爱华网当联合利华并购Ben & Jerry’s时，很多人担心这家一向善于打破旧习的冰淇淋公司可能会自此变成一个普通的附属物。然而正相反，这两家公司分享着彼此的文化，而且依然保持了各自的独特之处。能够成功创造今天这种和谐共处的关系得益于双方的妥协和让步。
2001年初，当联合利华的联席董事长安东尼8226;勃格曼（Antony Burgmans）视察其一年前并购的班杰瑞冰淇淋制造商（Ben & Jerry’s）时，让这位荷兰籍商业领袖感到困惑的是，该公司员工竟然在办公室中穿着宽长袍式的衣服。而联合利华的员工绝不会那样。
然而5年后，从伦敦和鹿特丹总部来视察的联合利华执行经理们已经学会期待着看到班杰瑞的员工身着宽长袍、宽长裤、戴着水珠等饰品。时间证明这是一次成功的购并。班杰瑞由之前所拥有的23700万销售额和340万年收入到现在，业务扩展至13个新国家，全球销售额增加了37%。
联合利华北美冰淇淋业务部HR主管Sharyn Kolstad认为，与其它并购对象最终都沦落为母公司的附属物不同，联合利华和班杰瑞的结合“在每个方面都与众不同”。
与众不同的并购对象
一辆车龄九年的改装车，车体的侧边被拆除改装成分送冰淇淋的窗口，并且在车子四周画上乳牛吃草的图案，它的目标是每天为客人赠送1000球免费冰淇淋。不管车子停在哪里，就算高速公路困在车阵里的人也同样能享受这种服务，这辆著名的“乳牛车”就来自班杰瑞。
1978年，在南伯灵顿的佛蒙特州，两位童年玩伴班8226;科恩(Ben Cohen)及杰瑞8226;葛林菲尔德(Jerry Greenfield) 将一个废弃的加油站改装成店铺，以12,000美元创办了班杰瑞冰淇淋公司。二人开着“乳牛车”的走秀之旅为他们创造了价值超过100万美元的免费宣传，也使班杰瑞的品牌知名度闻名全国。
“班杰瑞的企业文化是其强大优势之一，”董事会成员、曾于1988-1991年任CEO的佛瑞德8226;奇可8226;拉格（Fred "Chico" Lager）说。这种文化的典型特征就是：一向秉承用“幽默感”和“社会责任”制作冰淇淋。它不仅抓住了消费者的胃，也赢得了员工的心。
班杰瑞最让人津津乐道的就是其一贯以来的创意与幽默，公司设有“欢乐委员”专责安排活动，鼓励员工放松心情、增加创造力。例如，会纯粹为了好玩而让员工在某一天打扮成国王。
班杰瑞的社会责任感在其“三重使命”中有所体现：产品使命——最好的质量、在制作过程中不危害环境；经济使命——为股东和员工的成长与发展创造收益；社会使命——以创新的方法改善社区的、本国的和国际社会的生活品质。
为实现社会使命，班杰瑞所尝试的做法有：主动寻找“另类的”制造商与供货商。班杰瑞向一家雇用流浪汉与长期失业者的面包店购买面包；向缅因州尝试发展部落资源的帕萨马科迪印地安人购买水果；从雨林种巴西坚果与腰果、而不是砍树贩卖的印地安人进货。班杰瑞把冰淇淋配方中的奥力奥饼干换成别家的饼干，因为不想和这家同时卖香烟的公司做生意。
在班杰瑞，公司对社会使命的关注和承诺与员工满意度直接相关。公司的员工流失率显著低于美国工人平均15%的水平。
然而，在1999年当收入增长缓慢时，班杰瑞的股票开始下滑。事实证明，从巴西雨林购买坚果、从贫穷的墨西哥农民购买咖啡等行为尽管履行了其社会使命，但也破坏了它的盈利能力。
2000年4月12日，班杰瑞终于和世界上最大的消费品制造公司、同时也是世界最大的冰淇淋企业联合利华走到了一起。
尊重班杰瑞的特色文化
“从第一天起，每个人就认识到我们不是单纯购买了一个冰淇淋业务，”Kolstad说，“如果我们想让这个品牌继续成长、保持震撼力，我们就必须保持其原有的文化，因为正是这种文化创造了现在这样的品牌。”
