爱华网2005年9月23日下午14：00“2005企业文化网络多媒体传播高峰论坛”将在北京中华世纪坛隆重举行，高峰论坛由阳光传媒集团旗下阳光导航网络技术有限公司全力举办，新浪网财经频道独家网路支持。是中国首个以推动企业文化实现网络多媒体传播为主体的专业高峰论坛。以下是北京大学光华管理学院常务副院长张维迎教授做企业文化建设中的信息不对称问题演讲实录： 张维迎：
怎么塑造企业文化，仍然有很繁重的任务。经济学家所谓的企业文化是一个什么概念。我们知道组织一个企业，或者是任何一个组织的目的是什么？是创造价值，这个价值不是你自认为的价值，而是到客户、消费者所承认的价值。但是，一个组织不是一个人，要创造这个价值，要完成这个使命，很大程度怎么能够合格。人的行为总结成一个组织的行为，组织的目标。因为每个人做事说话都是从自己的角度做的。而组织里面我们每个人都按照自己的行为去做的话，组织不能创造价值。这就提出一个要求，任何一个组织要有效的达到这个目标，就要有一个行为规范、行为规则，在什么样的情况下我们以什么样的规则方式做事，而这种做事的方式能够得到大家的普遍认同。由此我们就知道需要一种制度建设，这也就是说我们企业里面有好多的规章制度，像国家的宪法法律等等，都可以理解为一种组织的制度意识的东西。
但是没有任何一个组织它可以靠所有的正式的制度规范把所有人的行为都能够约束起来，为什么呢？一个重要的原因，第一，对于未来我们并不能看的很远，未来有好多事情在发生。但是，能够预测到的是非常有限的，那么这些没有能够预测到的事情发生以后，应该怎么行为？那么这个可能是没有办法用制度去规定下来的。
第二个，即使我们能够预测到，但是到那个时候，存在的现在的信息不完备，那么我们没有办法执行这一个制度，就好比说这个人究竟是不是按照制度规定的去做了，那么所以在这种情况下，就需要有一种超越传统的正式制度的一些另外一种规则，来弥补那些正式制度舆论办法解决的问题。那么这些超越正式制度的东西，就可以称之为一种文化。
从这个上面看就是文化是没有办法由文字正式规定出来的理念、价值观念和行为规范。而有了这些非正式的行为规范之后，我们不仅可以弥补刚才讲的正式规范的不足，还有非常重要的一点，使得正式规范也可以得到更有效的执行。
举一个例子，好比在北京大学进行改革的时候，我们有正式的文件，有一稿、二稿、三稿，大家经常会问，一稿、二稿、三稿有什么差别，改革之后是不是都执行？我的回答很简单，任何改革我们写出来的方案实施下去，只是成功的一半。而另一半，是你以什么样的心态、什么样的文化来执行这个规则。所以，我们看同样的正式制度下，如果这个组织的文化不一样，那我们的心态不一样，执行的效果可能是完全不一样。看一下我们过去大学里面应该提升教授等等有一系列的规则，如果你仅拿这个规则，如果研究历史的人，不看背景，只研究这个规则，觉得这个是非常完美的。但是这个执行的效果是非常不理想的。
举一个我所在学院的理事，在学院里面提倡这样一种文化：欣赏比我们优秀的人。做到这一点是很不容易的，在大学里面，尤其是知识分子里面，大家有一种传统观念，都看不起别人，贬低别人，你怎么让他欣赏比自己优秀的人呢？但是这一点非常重要，如果一个大学里面的教员，他如果不欣赏比自己优秀的人，那么他在招人的时候，就会不断的招一些比自己差的人，所以他老是权威，老是老大。我们要避免这个问题。那么我们有没有办法或制度规定说你必须欣赏比自己优秀的人，我们怎么办？就像评价一篇文章一样，同样一篇文章，有人说好，有人说很糟，那么这时候只能把欣赏比自己优秀的人变成内在的一种冲动，一种价值观念，才能真正在大学里面招到最优秀的教员，才能树立一个正确的学术风气。
