舒天:权变制衡,经理人为何失败?



作者 舒天 

  很多人都觉得,经理人加入民营企业,设法对企业进行改革时,大部分都功亏一篑,往往不超过一年,经理人就被迫辞职,或者被直接解除职务。一方面我们在感慨我们的企业难以发展,另外一方面我们也为失败的经理人们叫屈。

  现在不想说到底是经理人做的对错与否,也不去讨论企业主应该怎么办,我们先来把经理人加入民营企业后的相应变化做一下分析推演,查一查究竟,为什么经理人在民营企业里面难以生存。

  ●各部制衡的公司

  一个企业组织,在发展过程中,各方面力量会出现相应均衡,从老板到总经理到各部经理以及下面的主管,均相应的形成一个又一个利益团队,即使没有加入利益团队的离散群体,也会在各利益团队之间寻找中间点,设法让自己获得在企业发展里的一席之地,不管自己的意愿如何,每个人在这个沙盘里,都逐步的寻找到自己的位置以及利益点。

  如果利益团队之间出现力量失衡,工程部门远大于生产部门时,生产部门的权益会受到严重威胁。出于部门自保,生产经理会向总经理提出,增加人手,提高生产部门生产积效。这个要求是合理的,当工程部门的实力大于生产部门时,生产部门的整体积效与工程部门对比,会出现严重的倾斜,从这方面来说,总经理会同意增加人手,以提高生产部门的积效,使得生产部门能够提供出更好的生产服务来。而在为了提高生产积效的过程中,随着人手的增加,生产部门会逐步逐步的强大起来,在企业会议上的发言权也会相对应的逐步增加。

  如生产部门积弱,生产经理已满足于自我现状,不想设法改变。那么生产部门下面的干部,会明里暗里支持生产经理加大加强自己部门的权势,以取得下面干部应该有的权限。如果生产经理始终不予改变,那么生产经理下面的干部会出现流失状态,干部流失程度达到一定程度时,生产经理的自身位置难保,此时,生产经理将不得不采取必要措施,以加强自己的位置安全,生产部门就会出现实力回升,直到生产经理觉得安全为止。这种流失状况不会始终发生,发生过一次时,会对生产经理造成极大的冲击,事实上,生产经理并不希望出现第二次,如果出现第二次流失状态,那对生产经理的位置所造成的冲击是很大的,这并不是生产经理所期望的格局。或许生产经理自己并不知道自己是怎么做的,但事实上,生产经理唯一能够做的,也就是这些。

  假如销售部门所接到的定单数远超过目前企业的生产实力,那么生产部门就可以更好的进行人手补充,相对应的,发言权也会增加到与生产任务定单相匹配的地步,以满足公司生产的需求。在这个时候,生产部门与工程部门会实现相对力量均衡,彼此相安无事。假如公司的生产定单数始终提不高,那么保持一个高积效的工程部门,对企业来说,是毫无必要的,时间一长,因为公司的整体发展均衡问题,对工程部门抽丁,以加强其他部门,或者干脆点,直接裁员,直到与生产部门达成一定条件的力量均衡为止。在这样的情况下,工程与生产两部门的积效相对匹配,公司的整体积效实现平衡。

  同样的,其他部门也会在这样的过程中,逐步逐步的调整,直到满足公司现状发展的积效均衡。在各部门均衡,上下均衡的情况下, 大家都能够相安无事,彼此相互配合工作。

  ●一部独大的公司

  假如工程部门在强势情况下,工程经理所构建的工程团体权利越来越稳定,并出现对其他部门进行干涉的地步,一如目前的美国。那么此时会出现三种情况来。

  1、各部联合抵制,实现一种基本稳定均衡。在这样的情况下,其他部门出于自保因素,不得不联合起来,以形成一个新的泛利益团队,实现对工程部门的制衡,并限制工程部门的势力扩大化。表现的形式主要有,在会议上出现联合抵制情形,以及工作不配合情形。这种状况的发生与延续,纯粹是看公司高层,如果公司高层觉得这种新均衡可以对公司发展起到促进作用,那么公司高层不会进行任何干预。如果公司高层觉得这种新均衡对公司的下一步发展没有什么利益点,那么对工程部门进行抽丁以及裁员则是势在必行。

