由总部人力资源部招聘毕业生分配到地方去，那么万科总部的人力资源部门如何向一线公司进行人才输出，有没有具体的指标? A：我们没有向一线公司每年输出人才的固定指标，人力资源部门也没有进行相关的绩效考核。“新动力”是万科针对应届毕业生的招聘品牌，公司会对各地高校的人才情况一直保持关注。
Q：万科公司人力资源部的总体结构是什么?管理人员任免的程序如何? A：在总部，人力资源部有20个人，在一线公司约有100多人，处理一线公司薪酬、绩效和培训等几个大业务版块的日常工作。在任免方面，对于分公司部门副经理级别以上的升职，需要分公司经理向集团人力资源部推荐，由我们共同决定是否任命。
