爱华网刘俊勇 马建强
战略描述：发挥无形资产的杠杆作用
战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值，这种区别表现在几个重要的方面：
（1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。
（2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。
（3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。
（4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。
平衡计分卡战略地图（图1）提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。
财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率（ROI）、股东价值、赢利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标，它们显示了企业的战略成功与否。
客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如果客户看重创新和高性能，那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。
财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢?
内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。例如，一个企业可以增加它的内部RD投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创新产品。另一个试图传送相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产方式开发新产品。
学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面的目标确定了需要利用哪些工作（人力资本）、哪些系统（信息资本）和哪种氛围（组织资本）来支持创造价值的内部流程。这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。
四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键。
连接四个层面的因果框架也是开发战略地图所依赖的结构。建立战略地图迫使企业明晰这个逻辑关系：如何创造价值以及为谁创造价值。
战略是连续统一体中的一环
战略不是一个独立的管理系统。将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作,是一个逻辑上的连续统一体，战略就是其中的一环。图2给出了一个我们在实践中可以有效建立的框架。
许多企业已经有了使命和愿景陈述书。虽然使命和愿景的确切定义会有所变化，但是下面的部分提供了有益的指南：
使命：一个简明的、重点清晰的内部陈述，说明了企业存在的原因、指引企业行动的基本目标和指导员工行动的价值。使命也应该描述企业希望如何完成并向客户传送价值。
愿景：一个简明的陈述，界定了企业的中长期（3～10年）目标。愿景应该是外部的和市场导向的，也应该表达（常常使用具有色彩的或“憧憬"的词语）企业想如何被世界感知。
使命和愿景陈述书为组织制定了总目标和方向。它们帮助股东、客户和员工理解企业怎么样和企业期望实现什么。但是这些陈述书太含糊了，以至于不能指导日常行动和资源分配决策。当企业界定了使命和愿景将如何实现的战略时，它才能使使命和愿景变得更具操作性。
战略：迈克尔·波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。他说：“差异化源于行动方案及其实现方式的选择。"当我们讨论企业选择价值主张并向客户传递时，我们将提供这些战略的详细案例。
有了这些使企业建立高层次方向的使命、愿景和战略的简单背景知识，就可以开发战略地图的作用，为高层次陈述书提供必要的细节，从而使其对所有员工更有意义和更具行动指导性。战略地图的起点在财务层面依次是客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。
财务层面：长短期对立力量的战略平衡
财务业绩指标表明了企业战略，包括战略的实施和执行是否对赢余改进有所贡献。财务目标典型地与赢利性相关，如经营收入和投资报酬率。财务战略简单而又明确，企业可以通过下列方式赚到更多的钱：①增加销售；②减少开支。任何项目，包括亲近客户、六西格玛质量、知识管理、分裂技术和适时制（just-in-time），只有它们能带来销售增加和开支减少时，才能为企业创造更多的价值。
因此，企业的财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入增长和生产率（见图3）。
通过加深与现有客户的关系，企业能够创造赢利性收入增长。这能使它们销售更多的现有产品或服务，或者额外的产品和服务。例如，银行试图使它们的经常账户客户也使用本行发行的信用卡，并从本行借款购房或买车。
通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。例如亚马逊公司除了销售书籍外还销售CD和电子设备；企业也可以向新的细分客户销售产品来扩大收入；企业可以向新的市场销售来扩大收入，例如从国内销售扩展到国际销售。
