爱华网商业管理领域，有些经验和教训可以借鉴，有些则永远无法模仿。难以被模仿或者复制的内容，对于个体来讲，属于不可替代性，对于企业而言，即核心竞争力。 个体要想保持高不可替代性很难，因为组织有强大的能力补偿机制。而一家企业，若拥有真正的核心竞争力，比如企业氛围或者文化，往往很难短期被超越，最常见的，反倒是两种情形：要么一直被模仿从未被超越，要么即便不是第一人，也总能“后来者居上”。 自1961年拥有第一家上百间客房的旅馆至今，四季酒店集团服务至上的经营历程，深刻演绎了上述总结。并且，迄今为止，创始人伊萨多·夏普(Isadore Sharp)基于质量追求定下的服务 “黄金法则”——待人如己，50多年里已然沉淀为其文化基因，同时锻造出一套自上而下的管理机制，保证其落地和见效。此外，无论是进行开疆辟土国际化，还是遭遇无法预料的挫折危机，四季酒店都藉此扮演了业界的“奢华”标准引领者角色，并且不断推陈出新，让上述商业领域的两种常见情形，在其行业内外同时上演。 开篇>>> 索骥战略 三个十年， 两次转型 从建筑运营商 到高端酒店管理型公司 1961年，当我在建造第一座酒店时，我根本不懂酒店业。我唯一的专业经验就是建造公寓和房屋。我仅仅是一个建筑商，而这座酒店则是我要建的另一栋建筑。 1961年，一家汽车旅馆在加拿大多伦多落成，并且很快大获成功，这便是四季酒店历史上的酒店“头胎”。建造它时，年轻的建筑师伊萨多·夏普(Isadore Sharp)30岁，算是子承父业，距离从瑞尔森科技学校(现已升格为大学)建筑专业毕业将近10年。距离接管承包商父亲马克思·夏普的马克思·夏普父子公司，签订住宅、公寓楼合同，绘制建筑图纸，然后盖出实实在在的房子，也差不多同样时长。这期间，夏普积累了大量建筑运营商经验，包括租赁员工、负责销售以及融资。 真正涉足酒店业，要追溯到1955年。与新婚妻子的旅行经历，以及恰好承接汽车旅馆建造项目，让夏普有了建造汽车旅馆的念头，觉得它不难成功并且利润可观。不过，从动念到付诸实践，又经历了漫长的过程，因为要游说投资人、物色地址和建筑师、筹备开业宣传等等，时间一晃就是五六年。但当第一家以“四季”命名的汽车旅馆终于举办新鲜的开业典礼，它以出乎意料的速度收获成功。 从未想过有朝一日会大规模进入酒店业的夏普，在此前的近10年里，建造了众多楼宇，但1961~1970年约10 年时间里，马克思·夏普父子公司一共才开张3家酒店。相比单纯地承接建筑项目，建好一幢又一幢房子，开设一家又一家新店是个庞杂的工程，因此也要求更长的运作周期。夏普回忆道：“甚至在第一家四季酒店取得成功以前，我就在为建造第二家酒店寻找合适的地点。” 首战告捷予以夏普非凡自信。两年之后，也就是1963年，命名为花园酒店的第二家店在多伦多开张。紧接着一个更为漫长的新店筹备期之后，夏普的第三家酒店落在了伦敦，而且还是一家五星级酒店。它来得颇为不易，期间包括长达4年的试探、讨论、谈判，然后是约两年的建造期，最终开业是在1970年。 以伦敦酒店为起点，优异于人的服务让其很快打败了周边的众多五星级酒店。这不但是四季酒店集团(简称四季)第二个10年的辉煌战绩，也是整个四季历史上极具标志性的事件——夏普具备了转型的基础，从建筑运营商转向酒店运行商。但确切地说，这时候的四季创始人，大多数时候还认为自己是建筑运营商。真正开启第一次转型的契机，是在此后约4年温哥华酒店资金吃紧时。那一阶段，四季旗下相继新添了10家加拿大酒店，同时开启了美国市场，而1979年华盛顿四季酒店开张——这是第一家以“四季”品牌命名的酒店，也正式开启了四季自主品牌经营之路。 到第三个10年，四季品牌开始大展拳脚。在美国十几座城市都有四季酒店的身影。约在20世纪80年代末期，四季已经不满足于酒店运营商角色了，它的新目标是转型为一家高端酒店管理型公司。如愿以偿发生在1992年收购丽晶酒店，这促成了四季第二次成功转型。此后，整个专注于扩张的20世纪90年代，以及21世纪前10年，无论是北美、欧洲、亚洲，还是酒店、度假村、公寓物业(这在当时仍是一个新兴概念)，这个定型一直未变。 这30年的时间里，四季将酒店管理服务做到极致并持续保证领先。四季所定义的奢华酒店，建筑或物品是其次，金牌服务标准和水准才是所在，它也是四季经验里被誉为高准入门槛的竞争优势，因为这要求相应的人群、价值观、管理机制合力才能实现。如果在四季的质量、服务、文化、品牌这四根支柱之后，再加上一根支柱的话，如同夏普所言，那无疑是极致服务遥遥领先。 Part1 >>> 极致服务 立竞争优势 待人如己， 四季“黄金法则”确立 “只有一件事你能控制，就是你的态度。”——伊萨多·夏普 四季酒店集团创始人 夏普坚信，管理只基于一个简单的目的——取悦顾客。如果为顾客提供更多的价值，那么终将会给酒店带来利润。夏普决心把公司打造成世界上最顶级的酒店集团，但他的大多数员工并不以为然。怎么办呢? 20世纪80年代的前半部分时间，四季酒店几乎都用在了清除服务提升之路的障碍上，并且，最终与那些认为夏普“另类”、信条应遵从于公共关系部门的很多主管们，以及那些破坏四季酒店信条的主管们分道扬镳。 专注经营最好的酒店 著名管理学大师、多伦多大学罗特曼管理学院院长罗杰·马丁，曾经这么评价夏普说：“伊西(夏普的昵称)有这样一种能力——权衡两个对立的想法，随之得出一个合成的点子，这比之前任何一个都要好。”两次战略转型，也是这一评论的注脚，尽管过程一次不比一次轻松。 以第一次转型为例。早在70年代初期，跨越欧美同时在多伦多、伦敦的经营，让四季酒店得以比较传统酒店和最高级酒店的经营差异。两相比较，夏普认识到自己真正想要做什么——建造世界最顶级的酒店集团。但真正明确要转型，是经历1974年前后温哥华酒店资金风险之后。当时，四季同时投资喜来登中心、卡尔加里酒店、温哥华酒店3家，资金链在突遇通货膨胀后告急。多方权衡，夏普卖掉了喜来登中心的股份，用以解救资金超支的温哥华酒店。 这不但让夏普意识到运营风险控制的重要，还促使其商业模式转型。1977年，当成功收购芝加哥的一家丽思-卡尔顿酒店后，四季酒店转型做酒店运营商的想法明确下来。同时，酒店开发商也开始与他们合作，四季必须考虑自己的竞争力何在。 那时候，假日酒店集团已经在美国公路市场上创建了一个帝国。他们先是推出标准间，然后打出了“最慷慨的酒店”广告，成为第一家向顾客免费提供婴儿床、狗窝、饮料和冰块的酒店。万豪酒店集团则占领了另一个新市场，在城郊结合区，它填补了汽车旅馆和旧市区酒店的空白。 