说到这一点，我才想到，因为好多制度和人性当中的一些弱点相对抗的，人性里面有一些什么样的弱点？有一个弱点，几乎每个人都认为，自己比别人伟大，或者说他认为自己的能力高于他的实际能力，这是一种倾向。如果你调查一下实际，你的开车水平是平均水平还是高于平均水平，美国的调查水平是百分之七十几个人都认为自己的开车技能高于平均技能，这是人性的一种本质。还有一种，人们总是认为他得到的比他应该得到的少，这是我们在好多组织里都会发现这个问题，就是说每个人都觉得自己没有得到公平的待遇，因为他高估自己的贡献，自然就会低估自己得到的东西。
那么在人与人交往的过程当中，经常低估别人对你的给予，老是高估自己对别人的给予，经常就说拜拜了。因为什么？老是觉得我对他那么好，他对我那么差。所以这就是人性的弱点。那么有好多时候我们要进行人性的对抗，比如说企业里面，你企业里面建立一个实际的激励制度，奖励制度，其实从你的角度来讲，你可能觉得每个人按照这个制度都得到了他公正应该得到的待遇。但是仍然有很多人认为自己被亏待了，自己没有得到应有的待遇。这样我们在大学里就看到，今天提完教授之后，有一些人就闹事，为什么提他不提我。这种情况下，很难用一个一个指标来说他比你优秀。
回到刚才我说的，要使得欣赏比自己更优秀的人变成一种文化，这样他才能够克制自己。从我们所在的学院来讲，我们很自豪，这几年可以是一种文化。文化到什么程度呢？如果得不到大家共同认可的话，没有任何一个单个的人可以偏向说我想招这个人。而大家共同认可的标准是什么呢？就是大家心里感到他是不是最有能力去创造知识，最有能力做出研究成果的，不能说每个人都这样。一旦形成这种文化之后，你要走后门就非常的难，就像你想走我的后门，但是我的教员是通不过的。所以在我们学院里面，有一次有一个朋友他的一个孩子，想上我们的学院，高那么两三分，我跟他二十年的老朋友，说你能不能帮我一个忙，我说我没有办法帮忙，我说我想帮这个忙，但是我过不了我下面这些教员。可以说在中国来讲，有好多事情大家都可以走后门的，但是我想有一件事是不可以走后门的，什么事？就是说找对象谈恋爱这是不能走后门的，不能说这是我朋友的孩子，你就凑合结婚吧，我想没有人会走这个后门。
当然这个形成了一种文化之后，在我们学院里面，你要真正优秀，你不需要找任何关系，如果你不优秀，你找关系也没有用，而且还形成一种反感的心理，如果他一个人要来我这儿找工作，他不断的找人来跟我们打招呼的话，我们本能的认为他的素质就比较差，所以一般情况下更不能考虑他。如果他能够按照正常的情绪，把他的申请通过Email等等送来以后，可能还会非常认真的考虑这个人。
所以刚才讲的是，文化要弥补我们正式制度的不足，我们没有办法按照正式制度去执行协调我们的行为，使得每个人能为这个组织的合作去努力。所以，我们要通过这样一种非正式的东西。
在文化的形成过程当中，我想非常重要的一点是沟通的问题，主持人跟我说要信息非对称，我只能非常简要的谈这方面的概念，其实我们好多策略都是为了解决信息非对称。之所以用文化也是由于信息不对称，就是你老板知道的员工可能不知道，员工知道的可能老板不知道，而且员工之间好象事情互相之间不知道，如果很多事情都很透明，每个人都知道，我们也不需要文化，我们可以很清楚的按照一个制度，很严格的规定下来，你销售了多少，客户的满意度是多少等等，我就奖励你多少，那我们的企业也可以做的很好。所以从这个意义上讲，我们也需要文化，是因为本身存在着严重的信息不对称。
