爱华网物业管理市场经过不到10年的时间已经有了长足的发展，在国内房产所走向市场成为独立经济运行单位，外资物业管理企业进入国内市场的形势下，更多的物业公司已经意识到物业市场的争夺已逐渐进入品牌竞争时代，由于物业公司隶属于大服务行业有其自身独特的服务特点，使得几乎所有的物业公司都希望借企业文化的宣扬加强自身品牌建设，使自身具备更强劲的市场竞争能力。
从物业行业的特点来看，物业服务属于一种全方位的、由人力资源提供的、持续性的、长期服务，在管理运行方式上来说强调标准化、程序化、系列化、契约化的运行模式，而由于物业服务与社会系统服务和机构相关方的密切联系，使其还具有高度社会化和法制化的特点。一个行业的企业文化特征是与其自身的形成历史、行业特征及服务模式息息相关的，要发挥企业文化在物业企业中对核心竞争力的推动作用，就必须依托对行业的认识对文化要素进行整合分析，并根据经济发展规律及竞争的需要注入新的文化元素，使文化更具有生命力和最终推动企业持续的发展。
站在俯视整个物业行业企业文化的高度来看，物业企业文化确实有其自身特点：
(1)物业行业的赢利模式决定了其属于利润率较低的行业，需要依靠扩大经营规模占领市场获得持续增长的动力，在低增值运营的过程中，注重企业内部的规范化管理，强调操作规范的定制化和统一化，矢志不谕的坚持压缩管理成本成为每个物业企业都追求的目标。这种管理特点无论对每个项目部运作的赢利水平还是对于物业公司更快捷的复制其经营管理方式而言都是必要的，这就使得物业行业的企业文化偏向于层级规范性文化特征，企业内部强调对设备管理、客户服务、资源维护、安全环境管理等各项工作的程式化，使员工做事遵守正式的工作流程，而领导在管理风格上偏向于严密控制，层级分明，整个企业注重稳定发展，效率优先，强调运营的稳健和平稳发展。
(2)物业行业面临提升专业技术水准、设备及综合管理水平的普遍要求，在客观上造成了物业行业人力资源供求失衡，特别是高素质、高水平的经管管理、技术人才严重缺乏的问题。高级管理和技术人才引不来或引来却留不住成为普遍制约物业企业发展的问题，引不来可能是市场薪酬待遇不能满足人才的要求，但引来了却留不住就极有可能是文化未能起到凝聚人心的作用，正如万科物业“先有满意的员工，后有满意的顾客”的理念使他们打造了一个骨干员工低流动率的高素质员工队伍。“团队创新文化”的文化特征就正是这种富有人性特点，彼此关系简单透明，管理风格重视团队合作，强调观念一致性和员工参与的文化内涵，而大部分物业企业由于其自身历史特点和意识的陈旧，对企业员工发展和提升还停留在口号的程度上，普遍缺乏制度化的落实，对员工关怀程度的缺乏使国内物业企业普遍在人才上无法形成吸引力和凝聚力，这将在未来一定程度上影响着物业企业向高端市场的迈进。
(3)物业行业由于其历史原因，可分为三种类型：一种是市场化程度较低以开发商项目为主的物业公司，包括万科和金融街，其特点是把物业管理作为开发商战略的一部分；第二种是开发商支持下的半市场化物业公司，依然以主要从开发商手中接管项目为主要经营来源；第三种是完全市场化的物业公司，主要凭借先进的策划顾问能力具有竞争实力。无论物业公司来源于何处，在未来无法逃避的将是更多的参与市场竞争，这就要求物业企业脱离掉等、靠、要的非市场文化要素，更多的使用市场规则、市场绩效衡量标准来评价自身，这就需要物业企业注入市场绩效文化的特征，更多的强调竞争行为和成就导向，重视不断达成更高的目标在市场中取胜，并将获得强有利的竞争地位和市场份额作为判断企业成功的标准。
基于上述对物业企业的分析，笔者认为国内物业企业的文化特征更多的呈现为如下图示：