夏普相信，四季酒店也能做得一样好，甚至更好，前提是必须做到与众不同。“环顾四周，许多豪华酒店都是独立运营商在经营。他们轻而易举得到这些酒店，但却不能与时俱进。而那些大名鼎鼎的竞争对手，都同时经营着一流、二流、三流的各式酒店。这意味着，四季酒店将会成为美国第一家专注于高端市场的连锁酒店集团。” 两位四季的早期投资人穆拉伊和埃迪，却并不认同夏普建造世界级酒店的看法。他们觉得这是夏普妄自尊大：“你在缩小你的目标市场。你要怎么操作?谁能提供你需要的那么多钱?从来没人愿意为一间酒店客房付这么多钱。”大多数高管赞同投资人的意见：“没有其他公司这么做，看看威斯汀、万豪以及喜来登酒店。他们将酒店细分为三星级、四星级以及五星级，看看他们现在经营得多好。” 但是夏普决心已下：“我们不再满足每个群体的需求，我们将专注化，只建设高质量的中等规模酒店，不管建在什么地方都要被认为是最好的。” 他打定主意卖掉任何不能达到要求的酒店。不久，他就将四季汽车旅馆租赁给另外一家运营商，并在几年后，又把在卡尔加里以及贝尔维尔的四季酒店出售了，还终止了以色列内坦亚市四季酒店的管理。这是狠心的决策。 内坦亚四季酒店建于20世纪60年代后期，主要由夏普的父亲，以及一些想为以色列做点实业的富人朋友们出资所建。这座非常富丽堂皇的酒店，建造的初衷源于夏普的父亲，为了在他所热爱的土地上拥有第二个家，他给出了这样一个移民情感上的承诺，同时也支持了以色列的旅游业。 这座酒店很成功，每一间公寓都卖掉了。遗憾的是，它的确不符合四季酒店的新标准。 对于夏普放弃这座酒店的管理，以及将名字从他最钟爱的建筑项目中除去，父亲虽然没有说什么，但确实被伤害了。直到多年后，夏普回忆此举还非常后悔，意识到当时自己应该说“这座特别的酒店不需要达到标准”。 服务的“黄金法则”初见 那是一个痛苦的教训，教会这位创始人做决定和判断时要三思。但这件事并没有动摇他的信念——建造世界最顶级的酒店集团。这时候的夏普，完全是个有着明确目标的酒店运营商，他相信，自己在伦敦建造了酒店，也能在世界上任何其他地方成为最优秀的。 坚信的力量胜过怀疑，夏普积极推行着别人认为不可行的想法，这立刻引起又一个新问题——如何落实它们? 要知道，夏普决心把公司打造成世界上最顶级的酒店集团，除投资人、管理层的反对之外，他的大多数员工也不以为然。这都可以理解，因为当时的四季，海外只有伦敦酒店这一家，即便在加拿大，四季的酒店还没有统一命名，品牌距离家喻户晓，也还有很大一段距离。与之对比鲜明的是，那些被夏普夸下海口要打败的世界级集团，每一家都拥有成百上千的酒店。 夏普知道竞争对手会怎么样看四季酒店，但这反而让他感觉良好。因为在伦敦，被他打败的酒店都是屹立于世界顶级品牌之林的。他很清楚该怎么做：如果能够专注化经营，专门服务于一类酒店顾客，四季酒店肯定会击败那些做不到的公司。所以，在与公司主管的一次会议上，当他们问如何操作时，夏普告诉他们：“我们要以质取胜。在竞争战略上，质量是极重要的。” “但是我们如何控制质量呢?”有人问道。 “我们不是去尝试，”夏普说，“我认为质量控制是用词不当。质量并不能通过精密评价体系、检查体系或质量训练达到。大多数公司正是由于他们所谓的质量控制而失败，因为欠缺考虑顾客是怎样看的。对顾客们来讲，他们只购买那些能够最大化利用他们金钱的东西。” 四季的顾客最重视什么?夏普的线索，是伦敦四季酒店的成功经验。“根据我们所有的研究和反馈，伦敦四季能带给顾客享受、舒适的感觉，能够提供其他人没有的娱乐设施。最重要的是，我们为顾客提供其他任何人都不能提供的优质服务。 “但是每家酒店都提供服务。”员工争辩道，“看看他们的广告：微笑员工，至诚服务。” “你是对的，”夏普说，“他们都这么说，并且也经常这么做，但依照的是他们自己的标准。我们要以一种不同的方式做，并以此闻名遐迩。” 为此，夏普专门就服务事宜向麦当劳取经。在麦当劳新雇员的训练基地，夏普待了一天，在那里看他们的录像并听讲座。让他困惑的是，差不多每个月，麦当劳都要变动其电视广告，但是他们给新员工展示的录像，却至少已经有15年的历史了。 这让夏普突然意识到，一旦你有一些东西已被人们认定，你就无需反复提及;意识一旦形成，就牢牢扎根了。四季酒店的服务情形，虽然远比麦当劳复杂，但也完全可以遵循相同模式。接下来的周会上，夏普对高管们说：“我有一个想法想实施。为了管理好我们的员工，使他们可以为顾客提供个性化服务，我们应该像我们期待他们对待顾客那样对待他们。” 以质取胜从服务细节开始 主管们谁也没有严肃对待这件事，他们认为，酒店最主要的目的就是利润，法规和监管才是控制员工表现的手段。事实上，这也是当时所有商业领域的办事方式。夏普想做的，会把这种盛行的管理方式颠覆——提倡有奉献精神的员工优先使用，这在态度、理论以及实践上，都是一个彻底的转变。在夏普看来，伦敦酒店已经证明：四季的管理只基于一个简单目的——取悦顾客。如果为顾客提供更多的价值，那么终将会给酒店带来利润。 面对大家的如此反应，夏普称：“不是我们所有的酒店经理都能按我说的做，这我一点都不意外。所以，当我到我们各个酒店视察时，我总是重申‘以更好的服务为目的’，重视任何阶层的员工。”最初这段推行期，夏普像个传道者一般，常常发表激情演讲。 行业竞争这时成了夏普的帮手，因为它能激发四季提升服务、吸引市场。四季当时想了许多新点子，比如：引进健身中心以及无烟楼层;把每个房间设计得都比竞争对手的标准间稍稍大一点，而且拥有更安静的水暖设备，更好的淋浴喷头，以及为顾客量身定做舒适的床垫;提供护发啫喱、电吹风、化妆镜，房间里面配置睡袍;在食物中引进低脂肪、低糖的高级烹饪术。诸如此类，四季酒店开始重视一切细节，提供大量贴心服务，枕头的舒适度要满足每一个人，还有舒适的餐巾纸、每天新鲜的花束。 这同样不是朝夕间能全员达成一致。出于成本控制，有管理层成员就反问道：“为什么不用乙烯基塑料代替皮革呢?或用聚酯纤维代替丝绸?大多数人并不能看出其中的区别。” 夏普的回答是，“我们希望，将成为我们顾客的那些人，能辨别它们的质量优劣。客人们既然很富有，就可以有眼光、懂质量。而质量对他们来说就是价值。” 相比在内部贯彻，包括传达给所有酒店管理者、设计师、采购人员以及工程师，尤其是第一线的普通职员、调酒师、餐厅服务员、厨师、客房服务人员，以及洗碗工等，想出一个以服务制胜的策略要简单多了。 一线员工都是拿最低的工资，在大多数公司里，也是最少被激励的群体。但恰恰是这些人，决定着酒店能否提供足够五星级的服务。