爱华网企业文化显示企业的个性。优秀的企业文化有利于企业制定和实施杰出的企业战略。企业文化主要通过导向、凝聚、激励、约束、辐射、稳定六大功能为企业带来有形的和无形的收益。导向功能从两个方面发挥作用：一是直接引导员工的性格、心理和行为；二是通过整体的价值认同来引导员工，潜移默化的使员工接受认同本企业的价值观。凝聚功能的作用在于：在特定的文化氛围下，员工通过自己的切身感受，能够产生出对工作强烈的自豪感和使命感，和对本企业的认同感和归属感。这使员工把自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来，从而使企业产生强大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应。激励功能的作用体现在良好的企业文化氛围中。员工的成绩被及时肯定，能够引导员工向更大的目标前进。企业文化所形成的无形的、非正式的和不成文的行为规则，能够使员工自觉的接受文化的约束和规范，按照企业的价值观进行自我管理和控制，产生约束作用。辐射功能指企业文化以产品和服务为载体，在企业与社会的双向交流过程中传播到社会，起到了宣传企业、影响社会的效果。稳定功能在于：企业文化一经建立，它所具有的连续性和稳定性会连续持久的在企业员工内心深处发挥作用，既可以降低企业骨干员工的流失，同时也可以减少企业高层变动带来的影响。
许多成功的公司，其领导倡导的价值观、制定的行为标准、常常激励着全体员工，使公司具有鲜明的文化特色，并成为对外的一种精神象征。美国当代著名企业管理学大师彼得斯和沃特曼认为，成绩卓著的公司能创造一种内容丰富、道德高尚而且为大家所接受的文化准则，使员工情绪饱满，相互协调和适应，做出不同凡响的贡献。美国著名管理学家詹姆·赫斯克指出，无论是对付竞争对手、为客户服务，还是处理企业内外的关系，企业文化所形成的竞争力，必然带来出色的绩效。
企业所处环境正在迅速发生变化，竞争者越来越激烈，消费者要求得到更高质量和更低价格的商品和服务，这一切都要求企业进行变革，少一些官僚主义和等级制、少一些内耗、变得更灵活一些。实现这些目标需要调整组织结构以适应战略的要求、加强成本控制、规范管理。成功实现变革的根本是实现企业文化的变革。
企业文化发展历程遵循一定的规律。企业的领导人对企业文化的影响是巨大的，他们的价值观直接影响企业的发展方向。在企业创始时期，企业的创始人将个人的价值观引入公司，他们的行为被员工效仿，逐渐形成了企业文化的雏形。企业文化的形成还受到企业中发生的重大事件和经历的重大事件的影响。通过这些事件和对这些事件的处理，人们知道了已有的价值观、理念、习惯做法中哪些对企业有利。于是有利的部分保留下来；不利的部分被摈弃。企业领导经常向下属灌输自己的价值观，企业在进行管理组织设计和制定人力资源政策时也融入本企业文化的精髓，这些做法都强化了企业文化。
随着政治、经济、社会、技术的环境变化得越来越快，已经形成的文化内容也可能变得不适应这些发展变化，表现在内部摩擦严重、企业凝聚力下降、只重视短期行为、员工满意度下降、骨干流失严重、价值观失去作用。失败的企业文化和价值观往往导致企业的失败。企业发现这些症状，就要重新审视和修正价值观，了解企业文化的全部优缺点，通过保持原有文化中有益的因素，加入有益的新文化因素、抛弃那些不能很好为组织服务的陈旧观念和做法来发展文化。并通过组织沟通、培训、绩效考核等措施赢得员工对新企业文化的认可和支持。
企业在进行文化改善时，要通过对企业问题进行诊断确定企业当前存在的主要问题，根据问题确定企业文化改善的方向。要特别注意，企业文化的改善要同经营管理的需要相结合，以改善人的行为为目的。脱离管理谈文化，很容易流于空洞无物的口号和群众文化娱乐活动的形式。企业文化改善的一个普遍误区是不顾企业的现实照搬别人的经验，或引进社会上流行的说法、理念，没有很好地同本企业的实际相结合，所规定的价值观、经营理念、行为准则等没有针对企业存在的具体问题提出，也没有融合本企业文化中的优点，改善的企业文化没有本企业的特色，不能有力地支持企业实施战略和获得竞争优势，造成企业文化的空壳现象。这个误区在改善企业文化时一定要避免。
企业文化的改善方向一般有两个：从社会学的角度，通过改变组织成员之间的人际关系模式提高组织的效率；从管理学的角度，通过提升管理理念和领导力提高企业的经营绩效。
双S立方体企业文化模型是从社会学角度改善企业文化的工具。这个模型通过研究人类组织中影响组织效率的两大因素-友好交往性(SOCIABILITY)和行动一致性(SOLIDARITY)的作用机理，提出了一套文化类型的诊断模型和变革文化的方法，为制定有效的企业文化变革方案提供了有效的分析思路，并指出了通用的一些变革要点。
友好交往性是对一个团体中人员之间友谊性的度量，行动一致性是对一个团队中人员建立在共同的任务和利益基础上的合作精神的度量。将这两个因素画成一个矩阵，根据每个因素的高低进行两两组合，便形成了四个类型的企业文化。
因为每种因素都可能对企业产生积极和消极两方面的影响，每种文化类型都有积极的和对企业有利的一面，和消极的和对企业不利的一面。这取决于企业如何对文化进行有效的管理。结合企业自身的状况和每个文化类型的特点，就可以确定应该选择哪个文化类型作为改善方向。