但是我们建立这个文化的过程，本身也是要克服好多的信息不对称。信息不对称，组织里面大体分为两大类，一类是客观的，不是成心制造的信息不对称，因为传播技术很有限，人的认知能力很有限，好比说离的距离远的人，我就看不清楚他，这是一种技术性的不对称。这是一类；另一种非常麻烦的信息不对称是什么？就是成心制造的信息不对称，像员工躲着领导，我干了什么不好的事，尽量不让领导知道，如果领导找我谈话，我一定找他最喜欢听的话去说，这样我会得到领导的欣赏。又是人性的另一个弱点，大家所有的人都希望别人说自己好话，别人说自己好话眉开眼笑，非常高兴，如果别人说自己不好的话，心里很不舒服，我们也知道所有的领导人也大量的都会犯这个错误。作为领导人要克服这一点，要尽量的听不同的意见，但是听不同意见何其不容易呀。好多领导人他显现的这个东西是单纯真实的东西。好比说如果围绕在我们身边所有的都是说假话的人，最后说真话的人一定是你认为是不怀好意，他说的不正确，所以说假话的人反而变成了说真话的，你的脑子里面形成了说真话的人。
这就是我们感到儒家文化里面特别强调的一点是亲君子远小人，那么为什么儒家文化强调这一点呢？因为君子是跟你说真话的，小人是跟你说假话的。所以重要的是你亲君子能够得到真实的信息，如果你亲小人你只能得到虚假的信息。但是，我刚才说一个人一旦你周围小人包围的多了，君子就会躲远一点，因为君子一般不愿意跟小人争风吃醋。所以一般一个领导人提供假信息的人多了，提供真信息的人一定会撤离，最后所有包围你的都是虚假的信息，那么你作出的决策建立在虚假的信息基础上，我想是非常难以成功的。
讲到这一点是说我们要建立一个很好的企业文化，是领导人怎么获得真实的信息。同时领导人的理念、价值观念怎么样传输到每一个员工耳朵里面，这很重要。而我们所有的交流都是需要很大成本的，我自己就特别有这个感受，而且我们知道领导一个组织，你提出的口号不是被所有人都接受的，如果所有人都接受你的口号，那么就是说你这个组织很好了，或者是你是笨蛋，根本没有提出什么新的东西来。如果你提出了超前的价值理念，肯定是有少数人同意，多数人不同意。那么这也是人性又一个弱点，就是多数人希望安稳，不希望变革。那么多数人不同意这就变数太高了。那么我们老总都有这样的感受，你经常跟员工吃饭，又要沟通，他们有一些不理解的东西，听完以后跟他们解释，如果你能说服他们，因为90%都是讲道理的。因为90%的人讲道理，所以说如果你认为他们对你有误解，你就不断的跟人家说服，最后有越来越多的人来接受你的理念。我想这一点很重要。
刚才我们就说，如果有办法降低沟通成本，减少信息不对称的成本的办法，那么我想我们的企业组织文化应该说就会建立的更快。从我自己的感受来讲，现在已经发展到多媒体，在最初的时候，我负责主持光华管理学院的时候，我们学院所有的规定连Email都不用的，仍然是一个大黑板，一个板报，今天下午开大会，明天操场集合开大会，所以我们都是地点式的。怎么用更省成本的办法来去传达这个信息？所以一开始这些信息可能是大家组织文化建设没有关系，而且好多教员根本不习惯于那种东西，所以你在网上贴一个通知，最后他不知道，他不上网，没看过。现在六年过去了，很不一样。我非常高兴，好比在我们院里，我们有内部的网络，就是一个讨论平台，一个教员，他对这个学院的任何问题有意见，他可以在这个上面表达，他可能三五句话，我不理解这个。那这时候，我们作为管理者来讲，我们就可以获得更多的信息。当然，我非常遗憾，因为我们尽管在知识方面我们是要创造超前的。但是，我们在使用网络方面，我们仍然是滞后的，我们可能比好多在座的企业在网络应用方面滞后得多。所以，我非常高兴，如果我们能够用新的产品，用这种多媒体的办法加强我们的沟通，然后形成我们的理念，使我们的组织所有人沟通认可接受的一种行为规范变成每个人都接受的话，那么回到我们一开始讲的，企业的核心竞争力就会大大的提高。