利润并不是商业决策的指挥棒，只是商业决策结果的证明。而服务才是决定酒店生死的环节。 每家酒店每一天，离不开每一个人 坚定专注领域和实现路径后，在一次全体总经理的会议上，夏普说：“现在，你们在管理中的挑战，就是要实现成为最顶级酒店的目标，这就要你们到金字塔的最底部，激励薪酬最少的员工，让他们自己认识到，他们不再是普通的工作人员，而是代表着公司为顾客服务，累积我们的顾客群。” 在夏普看来，通过法规或者管理来控制质量，都只能使服务机械化。“我们需要员工有能力，并且愿意应对任何突发状况，他们应该是那些能够及时出现在现场，解决甚至预见问题的人。而这意味着肩负责任的同时拥有权力。” 有些管理人员照做了，因为他们认同并相信夏普的战略会有收获。另外一些人则认为，难度较高的目标会挫伤员工的积极性，对此，夏普从自己的经验看，认为情况恰恰相反，因为员工们通常希望可以不辜负期望。不管是底层人士还是高层人士，人们内心对工作的态度都一样——尽力做好自己的工作，从而得到满足感。 还是有些总经理和高级管理人员并不认同。他们有的是不想培养那些可能成为他们的竞争对手、目前职位还较低的员工，有的是仍然视员工为一项开支。“那只是会计的鬼把戏，”夏普反驳说，“书中可能讲到，员工支出占到了费用中的最大块，但它并没有指出员工也是收入中最大利润的创造者。而且，老员工是顾客情况的数据库，新员工的行为榜样，还是系统建设的建议者——总而言之，是我们附加值的最好源泉。如果雇员真的在努力工作，那么他们就不是支出，而是资产，而且是我们的主要资产。” 在视察每座酒店的过程中，夏普与所有的经理会面交谈，看他们在培养和激励员工上做得怎样。他也与酒店基层部门负责人交谈，从而发现有些管理人员还是实行控制手段。由于利益冲突，员工的行为也一如既往，没有改观。 夏普感受到自己的想法难以被良好执行。他想要的最理想状况，是能够全员动员。这意味着不只是部分经理，而是全部经理都必须成为行为榜样，必须通过经理们的行动来传达一种理念：要致力于质量以及客户关系的提升，要把基层员工放在利润之前。公司上下必须步调一致。 虽然所有五星级竞争对手，都只是在某段时间保持着优质服务，而夏普要求，如果不能确保每家酒店的每一天都能提供最上乘的服务，四季酒店就永远不能建立起世界级的声誉。为了竞争，夏普号召公司所有人都必须学习麦当劳创始人雷·克洛克对待汉堡包的态度。因为在解释为什么麦当劳可以成为世界竞争者龙头时，克洛克说：“我们对待汉堡包的态度比其他任何公司都认真。” 强制执行 四季酒店坚持提升服务，尽管服务质量提升速度缓慢。这样的情形延续到1980年，情况仍不容乐观。当一些经理在说“这些就是我们赖以生存的价值观”时，另外一些人则继续说“算了吧”。 管理者与员工之间的信任，也是夏普心里的最大症结。他回想起自己还是一名年轻建筑商时，曾与工人肩并肩工作，一起在雨中挖渠灌水泥，当他必须离开时，工人们仍会继续工作，就好像自己还在那里，他们知道，这是夏普在信任他们的能力。眼前的四季缺乏这个，因此，在整个公司建立信任同样紧迫而必须。 夏普觉得自己已经没有时间了。优质服务不是一次事件，必须变成全公司的惯例。为了打造一个不断提供优质服务的团队，他无法容忍。夏普的第一步很清楚：在全公司自上而下灌输一个明确目标，但首先需要成文的价值观，还有一些能作为基本准则的东西凝聚人心，可以让每个员工清楚公司期待他们怎么做，并以此为出发点，所有人都能问自己：“这项交易、这个决议、这次行动是否与我们的价值观契合?” 夏普正式督办落实。每家酒店都有一个计划委员会，那就是他所要见的人。大约8个人围着桌子随意坐下来，夏普发给他们人手一份资料，要求大家讨论如何做到关爱下属，带着真诚和尊重对待每一个基层员工。与此同时，像个福音传道者般，夏普每次酒店巡视都不断地复述、澄清、延伸服务宗旨。他的工作职责，就是让每一层级的员工关注到一点：员工要取悦顾客。同时，也让所有经理明确一点：管理者要取悦员工。 夏普提出，对待一线员工就像精英团队中的成员，让一线员工设立更高目标——零错误。这样做，不是说错误可避免，而是错误发生后不要互相指责，更重要的，在于鼓励员工超出自己的职责把工作做更好，比如遇到麻烦时，将埋怨转化为新的服务机会，这样，顾客记得的不是埋怨而是成果，并是向着令顾客百分之百满意的目标靠近。 他宣布，任何人不照此行事的话就将被开除。后来，夏普不得不裁掉一些高层领导——酒店总经理以及办公室高层。虽然他们中有一些人非常专业，但是公司的价值观必须凌驾于任何事物之上。年轻一代员工替代了大多数对此有所怀疑的人，而他们都接受了夏普的想法。 强制贯彻信念，这是一个痛苦的过程，在夏普看来，这也是自己做出的最为深远的决定——对于管理层来说，毁掉信誉最快的方法就是言论上说员工优先，而在实际行为中却将他们最后考虑。与其不遵守，还不如不要提出任何价值观。 专注高级酒店品质——明确以服务制胜——为保证服务贯彻“员工要取悦顾客、管理者要取悦员工”价值观，这就是四季“黄金法则”诞生的路线。如今，它已浓缩成“待人如己”四个字，作为四季的价值核心。 而基于此建立起来的信任关系，不仅解决了最初的大症结，还慢慢塑造了员工的态度，让他们慢慢从自我保护、自我关注，转变为关注公司整体。现在，每家酒店的每个部门，都会选出一位员工代表。每月或每季度，这些非管理层的员工与总经理会面，总经理们将通报酒店的运营数据，并且告诉他们做得是好还是差。然后，这些代表们会告诉总经理，他的同事们有哪些可以使工作进展得更好的想法，比如避开潜在危机、把握顾客的喜恶、建议系统流程化，它们几乎涵盖一切有助于或有碍于工作的内容。总经理会将想法汇总给部门经理，由部门经理给员工布置任务。这样，员工几乎不会感到他们在盲目工作，或者经理不关注他们。 结语 交流是双向的。酒店总经理们所承担的责任，不仅仅是去教育员工。在每家酒店，四季都会在全体会议上把季度结果传达给大家。尤其在生意周期性低迷时期，员工倾向于假设最糟糕的情况，公司会向所有员工通报酒店的运营数据和预期。得益于开放的环境，公司总能澄清那些会引起担忧的谣言。 贯彻核心价值方面，夏普自己也身体力行。在巡视各家酒店时，他花在客户上的时间与在一线办公室的一样多。他对员工的抱怨给予的关注，如同对待顾客的抱怨一样。在酒店升级的时候，公司首先升级员工的设施。当一项报告显示伦敦酒店员工对工作环境设施有所不满时，公司在3个月内就铺设了新地板，布置了新储物柜，安装了新淋浴设备。 黄金法则逐渐成了公司的试金石。在其指导下，一个新型经理机制已经成型：一个沟通机制，而不是命令机制;一个教练机制，而不是警察机制。 