  2、各部联合抵制,依然无法实现均衡。在这样的格局下,各部抵制力量无效,会出现大规模的人员流失,所造成的格局,对整个公司来说,已经到了无法继续生产的边缘。此时,不论工程部门权限如何大,公司高层会决定对工程部门动手,以恢复企业的正常生产,防止其他部门人员的继续流失。在此情况下,工程部门将不得不弱化到公司高层认为的一种新平衡状态,这种新平衡状态,还要与其他部门的新联合力量进行对比。

  3、一部独大,以成尾大之势。这种格局经常性的会发生在业务部门,或者发生在业务部门的某一个业务员身上。在这样的情况下,这一独大势力,对公司所造成的实际状况,已经是威胁大于利益。假如该部凭着良心做事,则还好,公司能够继续生存发展下去。假如该部不愿意继续效力,那么整个公司会出现裂解。从这个角度上来说,各公司高层都不愿意看到这样的情况发生。

  但很多实际情况却是,公司已经到了这种地步,已经没有办法对该部实现有效制约。假如强行开始采取有效制约,那么该部会随时裂解,或者说该业务员会随时带着业务定单与公司脱离关系,从而造成事实上的对公司的严重打击。

  在这样的情况下,事实上高层并没有多少回旋余地,能够采取的只有杀还是不杀。杀还是不杀,要根据公司的外部情况而定。当公司的外部威胁大时,公司高层一般采取不杀的方式,以保持现有的基本稳定;当公司的外部威胁消除,那么公司高层一般采取的方式就是杀,哪怕公司目前的利益严重受损,公司也会采取此种措施,以保护公司的状况不再继续恶化。

  ●经理人加入后的公司

  当公司为了继续生存继续发展,为了提高公司的管理水平或者其他公司素养时,公司习惯性的会从外面招聘经理人,加入到本公司来,帮助公司实现管理提升、素养提升。在这样的情况下,新经理人的加入,不管经理人的实力如何,不管经理人为公司效力的想法有多少,事实上,新经理人的加入,已经造成对原有均衡次序的冲击。这种冲击下的变化也得分成三种情况。

  1、公司主体并不希望变化。

  在这样的情况下,新经理人的加入,实际上是对现有次序的破坏,各部之间习惯性的采取联合措施,以抵制新经理人的势力扩张。虽然公司高层大力支持,但如果得不到下面各部的有效支援,事实上无补与事。即使在公司高层的强力压制下,各部勉强与新经理人配合工作,实际工作积效会大大降低,甚至出现比新经理人加入革新前,效率更低的状况。

  在新经理人改革后的几个月里,因为积效持续走低,无法达到原有水平,加上公司各部对新经理人的抵制不配合,这样的情况下,公司高层在现有的生产压力下,不得不做出解除经理人职务还是继续维持革新的决定。当外部压力过大,内部生产需要提升的情况下,公司高层将不得不做出解除新经理人职务的决定。

  在新经理人改革后的几个月里,公司高层始终在做原有职员主体的工作,希望能够通过一时的阵疼,以解决目前公司发展的极大瓶颈,那么这个时候,高司高层会做出对原有职员进行解除职务,坚持现有经理人改革的决定。

  这样的情况下,解除掉原有职员中的一个职员的职务时,会对其他不支持群体造成冲击,这样的情况下,也会出现三种情况。一种是与新经理人配合,设法寻求新的平衡;一种是甘地式的静坐示威,公司氛围一落千丈,生产积效逐步衰减;一种则是李自成式的暴力抵抗,退出公司另起炉灶。但明显的,公司高层只希望出现第一种情况,而不希望出现后两种情况,公司高层在作出决定选择以前,如果得知会出现后面两种情况,或者说,已经发生后面两种情况时,公司高层在这个情况下,往往会自动的保护公司老职员的利益,而非新经理人的利益。

  2、公司小部不希望变化。

  这样的情况下,新经理人所面对的,往往会是改革后,出现各部积效差异很大的格局,而出现抵制部门的积效会远低于以前,从而在环节上影响公司的整体积效。

  这样的情况下,公司高层往往会对个别小部采取高压政策,以期望达到公司的整体积效。个别小部在高压下将不得不提升本部的积效,至少是恢复到以前的状态或者稍有提升,但无法达到新经理人要求的地步,从整个公司的整体而言,积效因为该短板的存在没有办法实现提升。

