爱华网随着全球经济一体化进程的加快，特别是WTO带来了更加开放的市场环境。当越来越多的商业壁垒被打破后，一些国外大型连锁企业正跨过了有形的国界，在全球商业范围内不断开疆越野，重新构筑起自己的商业帝国。 2001年，全球最大的零售企业沃尔玛以2189亿美元的销售收入超过埃克森成为全球最大的企业。这一变化不仅仅对沃尔玛来说意义非常，对全球零售业来说则标志着开始进入了新的阶段。这一年也因此成为零售业和制造业实力制衡变化的分水岭。2002年沃尔玛零售额上升12个百分点，至2465.25亿美元，再次蝉联世界500强之首，比第二位的通用汽车的销售收入高出近600亿美元。甚至有人预言，鉴于折扣连锁店在全球的发展势头，沃尔玛的强势地位或许将永久持续下去。 事实上，不仅是沃尔玛，世界第二零售巨头家乐福也进入第35位，在2002年世界前100强中，零售企业就占了7个，在500强中更是达到了37个之多。零售业的崛起决非偶然，随着产品供需比的不断扩大，商业资本对话的实力的也日益增强，特别是消费品制造商开始越来越依赖于流通渠道，零售业的突飞猛进也就不难理解了。也正是这个原因，越来越多的企业加入这一领域，使得零售业的竞争也变的空前激烈。King＇s、MammothMart、W.T.Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre等一批连锁店都在这期间破产或被收购。除去外部的原因， 零售企业自身的核心竞争优势才是长寿不衰的关键。那么究竟是什么成就了沃尔玛的奇迹？ 很多人认为沃尔玛的"天天低价"策略是其核心竞争力，然而却往往忽视了沃尔玛如何保持天天低价的同时并且还能获得比同行更多利润率的原因，我们在比较沃尔玛与家乐福的经营方式时，会发现许多相同和不同的地方。 一、 开流与节流 不约而同，沃尔玛与家乐福都将发展信息流以提高效率降低管理成本，发展物流以提高商品周转速度降低配送成本作为企业的核心竞争力。正是占据信息不对称和成本不对称的优势，沃尔玛与家乐福保持了比之同行更快的发展速度。 两家企业都建有自己的企业专网，通过网络进行采购、提高效率降低管理成本，而沃尔玛更是将企业专网效果发挥到了极致，上世纪80年代初沃尔玛花费数亿美元从美国休斯公司购买了商用卫星，实现全球联网。通过卫星信息交互系统，沃尔玛总部可以在1小时之内对全球4000多家分店每种商品的库存、上架量和销售量全部盘点一遍，总部的会议情况和决策都可以通过卫星传送到各分店。沃尔玛还拥有1000多名软件工程师，以使开发出来的系统更符合自己的实际需要。并且采用商品条码技术代替大量手工劳动，利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。在对商品的整个处置过程中总计节约了６０％的人工。据统计，平均每名员工一年能够为沃尔玛贡献18万美元的高值，如果没有这些先进的计算机信息技术是不可想象的。 先进的采购中心和配送中心是沃尔玛与家乐福制胜的另一法宝。沃尔玛创造了零售供货的新模式，直接从工厂进货，使流通环节大为减少。沃尔玛号称永远比对手多2.5%的利润，这2.5%的利润即是物流费用中节省出来的，沃尔玛有30家为美国本土商店服务的配送中心，为国际商店服务的有12家。每一个配送中心都相当于23个足球场那么大。沃尔玛设计并完善了与之配套的物流管理系统。其零售分店从在计算机上开出订单到货物上架的平均时间只有两天，而其他竞争者大约需要五天的时间。高效的分销管理大大降低了沃尔玛的运输成本，也确保了沃尔玛的低价优势。同时沃尔玛自己还拥有规模惊人的运输车队，包括2000多辆越野拖拉车和11,000多辆拖车。从任一个中心出发，汽车只需一天就能抵达它所服务的商店。借助沃尔玛的卫星全球定位技术，还可以随时调整运输线路，极大的提高了运输效率。