Part2 >>> 由内而外 造品牌影响力 软对软：服务内修 品牌软实力 “四季”成了杰出的品牌，成了酒店业无法超越的无形力量。而这是其他竞争者无法模仿的，因为我们不是靠打广告来树立品牌形象。 ——伊萨多·夏普 四季酒店集团创始人 按照夏普的理念，无论是管理者取悦员工，还是员工取悦顾客，这其实也是在进行内、外部形象绘制。企业管理者和一线员工，是在塑造企业的内在，而呈现给顾客以及社会时，它变成了外部显影。 应该说，四季在修炼内部形象方面不遗余力，并且确实效果不同凡响，而其外部推广，相比自身丝毫不夸张的广告、不搞噱头的“硬广告”打法，四季的开业仪式可谓精彩缤纷，尽管品牌觉醒和统一品牌行动稍显迟缓。 只见创举不见“张扬” 20世纪80年代中期，在一项让旅游代理说出北美连锁酒店名字的民意调查中，只有1/10的受调查者说出了四季酒店。那时候，公司的很多酒店还没使用“四季”这个名称，四季酒店几乎依然没什么名气。第一家真正以四季命名的酒店——华盛顿四季酒店，直到1979年才在美国创办。 此时，距离建造第一家酒店有近20年。期间，这家公司一直侧重在各地多建酒店，比如单是1979年，就有旧金山的克利夫特酒店、西雅图的奥林匹克酒店、芝加哥的丽思-卡尔顿酒店，以及1979年以后纽约的皮埃尔酒店，但都没想到起一个统一的名字，以创建自主品牌。 品牌力量一旦获得，就会一直延续下去，只要公司不停地在消费者心中维护品牌和公司形象。这几乎是管理常识，可是，四季为什么这么多年里一直没有想到发展出品牌的力量呢? 这个问题似乎一时难以回答。在四季酒店，自确定服务是一切的关键，它的重心长期“内倾”。广告部早期接到的宣传任务之一，是为“黄金法则”想一句响亮又极易传播的话，类似于“你希望别人怎样对待你，你就怎样对待别人”，夏普还提交给了包括妻儿在内的人讨论。而从外部来讲，服务由顾客的感受来衡量，四季最先着眼的顾客感受是舒适度。舒适度的衡量指标，即便在其经验并不丰富的时期，便已确定为“一间静谧的房间，一夜安宁的睡眠和一次振奋精神的清晨淋浴。” 由此，保证高质量睡眠，成为四季服务供应的首选项。这是一门艺术，从柔软的床垫、厚厚的窗帘，到降噪马桶、电路板联接，都成为公司努力的领域，为此，四季的第一家酒店竭尽全力：确保房间里的水管不与混凝土板接触，任何两个电路板不背靠背安装。此外，还尝试了泡沫床垫，它们刚刚上市。 直至今日，能在四季酒店得到的最好服务，毫无疑问包括一夜好眠。基于此，公司营销部设计了这么一则广告，标题是：“请拿走温牛奶，我不再需要用它来助眠了。”广告画面是四季酒店客房里酣睡的客人。随着时间的推移，四季酒店发现，关于睡眠质量的点子越来越重要，所以，他们一次又一次以睡眠做宣传。 另外一个让夏普非常喜欢的创意，是被大家称之为“肖像”的活动，宣传对象则是一线员工。活动收录了四季酒店员工的图片，他们穿着整洁的黑白制服。利洛身在其中，他是多伦多四季酒店的一位门房。标题称：“利洛是一位热心并拥有丰富经验的优秀员工，对客人提出的要求，他都会做到尽善尽美。”下面继续描述道：“我们的门房不仅能为您寻找所需要的日语秘书，而且，能老练地为您定晚上的班机座位。此外，还能为您介绍最新开的特色小店，帮您买到已售完的票。对利洛和我们的其他员工来说，为您提供住宿不仅是一种工作，更是一种人生乐趣。”这项活动始于1990年，一直进行了好几年。 还有一则广告，展示四季酒店24小时服务“不打烊”：一位客人正打电话给前台说，“我想要一些寿司，但是时间很晚了，附近还有寿司店营业吗，离这有多远?”四季酒店的前台人员回答道：“我们酒店就提供寿司，请您稍等几分钟。”四季想说：可能很多酒店都宣称提供24小时服务，但不是所有酒店都可以满足顾客在夜深人静时提出要寿司的要求。 四季其实还有很多广告原料，比如众多“第一”：第一家在客房内配备各款浴室用品、浴袍、吹风机及多门双线电话等——这些设施如今俨然成为行业标准;第一家提供欧式礼宾服务、24小时客房用餐服务;最早运用LBS 服务的奢华酒店之一;全球第一家拥有twitter账户的奢华酒店，自2010年8月起，其粉丝量增长了80%……但是，人们永远不会看到四季酒店做市场营销时以此大搞噱头或耍花招。 四季的传播理念认为：加强企业品牌的创建固然很重要，但光靠这还远远不够。如今的消费者在购买产品时都越来越理智。顾客不仅对服务有着独到的见解，而且，他们还注重服务的质量和价值，拒绝任何华而不实的东西。 只见市场不见品牌 直到1990年，四季才开始一家家地建立酒店知名度。夏普用三大原因来概括四季为什么才开始做品牌： 市场总在不断发展变化，其他酒店也如雨后春笋般在各地开办连锁酒店，创造和宣传企业自主品牌是未来取胜的关键。 国际市场的兴起，不同地域产品的多样化和法律标准的变化，使得知名度最高的品牌成了大众的最佳选择。 消费者的生活方式在不断变化：20世纪90年代早期，许多消费者倾向于购买无名气的产品，因为他们认为，品牌产品昂贵主要是由其高昂的广告支出造成的。但随着物价下跌、产品日趋多样化，品牌本身的价值越来越大。 每家酒店的发展，都为其他酒店奠定了良好基础，尽管过程很缓慢，但四季酒店的品牌就这样提升了。事实上，如何维持竞争优势以保证品牌，这是夏普经常被问和自问的问题。从每一家四季建造的过程来看，自挑选建造地址开始，这位创始人就不断预期酒店日后的市场情形。并且，建造前的合约规定，过程中的设计，开业时期的宣传造势，经营过程中对内部客户和外部顾客敏锐洞察与方法调整等等，都显示出四季对影响力的追求。 举个拟定经营合同的例子。四季不仅会细致规定酒店的服务标准，而且，还负责约定解约之后几十年的事情，那就是即便酒店转手，以后相当长的时间里，对方依然要执行一致的服务标准。因为四季的合同通常会约定较长的有效期，一般是60年，更长的甚至达80年(那时，一般的酒店合同期限仅为6年)。仅此一条，对维护品牌就起到非常重要的作用。 至于四季酒店的选址，已被归结为一项成功要素，而酒店的开业宣传，更是话题。四季的很多酒店开业都颇有创意，尽管有的颇为“机缘巧合”。第一家酒店开业的时候，早期投资者穆拉伊展现了出色谋划，他说：“为什么不把我们的开业活动，和多伦多交响乐团以及歌剧院的慈善活动结合起来?既然我们在多伦多有成百上千的优秀艺术家，而他们也没有地方展示作品，那我们何不把停车场腾出来?这样，他们就可以在那里展示他们的作品了。” 于是，即将开业的汽车旅馆安排顾客将车停放在街对面，那里正好是一家汽车销售厂商的大停车场。