爱华网企业领导人的一项重要工作就是要做企业文化的“传教士”，因为思想如果不统一，企业是干不成事的。发挥企业文化对企业发展具有保障和推动作用，前提是要在企业内灌输企业文化。
企业文化是什么？时下可以总结出的大约有如下这些：企业文化是企业的识别系统；企业文化是包装企业的方法；企业文化是企业思维系统；企业文化是企业的文化活动；企业文化是人类的优秀文化成果；企业文化是企业的形象设计；企业文化是企业产品的文化品位；企业文化的真正含义从形式上看是属于思想范畴的概念，从内容上看是反映企业行为价值理念，从性质上看是属于付诸于实践的价值理念，从作用上看是属于规范企业行为价值理念；企业文化在企业中的地位与作用上来看，企业文化是企业的灵魂；企业文化是实现企业制度与企业经营战略的重要思想保障；企业文化是企业制度创新与经营战略创新的理念基础；企业文化是企业活力的内在源泉；企业文化是企业行为规范的内在约束。无论人们给“企业文化”下的定义是如何众说纷纭，但可以肯定地说，没有文化的企业尽管可以红火一时，但却逃不脱短命的下场。正因为如此，当面对那些重量级的国际大企业的成功经验时，我们才深感自己的企业最缺乏竟然是文化。企业只有“文化”起来才真正实现可持续发展。
有人讲中国人会议多，其实跨国公司的会更多。国外公司的培训会很多，培训的主要内容就是企业文化，而且公司的最高领导要亲自讲课。
美国微软公司的比尔·盖茨无论多忙，每月都要为员工讲几次课。摩托罗拉等跨国公司在中国办的商学院开学时，公司老总也都要过来讲课。他们这样做的目的就是向员工灌输企业文化，使员工认同企业文化，在工作中思想统一地按照企业的要求去做，从而形成企业合力，增强企业的市场竞争力。
从企业文化的传承上来说，学习对于企业很重要，如果把治理结构、产权制度、管理制度看作企业体制中的“硬件”，那么企业文化就是“软件”。因为在企业没有形成一种价值理念时，强行建立某种体制，是根本搞不下去的。我们经常讲体制改革的先导，首先是思想解放，这是什么意思呢？就是指这种新体制的建立和有效运行，必须要人们在思想上认可才行。我们有些企业很难快速而高效地发展有很多原因，但其中一个很重要的问题就是企业文化很糟糕。我们企业中有一些很不好的东西，例如有一个叫“窝里斗”，就是谁都想当“老大”，没有人对自己的能力有正确认识，都要试一把，结果造成企业内部“革命”不断，企业发展受到影响。所以说，企业文化不是企业可有可无的摆设，而是极为重要的灵魂。要让全部的员工都能了解自己所在的企业的文化的精髓和内涵十分重要，这样的文化教育有利于建立员工的归属感，学习型组织的建立和推行就是建设企业文化的过程，就是企业发现自身问题、解决自身问题的过程。
因此，企业领导人向员工灌输企业文化的一个重要内容，是帮助员工在对企业的认识上树立起三种理念：第一，企业是企业与员工共同生存和发展的平台；第二，企业是制度共守，利益共享，风险公担的大家庭；第三，企业是一所大学校，即学习型组织。员工在为企业作出奉献的同时，自身素质也会得到提高。
建立学习型组织，并不仅仅是因为学习很重要，而是要调整企业和员工之间的关系，一方面企业为员工提供发挥聪明才智的平台，一方面还要负责提高员工的聪明才智，让员工和企业共同成长，把企业文化的精髓灌输给员工，不是形式主义的搞搞就算了，这是企业人格化制度的体现，不是说你今天有才能我就用你，你江郎才尽我就一脚踢开你。
为什么这样说呢？这是因为企业需要有员工的积累，企业基本员工队伍的建设状况是影响企业存在和发展的关键因素之一，一个企业要想正常运作，仅仅依靠企业家和管理者是不行的，还需要一大批具体干工作的普通员工。虽然从个体来看，企业家和管理者对于企业的影响力大一些，但作为一个整体，基本员工队伍对企业的贡献并不亚于管理者团队，企业离开那个队伍不能存在和发展。从实践上看，企业的基本员工队伍决定着企业的内在活力，如果企业拥有一个良好的基本员工队伍，每个员工就可以有一个很好的工作氛围和学习的机会，他们的工作积极性可以被充分地调动起来，这样一来，不仅使整个企业充满活力，还可以使企业家和管理者的意图得到很好的实现。因此，企业需要有一个良好的基本员工队伍。