沃尔玛把货品送到商店的成本低于3%，而其对手却要付出4.5%到5% ，奠定了沃尔玛在成本上的领先地位。 二、规模化扩张 全球采购中心和物流中心的基础是实现规模化，否则不仅无法降低成本，企业还将背上沉重的负担。沃尔玛和家乐福都将规模扩张作为自己的发展战略。目前沃尔玛在全球拥有四千七百多家门店，其中海外有一千四百余家。而家乐福则在全球拥有九千多家门店，其中海外就有5000多家，这主要是因为双方的市场战略重点不同，由于美国本土市场的庞大，沃尔玛长期采取深耕本土的策略，直到上世纪90年代初才开始进军国际市场。而由于法国政府对国内大型超市企业扩张限制十分严格，家乐福在七十年代就走上了海外扩张的道路。所以无论在总体数量还是在海外数量上家乐福都要远远超过沃尔玛。但是在销售收入和利润额方面情况正好相反，沃尔玛均数倍于家乐福，可以看出在平均单店规模和质量上沃尔玛要更胜一筹。 沃尔玛对此认为自己的成功主要基于两个方面：一方面是将商店设在偏远的农村地区和小城市，这一区域不为其他大型公司看重，因此几乎没有竞争对手，并且在这一区域开店的成本要远远低于大城市中心。加之美国消费者家庭轿车十分普及，沃尔玛的低价策略使商店能辐射到周边几个小时的车程范围内的市场。另一方面是在扩张的模式沃尔玛采取由内向外、单点进入、稳扎稳打的策略。在农村或小城镇设店，然后利用其积累的品牌影响力再向周边一县一县的设店，由一个县到一个州，由一个州到一个地区，再由一个地区到全美国，再从美国扩展到全世界，这与当年中国革命采取的"农村包围城市"的战略几乎如出一辙。 而家乐福则采取了"多点并进、迅速扩张"的方式，同时在多个城市布点，然后迅速进行规模扩张。以进入中国市场为例， 1996年8月沃尔玛在深圳市首次开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店，之后便将重点放在了适应当地市场和培养本土管理人才方面，2001年以前沃尔玛仅发展了8家店铺。从2001年开始沃尔玛才加快了扩张的速度，2003年时达到23家。而家乐福1995年进入中国市场后，短时间内便在北京、上海和深圳三地开设大超市，利用两年的时间完成了内地市场的导入和调整，初步调整完成后，从1997年开始，家乐福在中国大城市进入高速扩张阶段，2000年已在15个城市开设了20多家店铺，到2003年家乐福在中国共拥有35家门店，速度可谓惊人。由此在零售界产生沃尔玛扩张模式和家乐福两种扩张模式，对于这两种模式的孰优孰劣，业内有着不同的看法，随着两者市场区域的交叉重叠，沃尔玛和家乐福的在中国的交锋也将日趋激烈，不可否认的一点是他们在中国扩张的步伐也会越来越快。 三、 本土化经营 为了保证开业后一定能吸引当地消费者，使之成为长期的忠诚顾客，两家企业都非常注重本土化经营。在每开设一个新店前，都要进行长期细致的市场考察，比如当地的生活方式，收入层次、消费水平，人口规模、增长速度，居住条件，宗教信仰等都在考察之列。并与当地行政部门建立关系，着手选择商品供应商。经过周密细致的准备工作后再进行开店营业。 在商品选择方面，沃尔玛与家乐福都尽力迎合当地消费者的需求，在各地门店本地区的商品都会占到相当的比例，并且在销售方式上尊重当地消费者的购买习惯，比如在巴西家乐福分店中鸡蛋按照当地习俗没有层层迭加,而是单层放置;同样,在中国分店中蔬菜采用斜切或竖切法,而不是采用欧洲的横切法。正如家乐福首席执行官伯纳德指出的那样："一个零售分店就是它所处国家的缩影,该分店必须适应当地的文化氛围。" 四、 多种业态形式 在沃尔玛的全球四千多家门店当中，沃尔玛商店、沃尔玛购物广场都有上千家的规模。山姆会员商店也有近千家，此外在美国本土还有沃尔玛社区店近百家。而家乐福旗下也拥有家乐福、冠军标准超市、迪亚折扣店三大品牌。这种做法使沃尔玛与家乐福既可以根据当地消费环境因地制宜选择最佳的业态形式，同时多种业态还能够覆盖高中低各个消费阶层，从而为自己获得最大的市场空间。