而好几百名艺术家，则将他们的作品悬挂在开业旅馆的停车场上——这在多伦多还是第一次。这样的情形持续了8年，直到后来市政厅举办这类活动。 不仅如此，按穆拉伊的安排，又借用了克雷德家族商店的邮寄清单，这张清单上记录着多伦多大部分社会精英的联系方式。就这样，《多伦多邮报》社会版记者泽娜·彻丽，还有一些重要人物，都出席了新店开业典礼。出席者一边欣赏交响乐、歌剧和艺术家，一边感受新酒店的魅力。 正因为这样，四季首战告捷，不久就有越来越多的人光顾，甚至街对面的加拿大广播公司(即CBC总部)，一位名叫埃尔伍德·格洛弗的员工也被吸引过来：他接受穆拉伊的建议，选择在这里的餐厅里做直播，连线加拿大、美国和欧洲的演艺界名流。这档越做越好的节目，为酒店注入了时尚元素，13年里，不仅引起了CBC管理层关注，也成了许多CBC员工以及他们的客户下班聚会的地点，并每年带来2000多游客。 “孔雀开屏”展示背后 这些宣传攻势，今天看来似乎已经了无新意，但是回到大约50年前，你不能不承认这是生动的创意营销。类似的创意展示，包括推出众多颇具创举的服务项目，让四季收获巨大利润回报的同时，压力自然也不小，有的甚至还充满“刺激”。 1970年1月，伦敦酒店开业就上演了“惊险”一幕。在开工时，伦敦酒店就选定了开业日期。开业典礼是一项资助红十字会的活动，合作方麦卡尔平公司是红十字会慈善机构的一位资助者。 随着开业日期临近，酒店主要特征之一的豪华楼梯井，却有两层楼高的窗户被一条宽大的外墙托梁隔断了。这是一大设计疏忽，意味着当工人正要装上窗户的时候，必须让他们把拱背和托梁拆掉。 为此，工人们一刻不停地工作，但进度十分缓慢。典礼却无法推迟，因为已邀请亚历山德拉公主殿下出席，这种情况很令人尴尬。最后，只能找到麦卡尔平的最高负责人埃德温勋爵，由他下令投入了1000人，这才如期完成工程——人数如此之多，以致在开幕典礼当天下午，所有的建筑卡车都挡在酒店前面，工人们拥得到处都是。真是一个让人惊异的热闹场所。 然而，当距离典礼开始只剩2个小时之际，所有带着安全帽的人，按照此前收到的命令离开了现场，一切都打扫干净，大厅里布置了鲜花，奏响了音乐。亚历山德拉公主和她的随从们、宾客们如期而至，开始在大厅里庆祝，抛光的胡桃木和珍贵大理石熠熠生辉，这是一个体面的开端。 不曾预料，1978年的埃德蒙顿酒店开业，又上演了类似的一幕，夏普回忆说：“那天，我正穿着牛仔裤和T恤，拿着一个工业用吸尘器在打扫舞厅，沃尔夫还在擦窗户……而西装革履的客人们已经陆续到了!于是第二天，我们第一次决定放弃举行盛大的开业仪式。” 但4年以后，在休斯敦四季酒店，开业典礼还是“大张旗鼓”。“那时，我们总想着要给酒店举行一个盛大的开业仪式。不过，现在我们已经不想这么做了，因为这给我们的员工带来了巨大的压力，也因为一个五星酒店的开业工作庞大复杂，要定下一个具体的时间实在是太难。” 这话显然也没有立刻成为事实，开业典礼反倒像是一种习惯和必要组件，其实，也更是一种名正言顺的宣传机会。 结语 相比做“硬广”推销，四季更擅长和倾向修炼内功，这让每个员工都成为“形象大使”，在维护客源、改善更贴心的服务，甚至带来重大的合作项目或者大单方面，有异曲同工之妙。源于员工服务的贴心，顾客因此选择和四季合作的例子，在四季酒店可信手拈来，比如科尼尔公司的董事长和CEO，因为在酒店帮助下化解了着装尴尬，后续多年把好几百万的消费单交给了酒店。还有新闻界的风云人物默多克，也是在享用四季服务后确定要与之合作。 Part3 >>> 后来居上，四季环球 未必是第一个， 但总能后来居上 “我们的生意是一种重视关系的生意，即与我们宾客、雇员和投资伙伴的关系。所有这些关系都是长期的关系，根基都是四季的成功。” ——凯瑟琳·泰勒(Kathleen Taylor) 四季酒店集团总裁兼首席执行官 在全球很多区域，开设酒店的第一人都不是四季，但它却常常能够“后来者居上”，成为被模仿对象和引领者。这其中，四季有什么样的诀窍? 北美收购所向披靡 如果说最早踏足欧洲，如愿拥有了伦敦酒店还获得成功，是四季颇为偶然的一步棋，那么，等到20世纪70年代后期进入美国市场时，尤其要在纽约拥有一席之地，四季显然已经规划清晰、需求明确。 1976~1978年的3年时间里，四季酒店在加拿大前后成立了4家酒店，加上之前在温哥华、卡尔加里市已经经营的酒店，四季酒店在加拿大已经找不到足够大的城市来建五星级酒店了。为了在不降低质量的前提下继续扩张，四季需要另寻突破口——被竞争者占领的美国市场，它是加拿大市场的几百倍大。 在决定进入美国市场前两年，杰克·霍奇森，四季酒店一个高层主管的朋友，从西雅图打电话过来。“旧金山有一家叫做克利夫特的酒店待售，”他说道，“你们有兴趣吗?”尽管那时夏普还没有严肃对待进军美国市场这件事，但认为单独一家酒店的话值得考虑，并飞去了旧金山察看酒店情况。 克利夫特酒店经营不善，但是地理位置非常好，而且旧金山是一座不错的城市。夏普认为这笔生意合算，很快和对方达成合作，并买下了酒店并开始重新装修，尽管重新装修可能比重建花费更多。 第二年(约1977年)，另一笔潜在的美国交易传来消息：在芝加哥，一家新建的丽思-卡尔顿酒店陷入了财务危机。当有关该酒店拥有者打算易主的消息传开，当时的主流酒店都趋之若鹜。作为加拿大一家刚崛起的公司，四季自认为机会不大，因为丽思-卡尔顿酒店是当时美国近30年来建造的最豪华酒店。然而，夏普还是去谈了这笔生意。也许是因为与对方成员的友好关系，也许是因为四季提出购买25%的份额，这一次竟然又成功了。 接下来，四季又顺利地建成了华盛顿四季酒店、埃德蒙顿酒店。也就是说，一家名不见经传的加拿大公司，在打进美国市场的3年时间里，迅速而成功地拥有了4家酒店。与此同时，夏普明确接下来最需要在纽约开一家酒店。 对于一家从事酒店行业的公司来说，纽约也许是这片大陆乃至整个世界最重要的市场。为此，四季在纽约寻找了好几年，但都没能找到一块合适的地皮。直到1979年底，皮埃尔酒店的董事们让四季提交一份经营管理计划书。 皮埃尔酒店是一家有着悠久历史的豪华酒店，拥有十分显赫的顾客群，如果能和它签约，那绝对是一个千载难逢的机会。它位于第五大道和61大街交汇的黄金地段，41层楼高耸在中央花园对面。 四季的建议，是通过减少运营成本为董事会省下大笔开支，这样做也可以减少缴税额。一段时间后，四季获得到了董事会大部分人的支持，尽管出现了两个小插曲：先是福特集团公司，为守住这个利润丰厚的合同，他们在最后一刻提出，如果董事会继续让他们管理，他们可以拿出一大笔钱用于酒店改善。