鉴于班杰瑞的年收入不及联合利华全部销售额的1%，这笔交易也显示了联合利华的显著让步。比如，班杰瑞将在联合利华的美国冰淇淋业务之外独立运作；将拥有一个独立的董事会，目的是保护和坚持班杰瑞的社会使命；联合利华承诺“未来2年内不裁员”，若违反这一承诺，班杰瑞的主管们可以控诉对方；班杰瑞将动员联合利华其他业务部门进行社会使命的变革；2位创建者将继续参与班杰瑞的业务运作，公司继续以佛蒙特州为基地。
在并购班杰瑞之初，联合利华确实花费了一段时间费力地让班杰瑞工人们信服一家大型跨国公司能够继续保持这家冰淇淋制造商的品牌价值。
一方面，联合利华证明自己对进步性的事业有贡献。每年，联合利华至少贡献110万美元来弥补员工制造的麻烦，它还一次性捐助500万美元用于班杰瑞基金会。
另一方面，联合利华也在包容着班杰瑞独特的幽默和传统。2000年10月，由联合利华指派的班杰瑞新任CEO库爱特开始接管工作，他将班杰瑞的员工拉到当地一家旅馆，开一整天的会学习联合利华如何创造品牌标准，以及市场营销应该如何去支持品牌。当时，一名员工中途离开，并从远离会议的另一处地方带回一个冰淇淋罐形状的配有插图说明并写着“让胃和灵魂一起享受”的商标牌给库爱特。
现在，在联合利华眼中，班杰瑞被视作为“沙子中的一粒粮食”般珍贵。联合利华允许班杰瑞从母公司的人力资源政策中挑选适合自己的内容。当班杰瑞贯彻执行一项联合利华的计划时，他们有权力自由修改它。比如，班杰瑞缩短了联合利华的“全球员工发展评估标准”，并在业绩目标中增加了公司的社会使命这一标准。
微调班杰瑞
“并购带给我们的挑战是：我们如何保持自己的本色。联合利华有一套好的程序，但我们还需要把它变为我们自己的。”班杰瑞的发言人海莫特(Chrystie Heimert)说。
尽管班杰瑞的劳动力熟练于制作高质量的精美冰淇淋，并善于推销产品和创造市场，但他们还没有迅速重视起诸如公司财务这些要素。伯灵顿自由新闻社曾报道说，班杰瑞在CEO之下没有人知道一罐冰淇淋创造多少利润。
联合利华希望促进班杰瑞更多关注财政状况。库爱特劝解班杰瑞员工说，要在商业世界中宏扬班杰瑞的文明道德规范和社会使命，最好方法就是让自己成功。“班杰瑞正在通往更加组织化、更善于分析的轨道上，是并购带来了这些变化。”海莫特说。
联合利华习惯于通过说服、而非通过威压来推动改变。班杰瑞给每位员工进行了一项有关财务基本原理的补救课程。有意思的是，这位顾问是通过操作一个柠檬水看台来教大家会计和财务学知识。对此，班杰瑞仍然以它一贯的独特创意解释说：“我们无从判断是因为每个人都接受了有关柠檬水看台的培训所以公司才获得了2%的利润增长。但我们可以通过公司是否实现了全部预期目标来衡量我们的利润和回报。”
包容文化带来双赢并购
2004年末，库爱特返回联合利华，领导鹿特丹饮料分部。于2001年加入班杰瑞的首席营销官沃尔特8226;佛瑞兹（Walt Freese）接替了CEO职位，他并没有做任何主要的改变，继续着“首席精神快乐官”的角色。
现在班杰瑞已经完全融合进联合利华。如果购买班杰瑞，但却割断它对慈善事业的参与，就无异于购买麦当劳、但却分解其所有的黄金拱形门一样。
正是源于联合利华如此的包容和理解，班杰瑞没有失去他们通过艰苦努力建立的“社会责任感价值观体系”和打破传统的行事风格。而联合利华在获得了其古怪的环境和气氛的同时，也获得了显著的冰淇淋市场份额。
当班杰瑞确实在缩减规模时，它与母公司的结合也为其创造出更多的机会。班杰瑞的职位贴在了联合利华的公司里，这给班杰瑞提供了进入一个更广阔、全球性人才蓄水池的机会。班杰瑞的职员也可以在联合利华的各个公司中获得工作和职业发展机会。
作为创始人的班8226;科恩和杰瑞8226;葛林菲尔德曾评价说：“20年前，我们没有人能够预期有一天一家大型跨国集团会热心地加入我们，来继续从事并扩大班杰瑞的社会使命。但今天，联合利华已经做到了。作为联合利华的一部分，班杰瑞将继续扩大它在社会上的角色和任务。”
