爱华网中国企业的跨地区兼并甚至跨国兼并越来越多，在美国，每年将近200家价值为10亿美元(或更高)的企业被收购，美国企业今天的收购“婚礼进行曲”在中国即将或者正在上演， 企业在购并前 “看上去挺美、说起来很甜”，而购并后往往又是“干起来很难”，科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个购并案例(交易额均超过10亿美元)，指出了企业购并后整合成功的关键所在。科尔尼公司的调查表明，无论目标多么远大，仅有42%的购并为股东带来了实际回报，而58%的购并损害了股东的利益。在购并的3年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点。在购并后的4年内，有50%的企业联盟(在美国)被认为是失败的。 企业重组和兼并成败的关键是消除文化障碍——任何新组建的企业必须认识到，其人员来自不同的企业文化——文化冲突总会存在。无论购并伙伴属于相关行业还是来自不同的行业，情况都是如此。 近年来，企业兼并和收购的惊人速度引起了世界范围内的广泛关注。传统的婚礼进行曲突然间成为全球首席执行官们决策时的主旋律。除了战略整合、组织整合等层面之外，最为关键的还是企业文化的整合。 经济和文化是同一因果链的两个侧面，经济发展的水平是表面现象，其背后一定有文化力的支撑。所以，在一定层面上讲，企业今天的经济就是昨天的文化，企业今天的文化就是明天的经济。 要想进行文化的整合，我们有必要先了解企业文化的几个基本模型： 一是单一型企业文化。这种单一型企业文化的塑造往往由企业家精神决定，这种文化在走向极端时，往往表现出宗教般的狂热。这种文化受到一个目标或者愿景的支配，人们思想化一，有创业精神，力量强大。单一型文化在企业联姻时往往会受到强烈的抵触甚至产生激烈的矛盾。 二是分裂型企业文化。这种企业文化的典型代表就是松散型的联盟组织，像以前的中永通泰，虽然结成了联盟体系，但是每一个运作个体都是互相独立的，只是为了一时的利益结成了一个临时同盟，这种文化体系如果不及时转型，土崩瓦解的结局在所难免，中永通泰的最终结局就是这样。
三是分离型企业文化。这种企业文化在中国企业中是最常见的，常年的官僚作风导致的结果就是拉帮结派严重，企业组织内部的各个层面有自身的计划和目标，这种文化走向极端的时候便会反叛这种文化，四分五裂是分裂型文化的症状，员工流失率高就是其中的一种表象。 四是聚合型高级企业文化。这种企业文化内部的亚文化表现出本土化的特色，但是总体的方向是和整个集团的企业文化相融合的，目标也是统一的，这种高级企业文化是能否顺利实现跨地域、跨国兼并的关键一步，也就是尽快从分裂型、分离型企业文化向聚合型高级企业文化的过渡。 我们以海尔的案例对这几种文化整合进行一下分析： 海尔在名牌战略阶段完全是一种单一型的企业文化，这个阶段的一些理念也表现出单一型企业文化的特色，如“无私奉献，追求卓越”、“人人都管事、事事有人管”，在多元化阶段，海尔跨地区兼并了十几个“休克鱼”，像原来的青岛红星电器是青岛本地的企业，这种单一型企业文化的强势发挥了巨大作用，一开始的“范萍事件”就是海尔“8020”原则在兼并企业中推行时的一个典型案例，通过这种案例，使得海尔在那个阶段的单一型企业文化在最短的时间内得到认可，分离型、分裂型的企业文化几乎没有出现就过渡到了海尔单一型企业文化。 海尔在兼并合肥原黄山电子的时候遇到了前所未有的文化碰撞，以至闹出了当时的罢工事件，这种文化碰撞是由于原黄山电子的国营企业文化的长期积累，原黄山电子本身就是一种分离型企业文化，最终海尔的单一性文化战胜了原来的那种分离型企业文化，使得企业得以正常运转，所以，企业兼并如果文化不能有效整合，企业的正常运转都不能保障，更谈不上战略了。 海尔在多元化战略阶段主要实施的是跨地区兼并，所以在文化理念上也进行了提升，如“无私奉献，追求卓越”改成“敬业报国、追求卓越”；“人人都管事、事事有人管”改成了“人人都经营、事事都创新”，在这个阶段，海尔的单一型文化逐渐在向聚合型的高级文化过渡，例如在兼并顺德的一家企业时，海尔在推行“6S大脚印”制度的时候，就考虑到了地域特色，将过去劣质典型站6S大脚印改成优质典型站6S大脚印，这一也体现出文化的创新和本土化特色。 海尔在国际化和全球化品牌战略阶段已经逐渐由单一化性企业文化向聚合型高级企业文化阶段过渡，海尔精神、作风也分别由“敬业报国追求卓越”、“迅速反应马上行动”过渡到“创造资源，美誉全球”“人单合一、速决速胜”。“人单合一”就是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题，“人单合一”可以让不同文化背景的人都可以接受，但是具体的激励体系等方面就表现出跨国的本土化特色，例如在马来西亚，销售人员和应收帐款可以挂钩，但是在欧洲却行不通。 企业的每一次兼并都会遇到文化的整合问题，海尔兼并企业当中文化先行的案例对我们企业跨文化管理提供了很好的借鉴模式。