如果这个董事会的人不那么有钱，这招也许还真管用了。再不久，是计划书的两个主要支持者相继突然去世。这导致新一轮的游说工作上演，但最终在1981年年底，四季如愿接手了这个当时最重量级酒店的管理工作。 把偶然变成有章可循 四季的国际化路线，由加拿大延伸至欧洲伦敦，然后是北美。整个20世纪80年代，四季旗下酒店共进入美国十几座城市，包括费城、波士顿、达拉斯、洛杉矶和芝加哥。再接下来，是在亚洲的新加坡、日本、印度、中国，欧洲的巴黎、意大利、德国等地。如果说大区域的选择，早期还较为偶然，但之后便加入了战略考量：人和、地利之外还不可忽视天时，这包括进行时和未来时。 四季度假村的发展就是如此。为有朝一日于美国最负盛名的旅游胜地夏威夷建一座度假村，四季努力了多年。但是直到20世纪80年代晚期，遇见日本一个主要的地产开发公司——TSA国际公司的总裁关口武，并借助这家公司拥有夏威夷很多土地的力量，四季才终于达成夙愿。 早在20世纪80年代中期，四季已经拥有了很多忠实顾客，不管是谈生意或是休闲娱乐，他们都选择四季酒店。酒店里的客人们不断质疑说：“你们为何不在旅游胜地开酒店呢?”与各大公司的高层们都去旅游度假相比，四季仅仅在安大略的米纳基——一个毫无名气的偏僻地域，还有加利福尼亚的圣巴巴拉修建度假村，确实显得太不够了。 不过，当时美国商界普遍认为经济前景不乐观，繁荣无望。但夏普了解到，世界旅游观光协会的调查显示，未来10多年旅游业收入会翻番。夏普也相信：20世纪90年代将会是最有收获的10年，四季增开旅游度假酒店的时机到了。四季度假村由此正式提上日程，带领四季进入世界旅游市场。 与时机同样重要的是地利。地址适合与否，要放到现在和未来两个象限，然后是物流、人流、周边建筑效应等等。这些技巧被列为四季的成功要素之一，也是四季最长久的一项经验，始于创始之初。当然，偶尔也会有例外，比如未来预期偏颇。四季曾选择德国柏林开店，源于估计这里会因为政治因素重回中心位置，并由此造就经济繁荣，但预期没有出现，柏林酒店最终也以稍稍亏损的价格转手。 四季的跨国经营手法，概括来讲，在有的地方是采取收购、接管形式进入，有的则完全白手起家，在当地买下地皮然后设计建筑和施工。据不完全统计，前者占比可能更多，而最大手笔，当属1992年获得丽晶酒店15处资产——大部分位于亚洲最好的位置，而四季在那里根本没有酒店，找到适合场地的希望也很小。这顿时让四季一跃成为全球占统治地位的高端酒店运营商，提前至少10年迈入真正的国际性酒店行列，并在当年就为其度过史上灾难性的一年贡献巨大。 至于如何开展具体合作，在有的地方会进展异常顺利，但在某些时候，则反复多次最终依然无疾而终。这完全要看合作双方的具体意愿和实力。在伦敦开第一家四季酒店时，夏普耗费4年时间来商谈合作，时间、精力以及往返成本确实不菲;在整个20世纪80年代，四季无时无刻不在搜寻待售酒店的消息和线索，但是相当长时间都没有突破;还有在印度的合作也颇为波折，是在快要放弃印度市场的时候，峰回路转，四季最终在孟买收获了一家酒店。 诸如此类。跨国合作有着较多不确定性，遇到特殊地产——类似加勒比酒店，面对的是完全陌生的地域;还有德国的布拉格市中心酒店，源于柏林酒店转手，扩张德国的棋子落在了这个历史建筑上——扩张、谈判等过程都会变得漫长或复杂艰难。而无论是采取哪一种形式扩张，也无论是经营酒店还是度假村，四季显然形成了一套流程。 它们包括这几项工作：市场调研、选址或考察酒店地址、审核合作方预算、谈判及签订合约、招募设计师及工程师队伍、设计施工(翻新重建或者完全新建)、招募管理层、招募一线员工、试营业、开业庆典。接下来，当然是正式运营阶段。 四季合作模式 夏普倾向于和大多数合作伙伴的关系模式，是私下为朋友，工作上是伙伴，互利互信。并将其视为一家公司的情感资本，以及一个常常被忽略的成功因素。随着每次新的合作带来其他的合作，一个四季所希望的世界性网络最终编织起来，四季通过它联系到了许多重要客户和外国房地产商。他们中最终没有走到一起的，有的因为城市和选址都不适合开五星级酒店，有的实在缺乏价值取向等合作基础。如果遇到的合作对象趣味相投，也很容易一拍即合。 合作前，双方一般都会相互考察，四季也不例外。这个程序，甚至在与沙特阿拉伯阿尔瓦利德王子1994年的股权合作过程中，双方都没有省却。四季选择的考察项目，价值观或者文化契合很重要，其次，是双方是否具有共同的事业目标，这也是重要的合作基础。酒店位置、建造或翻新预算等，都排在其后。当然，如果某个地址让合作一下子就失去可能，那也很难扭转。 合作带来的收益，对于四季而言，既可能是市场收益增加、规模影响力提升，也有可能是增加新机会、提高风险控制能力。留给对方的收益同样会满足其要求。而项目带给当地的收益也总是很丰厚，包括财税收入、旅游经济拉动等等。当然，所有这些，都有一个重要前提，那就是做好价值和文化融合。四季要求每座酒店都要不一样，而融入当地的艺术和装饰风格，富有浓郁的地域风味，是讨巧之选。 以美国的四季酒店为例：在德克萨斯，四季采用当地特色——本地石材、皮椅，大厅墙上挂着鹿角，纺织品或墙漆都选用鲜艳的颜色，反映出那里盛行的西班牙风情;在加利福尼亚，四季的设计更加热情奔放。在西北部，则会选用更多的木材，突出纹理质感;到了东北部，四季选用的木材颜色会偏淡，并且设计也更现代。 当然，四季有时也会忽略对当地特色的考虑，直接建一座完全不一样的酒店。在波士顿，四季以一种全新的投资方式建了一座新型大楼，它有290间房间，它们之上是8层共100间的豪华公寓房，以每平方英尺300美元的价格销售。这在当时是最高售价，但对生活富裕的人非常有吸引力。在这里，他们可以享受房间服务，可以使用健身房，不用出门就有高级餐厅。另外，还有两天一次的房间清洁服务，24小时的洗衣熨烫服务，以及四季酒店提供的其他服务。因此，这些公寓卖得非常火，并开拓了一个新的赢利领域——酒店公寓物业。 建筑师出身的夏普，在建筑上还常常会提出一些改动意见，这对建筑设计师的耐心也是一种挑战。只有四季自认为这是到目前为止最棒的一座楼时，建设才算完工。合作伙伴们通常在这一点上容易达成一致，因为他们也要长远考虑，而如果按照四季酒店的要求来修建，他们拥有的财富将会让他们的子孙都深感骄傲。 不过，没有哪一家酒店公司，可以像四季这样和合作伙伴签合同。这些合同的期限通常是30年，且由四季决定在同样的条件下是否愿意续签。这样一来，四季的合同平均期限都是60年。合作方还经常给予四季增加一些毛利润的百分比，以及纯利润的一部分。