爱华网在一个组织内，唯一不能被替代的资产是组织的知识和她的人员。----安德鲁.卡内基企业80%的知识通过企业的非正式组织流动，对这些非正式的网络企业了解甚少而且根本没有控制。----Lotus公司知识管理最早起源于学院派的研究：
■在二十世纪七十年代，Peter Drucker形成了管理人们想法的观点
■在二十世纪九十年代，Nonaka和Takeuchi第一次介绍了“知识型企业”的概念在二十世纪九十年代末，业界开始着手实施有各种最新潮的技术组成的“知识管理的解决方案”。然而，当进入新千年的时候，知识管理却从企业的最高层领导的议程种神秘消失了，而且只到最近这几年又重新出现。
知识管理突然消失的原因主要有以下几点：
●在咨询顾问和技术提供商的眼里，有太多的时髦管理手段和方法，他们去追逐更时髦的东西了。●知识管理的实施花了太多的钱（这些钱经常花在那些时髦的IT技术上）但却回报很少或者根本没有。在项目实施效果较好的时候，知识管理项目的投资收益比（ROI）度量也很难，更不用说那些大部分很不成功的项目了。●知识管理不能将理论应用于实践的给人造成的失败感。“为什么知识管理的理论听起来头头是道，可一用到实践中就不灵了呢？”许多企业都有这样的经历，他们日理万机的老板在飞机上读了一篇知识管理的文章，回来后就部署实施一套有时髦的IT技术武装起来的知识管理系统，其效果可想而知。
这样的知识管理实施与预先做好计划的实施方案相比注定要失败，其原因包括：
●知识管理本身与企业的运营、操作结合很不紧密，员工把知识管理的过程看作额外的工作，他们许多今天可以做完的工作必须拖到周末才能收工。●缺乏有效的激励机制，员工会很自然的问道“知识管理能给我带来什么好处？”。由于复杂的因素，每个员工的个人目标都鼓励他们做好自己的工作而不是与同事协作。●使用知识管理最多的员工根本不是那些最迫切需要知识管理的人不是知识管理需要使用最频繁的员工（在大部分的企业组织中，你怎样说服那些专家去共享他们的知识，因为他们在这个系统中得到的回报很少）。●缺乏高层主管的强有力支持● 将重点放在IT技术而非业务和人力资源上。这种错误的观念在麦肯锡对近四十家欧洲、日本和美国的企业调查中得到了证实，这些企业的大部分高层主管都认为知识管理的根本在于企业实施一套复杂、简短的IT系统。但是你现在已经不能将知识管理归入那些一时流行的时髦管理思潮，因为经过一个短时间的停滞后，知识管理又杀了回来，许多组织最终将知识管理的文化因素与其技术方案分离开来。
进一步说，与合作伙伴、供应商和顾客（更不用说雇员）共享信息已经变成了人们日常工作的一部分，“到2004年，知识管理的理念和原则将成为最佳操作企业的“标准”管理方法”。
知识管理的今天经过一年多时间的停滞，知识管理又从被抛弃的地方站了起来，下面的三个因素，不仅是过去而且在将来都将是知识管理的驱动因素：
●经济的衰退使组织比以前更需要保持与创造自己的竞争优势，减少因重复的劳动、多次发生的错误和缺乏成功的因素而造成的损失。●企业并购频繁、对外采购、不同企业间的合资合作使单个企业的知识基础将发生变化，这些活动促进了组织对知识管理采取支持的策略。● 对共享、协作与合作伙伴、客户、供应商、雇员的互相学习的强大需求。在现在的情况下，知识管理已经不再被看作一种时髦但没用的管理理念，而变成了支持企业目标实现的必不可少的管理方法（在其中，技术因素站最小的比例）。
现在的观念是知识管理必须与企业的目标相结合，因为知识管理的历史证明了过渡抽象的知识管理项目只有失败。因此现在的企业在实施知识管理时必须考虑“知识管理对组织的好处是什么？”，组织应该把自己的重点放在研究信息在企业内如何流动，思考如何让这个过程变的更顺畅和有效。