沃尔玛与家乐福对所在地零售业带来的冲击显而易见，比如沃尔玛山姆会员店在石景山的开业，使得另一家世界零售巨头普尔斯马特不得不将石景山会员店改成诺玛特非会员制超市，避免与之正面冲突。 五、 与供应商关系 虽然沃尔玛与家乐福都宣称与自己的供应商结成长期合作伙伴，但实际上他们却走了两个不同的方向。 最近一段时期，家乐福一直麻烦缠身，先是因在国内违规开店被中国政府责令整改，然后又是上海炒货协会率众以断货群起攻之，指责其盘剥供应商，迫使家乐福不得不做出让步。家乐福第一个将进场费制度引入中国，并被国内商家学来奉为圭皋。但是自己却连连被此所伤。在零售行业就赢利方式而言形成沃尔玛模式和家乐福模式，前者是通过绕开中间商大定单方式获得供应商的超低供货价格，并以先进的信息和物流系统降低一切可以降低的成本，从而获得比对手更多的利润空间。而后者一方面通过规模采购降低进货价格，另一方面还通过收取进场费和咨询费来挣取利润。 沃尔玛选择供货商时主要看两个方面：质量和价格。即所提供的商品必须质量优良，符合所在国家的各项标准和要求，并且所提供的商品价格必须是市场最低价。另外还要求供应商能够满足大批量订单的需求。在接到沃尔玛订单后，发生供应短缺的问题，应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。关于供应商提供的折扣有如下几项 A. 年度佣金：商品销售总额的1.5% B. 仓库佣金：商品销售总额的1.5---3% C. 新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助 D. 新品进场费：新品进场首单免费 而家乐福的扣款中则有 A、 无条件扣款：第一年扣掉供货款的４５％、第二年扣掉供货款的２４％。 B、 无条件折扣：全年含税进货金额的３．５％，每月从货款中扣除。 C、配货费：每店提取３％。 D、进场费：每店收取１．５万元，新品交付时扣除。
E、条码费：每个品种收费１０００元。 F、新品上柜费：每店收取１５００元。 G、老店翻新费：７５００元／店，由店铺所在地承担。 H、新店开办费：２万元／店，由新开店铺所在地承担。 除此之外家乐福还有很多收费项目，但令供应商抱怨最多的还是合同之外的收费，一个最明显的例子是韩国家乐福某子公司委托一家快递公司投递中秋礼品，投送中发生差错，不得不向消费者支付约10万美元的赔偿金。家乐福方面为了转嫁损失，在供货商不知情的情况下，擅自扣除了112家食品商的货款。结果被韩国有关部门对其进行58万美元的处罚。在国内除上海炒货协会率众发难外，还有一批相当知名的品牌以退出家乐福卖场进行抵制。但是在渠道为王的今天，一批企业退出之后，又会有大批的品牌来蜂拥而至。在制造商与与渠道商的博弈中，如果不能合理的处理好彼此的关系，将没有最后的胜者。 近十年来，中国的零售连锁行业得到了高速发展，综合的有联华超市，专业的有国美、苏宁、三联等，特别是在家电领域，国美、苏宁等一批连锁卖场的崛起和扩张使得家电销售渠道发生颠覆性的变革，并且这一趋势又逐渐蔓延到手机通讯、家用电脑、IT数码等领域。无一例外，这些连锁超市都将沃尔玛作为自己学习的目标。但是如果只是学到低价策略而不知道成就低价深层的原因，如果只是将"进场费"等所谓的国际规则学来，甚至再层层附加而无视上游供应商的合理利润。不仅很难成为"中国的沃尔玛"甚至连自己的稳定发展也将无法保证。我们已经看到一些供应商为避免自己的价格政策被破坏而派员工抢购回自己的产品，看到厂家派"便衣"在自己的柜台前劝顾客不要购买自己的产品，还看到商家用1块钱的空调、几分钱的电饭煲冲击市场，将经销的品牌同台摆擂捉对厮杀。面对种种怪象，在更为强大的对手已经作好布局准备进攻的今天，这种用厂家的千金买顾客一笑，屡屡烽火戏诸侯的方式还能够多久？慧聪家电市场研究所