此外，四季可以自主决定和批准各个酒店的外观和运营，但这并不是说每件事都要按四季的方式做，因为在建设酒店前，双方要进行详细探讨，认真考虑觉得可行才会将其纳入。 Part4 >>> 做强者之最 不惧危机 四季有冬夏，磨砺出强者 多年以来，我一直以难以置信的眼光，看着伊西的抱负开花结果。——罗莎莉·怀斯·夏普 四季酒店集团创始人的妻子 如果用一句话描述四季这段历史，没有比这个更轻描淡写的了：截至2012年，四季品牌已在35个国家筑起了90家酒店，并有超过50个发展中的酒店计划。现实是，整个连锁酒店行业，在实业领域毫无疑问是极能跨界的行业。餐饮、建筑、设计、旅游、贸易、政治、艺术……几乎都能够最终波及到它。50多年的发展过程里，四季对此可谓有切身体会。 这些岁月里，四季有过被誉为发展史上最好的2000年——取得行业最高入住率，以及从20世纪70年代末持续到1981年初的飞速发展的黄金时期，也发生过花园酒店火灾，以及被海湾战争、1992年以及前后经济危机、加勒比的飓风、1998年金融危机、2003年SARS等等“天灾人祸”所累。 算上平常日子里七零八碎的突发状况，或大或小的竞合障碍，这家管理型公司确实没有什么高枕无忧的假期。但也正因如此，四季磨砺得愈发自信，最新战略目标是要做强者之最。 建筑师出身的夏普，在建筑上还常常会提出一些改动意见，这对建筑设计师的耐心也是一种挑战。只有四季自认为这是到目前为止最棒的一座楼时，建设才算完工。合作伙伴们通常在这一点上容易达成一致，因为他们也要长远考虑，而如果按照四季酒店的要求来修建，他们拥有的财富将会让他们的子孙都深感骄傲。 不过，没有哪一家酒店公司，可以像四季这样和合作伙伴签合同。这些合同的期限通常是30年，且由四季决定在同样的条件下是否愿意续签。这样一来，四季的合同平均期限都是60年。合作方还经常给予四季增加一些毛利润的百分比，以及纯利润的一部分。此外，四季可以自主决定和批准各个酒店的外观和运营，但这并不是说每件事都要按四季的方式做，因为在建设酒店前，双方要进行详细探讨，认真考虑觉得可行才会将其纳入。 Part4 >>> 做强者之最 不惧危机 四季有冬夏，磨砺出强者 多年以来，我一直以难以置信的眼光，看着伊西的抱负开花结果。——罗莎莉·怀斯·夏普 四季酒店集团创始人的妻子 如果用一句话描述四季这段历史，没有比这个更轻描淡写的了：截至2012年，四季品牌已在35个国家筑起了90家酒店，并有超过50个发展中的酒店计划。现实是，整个连锁酒店行业，在实业领域毫无疑问是极能跨界的行业。餐饮、建筑、设计、旅游、贸易、政治、艺术……几乎都能够最终波及到它。50多年的发展过程里，四季对此可谓有切身体会。 这些岁月里，四季有过被誉为发展史上最好的2000年——取得行业最高入住率，以及从20世纪70年代末持续到1981年初的飞速发展的黄金时期，也发生过花园酒店火灾，以及被海湾战争、1992年以及前后经济危机、加勒比的飓风、1998年金融危机、2003年SARS等等“天灾人祸”所累。 算上平常日子里七零八碎的突发状况，或大或小的竞合障碍，这家管理型公司确实没有什么高枕无忧的假期。但也正因如此，四季磨砺得愈发自信，最新战略目标是要做强者之最。 建筑师出身的夏普，在建筑上还常常会提出一些改动意见，这对建筑设计师的耐心也是一种挑战。只有四季自认为这是到目前为止最棒的一座楼时，建设才算完工。合作伙伴们通常在这一点上容易达成一致，因为他们也要长远考虑，而如果按照四季酒店的要求来修建，他们拥有的财富将会让他们的子孙都深感骄傲。 不过，没有哪一家酒店公司，可以像四季这样和合作伙伴签合同。这些合同的期限通常是30年，且由四季决定在同样的条件下是否愿意续签。这样一来，四季的合同平均期限都是60年。合作方还经常给予四季增加一些毛利润的百分比，以及纯利润的一部分。此外，四季可以自主决定和批准各个酒店的外观和运营，但这并不是说每件事都要按四季的方式做，因为在建设酒店前，双方要进行详细探讨，认真考虑觉得可行才会将其纳入。 Part4 >>> 做强者之最 不惧危机 四季有冬夏，磨砺出强者 多年以来，我一直以难以置信的眼光，看着伊西的抱负开花结果。——罗莎莉·怀斯·夏普 四季酒店集团创始人的妻子 如果用一句话描述四季这段历史，没有比这个更轻描淡写的了：截至2012年，四季品牌已在35个国家筑起了90家酒店，并有超过50个发展中的酒店计划。现实是，整个连锁酒店行业，在实业领域毫无疑问是极能跨界的行业。餐饮、建筑、设计、旅游、贸易、政治、艺术……几乎都能够最终波及到它。50多年的发展过程里，四季对此可谓有切身体会。 这些岁月里，四季有过被誉为发展史上最好的2000年——取得行业最高入住率，以及从20世纪70年代末持续到1981年初的飞速发展的黄金时期，也发生过花园酒店火灾，以及被海湾战争、1992年以及前后经济危机、加勒比的飓风、1998年金融危机、2003年SARS等等“天灾人祸”所累。 算上平常日子里七零八碎的突发状况，或大或小的竞合障碍，这家管理型公司确实没有什么高枕无忧的假期。但也正因如此，四季磨砺得愈发自信，最新战略目标是要做强者之最。 荆棘密布的一年 生意总有不景气的时候，也时常会遇到恐怖主义的威胁，1986年就发生过一次，但是二者同时发生，这前所未有。1991年就这样让酒店业荆棘密布。 当时的四季，多年的努力终于开始得到回报。在北美年度最佳酒店的调查结果中，四季总会独占鳌头。比起那些直接竞争对手，四季的房间入住率平均要高5%，但四季的员工流动还不及其他公司的2/3。而且，专门的酒店礼仪学校每年还可以提供大约600多名毕业生，这有利于四季的人才储备。 连创始人夏普也以为，公司成长的道路上应该不会有任何阻碍。然而，1990年8月2日的突发事件，让夏普意识到自己错了。那一天，伊拉克总统萨达姆·侯赛因侵略了他的邻国——石油大国科威特，美国以及联合国令其快速从科威特退兵，但萨达姆不同意，战争于次年1月16日爆发。 不到38天，战争就结束了，留下了一个支离破碎的伊拉克和一个萧条至深的西方世界。残暴的战争把一切秩序打乱：突发的恐怖主义威胁，使大西洋的航空运输陷入瘫痪;1991年的第一季度，美国发布了商务旅行禁令，出席洲际间公司会议的人数削减量，从1/3增加到2/3;美国环球航空公司把远洋服务缩减到一半;泛美航空公司缩减了45%的座席。 对四季酒店来说，那个阶段用“混乱”来形容再好不过，而代表对未来预期的最好词汇，是“不确定”。