爱华网从“企业文化”这个名词问世以来，对于“企业文化”的争论一直伴随着企业文化在中国的成长，直到现在在理论和实战中一直存在着分歧。批评声音最大的就是对“企业文化是个筐，什么都往里装”。
当前中国企业文化最大的问题就是学术界与企业界脱节，国外的咨询公司最大的问题不是能力问题，而是与中国企业文化的脱节。国内学术界最大的问题就是企业文化研究的“务虚”现象严重，他们的思路往往停留在哲学的思辨与伦理的规范上。从文化来演绎企业文化，从伦理道德来规范企业文化，认为企业文化就是简单地把儒家伦理照搬过来。
冯希骏“文化筐”理论中，为什么要把企业文化定义为“”文化筐”？一是由于企业文化属于意识形态，每一个企业的员工的行为都是受到观念的支配，意识形态弥漫在企业的每一个地方；二是由于企业文化在现代管理理论中不再单纯地属于职能，而是流程和职能并重甚至流程大于职能。
企业文化是基于战略的文化，现在中国企业最大的问题是文化和战略是两张皮，都是自说自话，最终导致企业文化根本不是在服务战略，而是“看起来很美，说起来很甜，做起来很难”。
“文化筐”理论解决的就是怎样把文化和战略紧密结合的操作手段。
“文化筐”理论的基础就是要将企业文化和战略紧密联系，将文化和流程紧密联系在一起，改变传统的将企业文化部门作为一个职能部门的观念，将企业文化部门视为流程中的一个环节，这也是符合现代管理理论的（对于企业文化的演变历程可以参考本文作者前几篇文章的观点或者参照《海尔告诉中国》一书中关于企业文化部分的阐释）。
那么，既然是流程中的一个环节，那么每一个流程中的工作，都是与文化紧密相连的，“文化筐”理论也是必然的推导结论。
“文化筐”理论要求装筐的顺序是什么？首先要装的就是战略反映在各个流程中的差异，而且企业文化要反映的差异是所有差异中的最需要解决的问题，这个差异首先是流程中衔接强度最薄弱的环节，然后要研究这个最短板中最大的差异。“木桶理论”中所提的最短板理论没有考虑到各个板的连接强度，也就是我们所说的流程的衔接强度，所以，基于战略、流程的“文化筐”理论必须考虑流程的衔接强度，找到衔接强度最薄弱的环节后，再用木桶理论分析这两块板的问题，找出最短板。为什么要首先考虑流程，试想，如果各个板的衔接出现了问题，桶中装水的容量最终不是取决于最短板，而是由于板与板没有密切配合导致最终一点水都不会剩。“文化筐”里装的是什么？我们必须树立这样一种观念，即所有的问题都是观念的问题。这句话是绝对的。《穷爸爸富爸爸》一书告诉我们，穷爸爸之所以穷，富爸爸之所以富，都是源于观念，例如富爸爸告诉孩子“努力学习能在好公司工作”，而穷爸爸则告诉孩子“努力学习能发现并有能力收购好公司”；富爸爸说：“我不富有是因为我有孩子”，而穷爸爸则说“我必须富有的原因是我有孩子”等等。所以，我们在基于战略研究企业的问题时，一定要追到根源上，也就是观念，因为这个观念问题代表的并不是一个人的观念，而是一类人的观念。怎么往“文化筐”里装？战略的最终实现肯定是以数字作为衡量标准，所以，我们首先要做到“先有数”，比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事；“后有事”，不是事有问题,而是做事的人有问题；“再找人”，一个人的问题，必然是一类人的问题；再找观念：每一个人的行动是受观念支配的，这种观念代表了一类的观念。我们就是要按照“先有数、后有事、再找人，最终找到人的观念”这一流程把企业文化装到“文化筐”里面。
“文化筐”由谁来装？一些企业在挑选CCO（首席文化官）时，最看重的往往是文笔，录用的原因也往往是在某报社干过，招聘的要求往往是文科毕业，其实这些要求都是基于对企业文化的无知，搞企业文化的首要条件并不是文笔优美，而是基于管理，对管理一窍不通的企业文化工作人员最好先下岗到车间学学管理。
“文化筐”理论应该是基于现代管理理论产生的，往“文化筐”装什么、装的顺序、怎么往筐里装对于各个企业都是不同的，千万不能照搬照抄。