丹尼森企业文化调研模型提供了从管理学角度改变企业的经营理念的思路。这个模型总结了十五年间对1000家企业和4000个领导者调研的结果，提出应用四个对企业经营绩效，包括利润率、质量、销售收入增长、创新和员工满意度等有关键影响的企业文化特性、十二个子项，共六十个调查要点来考察一个企业的文化现状。
这个模型揭示了企业管理是一个复杂的矛盾统一体的本质。模型中的上半部分表现的是企业在适应外部环境时关注的要素，下半部分表现的是企业在关注内部管理时关注的要素。由于管理者的精力和注意力有限，往往在关注一方面的时候会忽略另一方面。模型的左半部分表现的是企业灵活地适应内外部环境、产生变化的要素，右半部分表现的是企业保持发展方向、策略和手段一致性的要素。这两部分存在着天然的矛盾。
一个企业如果在这四个文化特性上表现都很出色，就会获得高于行业平均水平的经营绩效。如果表现都很差，一定会导致竞争力低下和效益下降。如果在某些方面表现较好，而这些方面又同行业的成功要素相匹配，那么企业会暂时获得较好的经营绩效。但是，要获得长久的竞争优势，企业仍需要在这四个方面平衡发展。
应用丹尼森文化调研模型可以帮助企业确定文化改善的优先顺序和短、中、长期的改善需要和目标；帮助企业制定领导力发展计划来支持企业文化改善的需要。
进行企业文化的改善时，要注意遵循以下几点原则：
1. 在现有企业文化的基调上进行改善，考虑文化的连续性和稳定性，避免剧烈的变动使企业难以接受和适应。
企业文化具有相对稳定的特性，在企业中表现为人们做事和习惯性思维的方式。企业文化对人的行为的影响通过两方面的内容起作用，一方面是企业内一系列明确规定的制度和规范；另一方面是人们普遍遵循的不成文的习惯做法。
企业文化通过比较长时间的振荡调整，逐渐与企业领导人的意志、企业发展阶段和外部环境契合而相对稳定下来。员工的行为和思维方式逐渐形成定势。企业文化对于企业的现状而言，具有一定的合理性。因此，在进行企业文化改善时，应该因势利导，保留现有文化中合理因素，在现有的文化基调上进行改善和提升，使文化能够符合企业的现状，员工能比较容易地接受新的企业文化。若将原有的文化推翻，建立全新的内容，会使员工和企业在相当长一段时间内感到困惑和无所适从；另外，新企业文化能否与企业的现状相适应，也需要经过实践的检验和调整适应的过程。因此，过激的改善方案给企业带来的风险也较大。
2. 企业文化的改善要有前瞻性，充分考虑改善后的文化与企业未来发展的适应性
虽然企业文化应该随着企业的发展和环境的变化进行调整，由于企业文化的稳定性，这种调整应该是长期的、渐变的过程。人们对企业文化的接受和适应也需要较长的时间。因此，在改善企业文化时，不应仅立足于企业的现实来提升企业文化，还应考虑未来几年后企业的发展和环境的变化，使改善后的企业文化不必经过大的变动就能够适应这些变化。
3. 借鉴国际国内优秀企业的文化特点，吸收本企业的文化优点，针对当前企业文化和经营管理中存在的问题，形成具有本企业特色的企业文化
成功的企业都有优秀的企业文化。这些优秀的企业文化保证了企业在复杂多变的竞争环境下能够做出正确的决策，并通过产生高度的凝聚力和引导员工的正确行为给企业带来竞争优势。虽然每个成功企业的文化各有特色，但是，认真分析后不难发现，它们也有很多共性的地方。这些共性的因素反映出了企业成功的一般规律。因此，在进行企业文化改善时应该借鉴。
4. 企业文化的改善要充分考虑和吸收本企业员工和领导的意见
企业文化需要得到企业员工和领导的认同和接受，才能转化成企业所期望的行动。否则，再好的企业文化改善方案也只是一纸空文。
5. 企业文化的改善要融合本民族文化的特点，并符合当前社会的价值取向
企业文化是民族文化的一个亚文化，企业的价值观深深地受到本民族的传统价值观、道德观念、风俗习惯、等级观念、权力观念等的影响。在改善企业文化时，一方面要借鉴西方企业先进的经营理念，做到"洋为中用"；另一方面，要融合本民族的文化特点，使企业文化易于被员工理解和接受。企业文化也应当反映出当前社会的风貌，符合社会价值取向。脱离社会价值取向的企业文化是不现实的，无法得到员工的接受和认同。
企业文化应该具有鲜明的企业特色，要继承和发扬企业的优秀传统和精神财富；语言表述方式上和文化内容都要贴近企业的现实和员工的日常工作。因此，在完成企业文化改善的设计之后，还要将设计要素同企业的优秀传统和精神财富加以融合，用简明易懂的和有本企业特点的语言表述出来。经过这个融合的过程，才最终完成了企业文化的设计。
成功地在企业中进行企业文化改善的核心是对企业文化的内容进行有效的宣传贯彻，使各级员工高度认同和接受企业文化，人们的行为方式自觉地符合行为准则的要求。领导者在塑造新的企业文化时起着至关重要的作用，因此，成功的企业领导者要注意做到能够清楚地为企业定出整套的价值观；不断反省价值观，跟上市场、竞争和企业发展的要求；以身作则体现价值观；鼓励他人将价值观运用到决策和行动中；而且要敢于面对并处理对价值观的无知和抵制。经过长期的企业文化贯彻，一般是四到六年的时间，新的企业文化才能转化成企业的灵魂，深刻地影响人们的行为和思考模式，成为企业独有的、无法被其它企业模仿的竞争力的源泉。