整个酒店业从没有遇到过这么始料未及的事情，它让1990年的最后一个季度，开启了酒店行业史上最糟糕的一段日子。四季的大多数酒店入住率也急速下滑，其中，波士顿的四季酒店在1991年第一季度下降了34.3%。伦敦的花园酒店入住率几乎为零。四季也迎来了有史以来的第一次暂时性裁员，并在偶尔出现的旺季又觉得人手不够。 终于等到宣称战争结束，可是数月里，澳大利亚、英国和加拿大的经济依然不景气;房地产的信誉一扫而空，很多公司身缠长期债务。旅游业被拖到了有史以来的最低谷，四季的商业顾客似乎在说：“嗨!我们得靠减少出差才能凑合着过活，让我们都尽力支撑吧。”即便后来有人说经济开始复苏了，但看起来明显比通常要慢，四季在美国的生意一下子败落，纯利润从1990年的1700万美元，降至1991年的280万美元。 从某种角度来看，这是另一种萧条—一种困境，长期事业中的短期问题。 萧条既有不利的一面，当然也有有利的一面。在长时间的成长历程中，公司的管理问题会比比皆是，对四季而言，问题之一就是太少理会和质疑四季应该如何运营——此前，四季一直是跟着经济乐观潮流走，而且想当然地认为，四季所做到的已经是最棒了。海湾战争后的艰难时期，逼着四季去考虑自己该怎么办。 四季需要采取新的方法，用更有效的方式获取短期利益，从而为长期收益做好准备。即使环境不好也要做得更好，这就意味着，在经营开支上节省每一分钱，同时，还要在3个重点竞争领域保持或提高资金投入，它们依次是产品质量、市场营销、缩减开支(如左)。 大萧条也是实现优胜劣汰的好时机。地皮价格下降，卖家的数量大于买家，正是寻找好场地的最佳机会，这些土地也许不久之后就炙手可热而价格高昂。同时，大萧条阻止了过度建设。税法改变了，贷款限制增加了，酒店建设事实上停滞不前。当业界过剩生产力被消耗掉后，四季的房间入住率、房间收入以及整个收益都会提高。 就这样，四季差不多度过了安全期。在能力得到了验证的同时，四季此刻只要需要的话，一年就能开5家酒店，并开始积极地寻找最优位置以获得全球发展。总之，海湾战争使1991年变成了困难的一年，但是四季把大萧条变成了不过是一次间歇，它为将来更强更好地发展奠定了基础。这包括更加有效地利用成本，更专注于顾客。 克服“9·11”
火灾、恐怖袭击以及战争、经济大萧条，还有SASS病毒蔓延这样的挫折，会让管理变得尤为重要。“9·11”与海湾战争相隔10年，四季这一次的危机管理，表现得成熟而高效。 四季对2001年美国遭遇“9·11”恐怖袭击的第一反应，夏普的观点是：“我们会进入低迷期，虽然严重但这只是暂时的。所以，我们不会改变所提供的服务，会像面对海湾战争时采取的措施。我们要留住顾客，会按照顾客的要求提供服务。同时，我们要尽一切可能降低服务成本——通过创新。我们不会妥协，而是会继续加强对酒店的管理，这是所有四季酒店经理的工作方向。我们不仅会书面通知各酒店经理，更会亲自到各家酒店。” 没过几天，夏普的推测就应验了：很多人不再坐飞机出差，航空公司遭受重大挫折，旅游业也受到重创。至此，全球的经济都进入了衰退期。对于遭受重大影响的酒店经营者，前景对他们来说几乎无比惨淡，他们的反应也和推测的一样，裁员、节省开支、降低服务档次……总之尽一切可能节约成本。 3天后，考虑到雇员可能因此次危机对前景没信心，担心工作前途，甚至担心恐怖袭击会降临酒店，夏普赶紧写了满满一页纸的信发给每个员工，鼓舞他们相信公司的实力，并保证，只要大家携手努力，公司一定会比以前发展得更好，最终完成设定的目标。一个多月后，夏普又给员工们写了一封信，继续号召全体乐观和团结。 在这样艰难的时刻，四季确有理由积极乐观。恐怖袭击发生11天后，有17家酒店被纽约标准普尔指数列为“信贷危机”，而四季酒店被评“稳定的现金流和适当的负债水平”。不过，客观上情况持续恶化，商务出行数量在减少，酒店业股票价格在下跌。 面对这一严峻形势，四季几乎是所有酒店里唯一不降低房间费用和裁员的酒店，尽管这一年第4季度其收入骤降。在向一些咨询师、分析师、酒店的长期合作伙伴等寻求意见和帮助时，他们中有些人不由施加了很多压力，责怪此举太不顾现实。 从长远来看，四季还是坚信办法切实可行，并保证不在服务上妥协。事实也表明，四季的所有酒店，在处理这次始料未及的危机时都表现很好。 危机发生后，每一家酒店的总经理，都立即召开全体员工会议，向员工们明述公司所处的困境。公司不得不降低服务成本，但并不想看见员工失业。紧接着，由各部门领导主持的职工会议也纷纷召开了，倾听员工的意见和看法。几乎所有的员工都同意：为了保证不裁掉一个人，将工作时间由原来的每周5天缩减到4天。对此，即使岗位安全的员工也投票赞成。最终，除了几家酒店因工会组织太过强大，不容许缩减工作时间而不得不暂时裁掉一些人员，其他酒店都实行了这项临时政策。 竞争酒店都在纷纷裁员，而四季酒店没有。员工每天的话题都是其他酒店又发生了什么。四季的员工将此视为公司践行了“员工第一”，因此，管理者属于值得信赖的人。信任，这是四季酒店不易被察觉但同样重要的成功因素。 最终结果是，在大多数地区市场上，四季保证甚至增加了市场份额，推翻了先前行业专家们的预测。在取得这一成就时，四季维持着2000年的房间入住水平，在都柏林、布拉格、上海、加拉加斯以及旧金山开了新酒店，参与了在阿根廷、乌拉圭等地酒店的管理(如今均以四季酒店冠名)，资产负债表也是公司历史上表现最好的一年——偿还了70%的长期负债，而且还有结余用来储备。 结语 2006年11月5日，四季向新闻媒体宣布，四季创始人夏普通过Triples Holdings公司，比尔·盖茨通过Cascade公司，阿尔瓦利德王子通过Kingdom Hotels公司，达成以下协议：盖茨和王子以38.3亿美元收购四季酒店，分别拥有四季酒店47.5%的股份，夏普拥有剩下的5%的股份，但仍然担任公司的董事长和首席执行官。 这一天，夏普写了一封公开信给四季酒店的全体员工们，称这次改制是“四季酒店发展历史上的里程碑”，并说明了这次收购事件的来由和实施细则。四季新时期的发展战略和目标，是成为豪华连锁酒店无可争议的领军者，树立金牌标准。 回顾此前，四季要在每一个地方建最好的酒店，结果是这家酒店大多数都已处于世界领先水平，并坚信能一直保持。依据包括高达70%的入住率——这远高于劲敌;大多数员工都在40岁左右，并在四季酒店已经待了15~20年;服务素质一直在业界领先，这对竞争者而言是一大进入障碍。基于此，我们也期待不久后，目睹它“在40多个国家拥有150家酒店”，成为强者之最的未来。 本文参考书目：《四季酒店：云端筑梦》