  随着公司高层与新经理人的持续配合,短板逐步逐步的会出现变化,最终达到公司的要求,这种格局是公司高层最乐意见到的。

而事实上,这种情况往往要经年累月才能够实现,根本没有办法在短期内或者说在一年内实现改变。在薪酬、福利不变,工作量持续望上加的情况下,时间拖的越长,公司原有支持主体的支持力度会越低。当这个时间的延续达到公司主体不再支持,同情不支持者时,公司的整个环境将向公司主体不希望变化的情况演变。在一定的时间内没有实现革新转变的经理人,将不得不如面临上面我们所讨论的情况,同样的,公司的高层也将不得不面对上面的必须做的选择。

  当公司的小部是公司内部的一些特定人选时,后面的演变格局的变化实际上对经理人更为不利,在公司高层很好的控制好特定人选时,仅仅是不支持而已,对整个进程的变化并没有多少影响。而特定人选往往是公司里的一些特权阶层,当演变的格局出现不利于特权阶层时,所招致的抵制是相当强烈的,在抵制加剧时,公司高层不得不做出选择时,经理人往往是失败者。问题是,很多改革演变最需要动及的利益团体,偏偏是特定人选群体。

  在公司小部不希望变化时,一方面取决于公司高层的支持力度的持久性,一方面取决于新经理人改革信心的持久性,一方面取决于不支持小部的原有权势的厚与薄,期间如果有一个出现变故,那么整体就会出现不利于新经理人的变化格局,最终导致经理人失败。

  3、外部环境的变化。

  当上面三个都能够实现的情况下, 我们还不得不面对外部环境的变化,如果外部市场情况不变,那么新经理人革新将很好的延续下去。而实际情况并非如此,当改革能够得以持续演变,外部市场变化已经改变;公司高层的工作重心已经不在这里,或者说,公司高层认为改革已经初步达到效果,下面的继续演变将是顺水推舟的事情,从而将公司高层的工作中心转移,导致经理人革新工作的外部环境出现变化。

  第二种的情况最为普遍。公司高层往往为了扩展公司的发展,会急切的投入下一步计划,在第一步转变还没有完全形成效果时,就把整个担子转交到经理人身上。在这样的情况下,经理人原先所不需要承担的人事方面的压力会突然加大,以前不需要担心的各部权责的制衡,会出现在经理人身上,使得经理人无法集中精力继续持续的进行改革维护和推保,革新所出的效果自然始终无法达到预期效果。

  此种格局,经理人实际上成了一部独大,各部联合抵制的焦点。一多半经理人最终因为直接面对权责制衡,而败下阵来,最终导致经理人的退场,改革失败。

  第一种情况比较少,但事实上是存在的,当经理人的持续改进正在进行中时,外部市场的剧烈变化,逼迫公司不得不转型或者集中力量去做某方面事情,这个时候,经理人的持续改进计划已经变得无关紧要,在此情况下,经理人即使能够很好的处理掉与原有不满职员之间的关系,也会因为自己已经无所事事,无法达到自己加盟的初衷,而不得不退切。

  事实上,很多企业,为了防止一部独大尾大不掉的格局,往往采取增招经理人加盟这种途径,一方面如果革新成功,对公司整体发展有着极大好处;最重要的一方面则是这种权利更迭的方式,会很好的对原有的一部独大尾大不掉的格局,起到破坏作用,从而实现公司健康的长治久安发展姿态。

  从公司方面来说,公司走上健康的良性循环发展之路,是最重要的,公司需要稳步前进,又要防止公司裂变,还要防止公司内部一成不变逐步僵化。采取增招经理人的方式,则可以很好的解决这些问题,尤其是防止公司裂变方面,功效最是显著。

  从经理人方面来说,在有效实施革新的情况下,还需要有意识的防止自己被边缘化,需要有意识的防止以上的变化,避免让自己成为无谓的矛盾焦点,最后还需要为公司实实在在的做出贡献来,才能够在新公司取得一席之地。

 舒天:权变制衡,经理人为何失败?
舒天 2006年3月5日午17点30毕

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