生产率改进是财务战略的另一个维度，它也可以通过两种方式发生。首先，企业通过降低直接和间接成本来削减成本。这样的成本降低方式使企业生产同样数量的产品却消耗更少的人力、物力、能源和供给。其次，通过更有效地利用他们的财务和实物资产，企业可以减少支持既定业务量水平所必需的营运和固定资本。例如，通过适时制方法，企业可以用更少的存货来支持既定的业务量水平。通过减少计划外的设备停工时间，企业可以在不增加厂房和设备收入的情况下生产更多的产品。
当企业在增长和生产率这对矛盾的力量之间进行权衡时，就引发了财务层面战略的连接问题。改善收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长的时间。出于向股东显示财务成果的日常压力，企业的倾向自然是支持短期行动而非长期行动。战略地图第一层的开发，迫使企业处理这种压力，企业的财务目标也也必须包括股东价值的持续增长。因此，战略的财务要素必须有长期（增长）和短期（生产率）两个维度。
客户层面：战略的基础是差异化的价值主张
在客户层面，收入增长战略要求特殊的价值主张，特殊的价值主张描述了企业将如何为目标客户创造差异化、可持续的价值。在战略地图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。客户层面包括了几个常用的典型指标，如：
◇客户满意度
◇客户保持率
◇客户获得率
◇客户获利率
◇市场份额
◇客户份额
这些指标代表了精心制定并良好实施的战略成功结果（图4）。
这些常用的客户成果指标能够在因果关系中看到。例如，客户满意度通常产生客户保持率，然后通过大家的传播，企业新增了客户获得率。通过保持客户，企业增加了业务份额——客户份额，当然它也需要忠诚的客户。获得新客户加之现有客户的业务增长，企业的目标客户市场份额将突飞猛进。最后，客户保持率将带来客户获利率的增加，因为保持一个老客户的成本将远低于获得一个新客户的成本。
实际上所有的企业都试图改善这些常用的客户指标，但是只凭使客户满意并保留客户几乎不可能成为战略。战略应确定特殊的细分客户，即为企业带来增长和赢利的目标客户。例如：西南航空公司以低价来满足并保留价格敏感性客户。
一旦企业明白了谁是它的目标客户，它将确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。通过描述企业为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，价值主张定义了企业的战略。价值主张应该向客户传达这样的信息：企业期望做的事情比竞争对手更好或与众不同。
第一种类型的价值主张强调总成本最低。例如，西南航空、戴尔、沃尔玛、麦当劳和丰田等公司在各自的行业中都十分成功地向他们的客户提供了最佳购物或总成本最低的价值主张。总成本最低价值主张的目标应该强调有吸引力的价格、卓越而一致的质量、较短的交货期、方便的购物和良好的选择。
第二种类型的价值主张强调产品领先。像索尼、奔驰和英特尔这样的公司，他们强调产品创新和领导。这些公司统率着高于各自行业平均水平之上的高价格领域，因为他们提供性能出众的产品。他们的价值主张目标将强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是最前卫的客户所看重并愿意付出高价得到的。目标的衡量指标可以是速度、尺寸、准确性、消耗功率或其他超出竞争产品并被客户看重的性能特征。新特征和性能的首先上市是这些产品领先公司的另一个目标。
第三种类型的价值主张强调提供全面客户解决方案。提供这种价值主张的成功典范当属IBM公司和高盛（GoldmanSachs）公司。对于这个价值主张，客户应该感受到公司了解他们并能提供客户化的、满足他们需要的产品和服务。
第四种类型的价值主张强调系统锁定，它是在公司为客户创造了高转换成本时发生的。理想的情况是，像计算机操作系统或微芯片硬件构造这样的私人所有产品变成行业标准。在这种情形下，买方和卖方都想让他们的产品与标准保持一致以便从庞大的用户网络中受益。变为像eBay和黄页（YellowPages）这样的主流交换平台，是另一种成功的锁定战略典范。买方将选择拥有大量提供产品和服务的卖方的交换平台；卖方提供产品和服务所选择的交换平台将是能够把他们展现给大量潜在购买者的交换平台。在这种情形下，一家或两家公司将有趋向成为主流的交换平台供应商，并且他们将创造大量的障碍阻止其他交换平台提供商进入，也给买方和卖方创造了高昂的转换成本。
特定价值主张的目标和指标定义了企业的战略。通过开发特定价值主张的目标和指标，企业将战略转化为使所有员工能够理解并通过努力工作来改善的有形指标。
内部层面：价值通过内部业务流程创造
客户层面的目标描述了战略——目标客户和价值主张，财务层面的目标描述了成功战略（收入和利润增长以及生产率）的结果。一旦企业对这些财务和客户目标有了清晰的蓝图，内部和学习与成长层面的目标将描述战略如何被实现。企业管理它的内部流程和传送战略差异化价值主张的人力、信息和组织资本。这两个层面的卓越业绩将驱动战略。
内部流程实现两个关键的企业战略要素：①他们向客户生产和传递价值主张；②为了财务层面的生产率要素，他们改善流程并降低成本。内部流程可分为四组（图5）：
运营管理流程是基本的、日常的流程，通过这一流程企业生产他们的现有产品和服务并交付给客户。
客户管理流程拓展并加深了与目标客户的关系。我们能够确定四类客户管理流程。
客户选择包括确定企业价值主张中最想要的目标人群。客户选择过程定义了客户特征，以描述对企业最有吸引力的细分客户。对于消费品公司来讲，细分客户可以通过收入、财富、年龄、家庭规模和生活方式来界定；客户获得与创造领先、沟通潜在新客户、选择入门产品、产品定价、销售结算有关。客户保持是卓越服务和客户需求响应程度的结果。及时、在行的服务单位是维持客户忠诚并减少客户背叛可能性的关键。增长客户业务包括高效地管理客户关系、交叉销售多种产品和服务、成为值得信赖的知名顾问和供应商。
