爱华网当人们还挣扎在死亡线上，处在极端贫困的状态下时，首先需要解决的是生存问题，满足人们生存的需要。这是马斯洛需要层次理论讲的最低层次的需要，生存的需要。当温饱问题基本解决后，发展的任务就由解决“生存”问题转变到解决“生活”问题。（本文来自博锐邓正红专栏）简单地说，生存是维持生命，不饿死、不冻死。生活就是活得更好一些，讲求活着的质量，讲求情感、相互关系、相互尊重。这是马斯洛需要层次理论中讲的人的第二层次的需要境界。当人们第二层次的需要逐步得到满足以后，按照马斯洛需要层次理论，人们还会进一步产生自我发展的需要，谋求成才、成就、成长，追求人的发展权。这时生存又进入了更高的境界，这就是人的全面发展。 关于企业的生存问题，最根本的是远离企业死亡线。许继集团董事长王纪年在中国人民大学所作的一次演讲中提出，企业要取得生存和发展必须远离四条“死亡线”。 第一条是用人机制“死亡线”。就是一个企业在正常经营情况下，员工的流动和淘汰率如果低于2％，企业将必死无疑，这是企业走向死亡的一个界限。企业里的员工流动不起来，这种静态的沉淀，长期积累的只能是惰性。市场经济规律就是这样，（本文来自博锐邓正红专栏）如果没有适量的淘汰，就会被全部淘汰，很多企业的垮台已经说明了这个问题，一些企业的倒闭，实际上就是几十年来计划经济用人终身制积累的惰性总爆发。 第二条是分配机制“死亡线”。就是分配当中活的部分（奖金）占全部收入的比例低于15％的企业必死不可。因为奖金是对超额劳动的报酬，你拿出很少一部分来奖励超额劳动者，谁也不去超额劳动，那就只干计划内的一点工作，谁的积极性都调动不起来。（本文来自博锐邓正红专栏）参考国外企业的一些做法，美国是三七开，30％的分配是死的，70％是活的；日本、韩国企业是五五开。如果还是老一套的工资年年涨，人人都有份，那么得到的只能是成本的增加，积极性的挫伤，竞争力的丧失。 第三条是人才素质“死亡线”。在任何企业里，从事研发和管理的高素质人才比例低于企业人数10％，企业就要死亡。因为高素质人才少，知识形不成互相支撑和良性循环的基础作用，留不住人才，人才也不会再来，企业就要衰亡。保持一定比例的高素质人才是企业生存和发展的重要基础条件。 第四条是股本结构“死亡线”。就是在竞争领域里的企业，如果你的股本结构是单一的，是纯的（100％），这也是企业的死亡线。所谓股本单一，就是股本（本文来自博锐邓正红专栏）结构是纯国有、纯民营、纯外资等。为什么这些企业早晚要死掉呢？因为如果员工不持股，员工没有长期利益也就不会有长期行为。企业里的骨干不持有一定比例的股份，你就得不到骨干们长期为企业工作的激情，企业就不会有更大的发展，国有企业是这样，民营企业也是这样。 四条“死亡线”理论使人耳目一新。在目前众多企业遇到了前所未有的压力时，靠政策、靠扶持、要项目，倒不如扎扎实实练内功、抓改革，不断自（本文来自博锐邓正红专栏）我否定，自加压力，把来自市场的巨大压力转化为企业内部的动力，只有这样，企业才能远远离开死亡线，得到稳定健康持续的发展。 众所周知，市场资源总是稀缺的。也就是说没有一种资源会无限的存在，以至于能够满足所有企业对市场资源的需求。从生存竞争来看，企业家的成功、企业的成功（本文来自博锐邓正红专栏）往往是一种偶然的现象。市场竞争中一些企业死了，一些企业生存下来了，那么后续企业家不会作为经验和教训，也就是说凡是企业家都不会往后看，谁往后看就意味着明天的死亡。 远离企业死亡线，最根本的就是要有危机意识，要有应对危机的灵活措施。泰国Minor公司的行政总裁 Heinecke说：面对危机要永远积极主动。当环境变得不利时，保持信心、把危机作为学习的机会，就会从中吸取教训，把坏事变成好事。 “危机”指能够对企业及其产品和声誉造成显性和潜在破坏的事件，其发生具有突然性和不确定性。美国著名咨询顾问史蒂文8226;芬克在《危机管理》一书中认为，危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的管理行动。史蒂文8226;芬克说：“企业经营者应该深刻认识到，危机就像死亡和纳税一样难以避免，必须为危机做好（本文来自博锐邓正红专栏）计划，充分准备，才能与命运周旋。” 面对危机，企业要善于居危思进。所谓“居危”，就是要看到市场竞争的激烈性和残酷性，进一步增强紧迫感和危机感，要识危机、知危机；所谓“思进”，就是要有“陷之死地而后生”的经营胆略，要主动出击，想方设法变危机为良机，变危机为商机。
早在1992年，处于上升阶段的小天鹅提出了“末日管理”的概念。用朱德坤的话说：“办企业、做人都要有如临深渊、如履薄冰的心态，即使走在红地毯上也要有悬崖边上行走的感觉。”他认为，企业最好的时候往往是最不好的时候，末日往往就是这样（本文来自博锐邓正红专栏）开始的。越是品牌辉煌的时候，就越有可能发生衰退。攀登到一定高度，达到一个制高点，就容易走下坡路。市场竞争是残酷无情的，你能够看到气魄非凡自诩不沉之舟的“泰坦尼克”号顷刻间被巨浪吞没，也能看到一些具有相当实力的知名品牌没多久就悄然无声，被消费者忘却。基于这些忧虑和担心，联系失败和遭遇危机的企业案例，小天鹅从中找出一种规律，危机感和风险意识使他们从观念、管理和制度等方面采取了防范措施，如：“不开庆功会，却开反思会”、“形成有效的制约和监督体系”、“将传统的‘纵比’改为‘横比’”，努力做到避免自傲，警钟长鸣。 当华为2000财年销售额达220亿元、利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，其总裁任正非却大谈危机：“华为的危机以及萎缩、破产一定会到来”。他在内部讲话中颇有感触地说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能（本文来自博锐邓正红专栏）存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”这篇题为《华为的冬天》的文章后来在业界广为流传，深受推崇。任正非为什么总在兴盛中提醒危机？因为他看到华为的冬天一定会到来，到时候“也会像它热得让人不可理解一样冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。谁有棉衣，谁就活下。”“创业难，守业难，知难不难……唯有惶者才能生存！”华为的奋进与崛起，就归因于这种深重的危机意识与苦心经营！ 海尔集团从“危机管理”转向“问题管理”，也有异曲同工之妙。“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的海尔集团CEO张瑞敏在谈到彩电业的困难时说：“彩电业目前的经营困难可谓冰冻三尺非一日之寒，实际上是企业缺乏创新动力，无法不断拿出满足市场需求的（本文来自博锐邓正红专栏）产品。海尔注重问题管理而非危机管理模式，就是把企业出现的任何危机消灭在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场份额。”无数的事例告诉我们，成功的企业都具有强烈（本文来自博锐邓正红专栏）的危机意识。他们通常是“怀抱炸弹”，进行着“末日管理”。然而正是这种深深的忧患意识和一系列的“预警”措施，使他们安然度过一个又一个“暗礁”，实现了持续的成功。