这种文化特征更多的倾向于规范层级文化导向，它的典型特征是：强调非常正式、有层次的工作环境，人们做事有章可循，领导以协调者和组织者的形象出现，组织靠正式的规则和政策凝聚员工，关注的长期目标是组织运行的稳定性和有效性，组织的成功意味着可靠的服务、良好的运行和低成本。
这种文化的形成是有其自身基础的，也在很大程度上反映了其行业特征，但要使物业企业迈向更高远的目标，就需要客观的看待企业自身，在重视规范化运营、缩减管理和运行成本的同时关注内部员工发展和团队的塑造，激发员工的智慧和创新意识，不断顺应市场变化和竞争的挑战勇于开拓创新经营方式和服务项目，不断的以高标准满足客户需求，并最终获得强有力的市场绩效评估业绩，也就是说物业企业的文化提升要向着关注员工、市场、客户等方面更加均衡的发展。如下图所示：
房产行业的旗舰企业万科在2002年就进行了企业文化建设工作，在万科高层将价值观等企业所倡导的核心理念确认之后，万科物业也相继提出了自己的企业使命“持续超越顾客不断增长的期望”，正是在这种更加关注客户需求的理念指引下万科内部进行了一番以满足客户需求为核心的系统改进工作，在各职能部门、经营管理部门、工程部门等对自身组织结构、制度体系和运行流程进行了全面梳理之后，提出了围绕客户需求进行变革的内容，如：尽早的介入楼盘开发参与房产规划设计、通过市场研究持续关注客户需求和提出改进建议、定期上门服务发现问题及时解决、削减客户投诉程序的步骤、提供客户网站留言、引入CRM客户关系管理系统、组建客户服务中心等，特别是提供个性化服务措施，包括提供在常规性管理工作之外的，针对单个业主的单元物业所提供的特别管理服务，如对每户建立独立的房屋维修记录档案、独立中央空调保养维修记录等，根据不同的运行情况拟定检修计划；二是在提供常规性服务之外，能够针对业主特殊需要的服务，以满足业主的不同需求，比如为业主建立健康档案等。
同时万科内部强调“先有满意的员工，后有满意的顾客”，这也正体现出万科物业重视员工发展，满足员工需求的文化内涵，万科物业内部强调企业良好的沟通环境、有效的激励机制、开放的创新氛围，使企业内部在一定程度上形成团队创新型文化特征。
万科物业作为万科集团战略的一份子，更多的是体现集团的战略意图，在万科理念中有这样一句话“在万科有经营业务的任何地区，都成为对当地经济和文化有贡献的社会财富”。对万科物业而言毫无疑问已成为万科获取经济效益和社会效益的绝好体现，可以说万科物业对万科集团赢得良好的品牌效应和市场口碑功不可没。
万科物业的品牌中，包涵了规范、专业、透明度较高、有创新精神、有理想的企业文化特征；而对企业内部而言：简单的人际关系、注重团队合作精神、规范化运作等特征又形成了企业内部凝聚人力的文化力量，也就是说四种文化类型在万科物业均衡发展，得到了较好的融合。
约翰.P.科特在《企业文化与经营业绩》中提到“市场环境适应度高的企业往往表现出关注顾客、股东、员工等企业的构成要素，重视能产生对企业发展有益的改革人才和改革过程的特征，企业内部共同的行为方式表现为密切关注顾客要素的变化，一旦为了维护这些要素的权益，甚至承担一定的风险也会采取相应的改革措施，而市场环境适应度成为预测企业长期业绩增长的重要指标”。万科物业正是在这种隐含的思路指引下建设了成功的企业文化，也同时为其他物业企业提供了可借鉴的成功经验。在这条任重而道远的行程中，各物业企业还需依照自身的特点及优势进行企业文化建设的逐渐摸索和尝试，通过文化建设持续提升企业的核心竞争能力，进而推进整个行业的更大发展。