创新流程开发新产品、方法和服务，常常能使公司渗入新的市场和细分客户。
产品设计者和管理者产生新理念的途径有：扩展现有产品和服务的能力，运用新发现和技术，了解客户建议。一旦产生了新产品和服务的理念，管理者必须决定为哪个项目筹资、哪个项目完全利用内部资源开发、哪个项目采用合资方式合作完成、哪个项目要得到其他组织的许可或完全外包。设计和开发流程是产品开发的核心，它将新概念带入市场。当产品达到了期望的功能，对目标市场产生了吸引力，按照稳定的质量生产并获得令人满意的边际利润时，一个成功的设计和开发流程也就达到了顶点。当产品开发周期结束时，项目小组将新产品带入了市场。对一个特殊的项目来讲，当企业以特定的产品功能、质量和成本水平实现了目标水平的销售和生产时，创新流程才能画上句号。
法规与社会流程有助于企业在生产和销售所处的社区和国家持续赢得经营的权力。有关环境、员工健康和安全、招募和解雇的国家和地方法规为企业的实践规定了标准。然而，有些企业不满足仅仅遵守法规确立的最低标准，他们希望表现得优于法规限制，从而建立声望，成为所在社区的最佳雇主。
学习与成长：无形资产的战略协调一致
平衡计分卡战略地图的第四个层面，学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。我们将无形资产分为三类：
◇人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性。
◇信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性。
◇组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。
尽管所有的企业都试图开发他们的人力、技术和文化，但是绝大多数企业不能将这些无形资产与他们的战略协调一致。创造协调一致的关键是跳出诸如“开发我们的人才"或“激活我们的核心价值"等俗套，重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征。平衡计分卡战略地图能使管理者查明战略所需的特殊人力、信息和组织资本。
战略包括并存且互补的主题
在开发战略地图的内部层面时，管理者将确定对战略最为重要的流程。实行产品领先战略的企业将强调卓越的创新流程；实行总成本最低战略的企业必须擅长运营流程；实行客户解决方案战略的企业将强调他们的客户管理流程。
但即使强调四组内部流程之一，企业仍必须实行“平衡"战略并投资改善所有四组流程。财务层面典型地受益于内部层面流程的改善，这四个主题不同的内部流程具有不同时间周期。得益于运营流程改善的成本节约传递快速（在6～12个月内）。源于加强客户关系的收入增长出现在中期（12～24个月）。创新流程通常需要更长的时间才能产生收入和利润改善（24～48个月）。法规与社会流程的好处也需要较长时间才能获得，那时企业将规避诉讼和倒闭，提高社会形象，成为其经营所处社区选择的雇主和供应商。
严格来讲，在一个企业中同时存在着数以百计的流程，每个流程都以某种方式创造着价值。战略的艺术是确定并擅长少数几个关键的流程，这些流程对客户价值主张至关重要。所有流程都应被管理好，但是少数战略流程必须受到特别关注和重视，因为这些流程创造了战略的差异化。已选的战略流程也应从四组流程中画出。每个战略都应在运营管理、客户管理、创新流程、法规与社会流程中确定一个或多个流程。按照这种方法，价值创造流程在长期和短期之间进行了平衡。这将确保股东价值增长得以长期持续。
少数关键战略流程经常被有机组成战略主题。战略主题允许企业强调行动方案并提出责任框架。战略主题是战略执行时的构筑模块。
平衡计分卡：化战略为行动的指标、目标值和行动方案
战略地图描述了战略的逻辑性，清楚地显示了创造价值的关键内部流程目标以及支持关键流程所需的无形资产。平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值。但是目标和目标值并不会只是因为它们被确定而得以实现；企业必须推出一套行动计划，这套行动计划能使所有指标的目标值得以实现。企业必须为每个行动计划提供稀有的资源——人力、资金和能力。我们将这些行动计划称之为战略行动方案。对于平衡计分卡的每个指标，管理者必须确定实现其目标值的行动方案。行动方案创造了结果。因此，通过执行行动方案，战略执行得以管理。
详细说明战略行动方案并为其提供资源的行动计划必须以战略主题为中心协调一致，必须被看做一个集成的投资组合而不是一组孤立的项目。每个战略主题应该有一个独立完整的业务集合。
战略地图：
平衡计分卡四个层面的整合
通过平衡计分卡的四个层面，现在我们已经能够系统地开展工作，决定描述战略的目标和指标。战略地图（图1）提供了一个战略的可视化表示方法。它提供了一个只有一页的视图，说明了四个层面的目标如何被集成在一起描述战略。每个企业都为其特殊的战略目标定制战略地图。
典型的战略地图的四个层面导致了20～30个相互关联的平衡计分卡指标。一些人批评平衡计分卡，认为人们不能关注25个不同的指标。如果计分卡被看做25个独立的指标，那么对企业和员工来讲它确实太复杂以至于无法被消化吸收。但是这样考虑平衡计分卡是错误的。战略地图显示了结构适当的平衡计分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。企业能够在一个有二三十个指标的集成系统中制定并沟通他们的战略，这些指标确定了关键变量之间的因果关系。