如何才能建设一个良好的基本员工队伍呢？这需要企业在实践中依靠企业的自我培训逐步形成，仅仅依靠在劳动力市场上的引入是不够的，企业员工的频繁流动更不可能形成一个良好的基本员工队伍。在市场经济条件下，劳动力是可以流动的，因而企业可以通过劳动力市场随时获得员工，但是对于一个企业来说，其发展过程必然有一个基本的员工队伍，而这个基本员工队伍如工作作风、生活习惯、文化素质、敬业精神共同目标等的形成，则是不能靠引进的，而是靠自我形成的。所以说，企业可以依靠劳动力市场的引入形成一个员工队伍，而要想使这个队伍具有活力，适合企业发展的需要，还需要经过企业长期的学习和培训才可以形成。
过度的员工流动对企业的发展就会产生负面的影响，员工的流失会造成企业人员缺乏，严重的还可能导致企业无法运作，即使企业从劳动力市场中不断的补入新的员工，这些员工由于缺乏积累，对企业的情况不完全熟悉，一时也很难进入角色。这样一来，企业就会停留在高成本的培训环节，而无法进入高效的使用环节。因此说，企业可以存在一定比例的员工流动，但是对于企业最基本的员工队伍，应该保证其稳定性，并加强对他们的培训，不断提升他们的能力。
企业对于基本员工的需要一个渐进的过程。企业并不是想积累多少基本员工就可以积累多少的，整个过程是与企业自身的能力和发展阶段相关的。对于那些发展规模大、历史较长的企业，他们已经沉淀了相当数量忠实的员工，于是企业就可以继续投入大量的培训资金提升这些忠实的员工，这些企业的基本员工队伍往往是比较好的；而对于一些刚刚起步的企业来说，企业的员工和企业一样都是一个新的开始，并没有太多的忠诚度可言，双方都在互相考察，企业只有注重对于这些新员工的培养，给他们更多的机会，才可能把他们逐渐地稳定下来，因此说，在这个阶段企业不能迅速构建一支稳定的员工队伍，企业必须稳扎稳打慢慢积累。
现在很多国内的企业并不重视对员工的培训使之提升，错误地认为我国是一个劳动力富余的国家，可以随时在劳动力市场中找到员工，所以他们或者是频繁更换员工，或者是大量的引入员工，结果企业并没有像他们设想的那样快速发展，相反有的企业还出现了倒闭的危机。比如说，有一家企业在开创初期，其发展非常谨慎，明文规定每年员工的引进率不能超过30%，扩张必须考虑员工的状况，但后来忽视了企业发展受员工约束的问题，每年成倍地引进新员工，新旧交替快似走马灯，结果很快就出了问题。
目前国内一些企业在思想观念上还不适应市场经济和国际化的要求，要解决这个问题，树立适应企业发展的理念，增强竞争力，就必须从建设企业文化入手。国内企业在搬用国外时髦观念时很容易，忽视最初建立的背景和目的，结果橘生淮北则为枳，难免流于形式和表面化。“学习型组织”现今是个热门词语，企业、机关、事业单位纷纷要建设学习型组织，但对其动机的解释多半都是“因为学习很重要”。如何打好学习这张牌不流于形式也是企业该深入思考的。
企业往往有两种危险倾向。一是认为企业离不开某些人，二是某人离不开企业，前者会使个人危害企业，后者使企业危害个人，人格化制度的推出就是要纠正这两种倾向。所谓学习型组织，就是不仅要让企业成为个人发挥才干的平台，也成为个人提升才干的平台，实现企业与人的有效结合，形成员工和企业共同进步的健康局面。
中国企业真正的比较优势在哪里？我们应全面认识。中国企业拥有的仅仅是成本优势，不是技术优势，同时，中国还只是产品制造中心，不是设备制造中心，如中国家电产量占全球40％，却不能生产制造家电的机器设备。入世后原先预料会受冲击的农业没有出多大问题，认为不会有问题的医药业，一倒就是26％的厂家。这就是因为我们的优势在销售网络上，但企业却纷纷投资产品的研发制造，销售网络无人整合，以至竞争失手。为什么？因为不了解，前几年我曾经参加一个招聘市场营销总监的招聘会，结果来应聘的人无一了解市场营销概念，全部零分，一提市场营销就认为是推销和广告，实际上市场营销战略包括价格、质量、效用、品牌、服务、客户、资源、技术、文化、销售九项因素。这几年好多了，因为有了相关的培训，很多企业进步了。
当今社会，学习已引起大家共同的关注，它唤起了人们强烈的共鸣和浓厚的兴趣。人们普遍认识到，学习无论对社会来讲还是对个体来说，既是一种能力，也是一种生活质量。它可以创造发展空间和发展机会，也可以创造社会财富和个人财富。对学习投资就是造福于社会，造福于人类，造福于自己。建立相互学习的合作伙伴关系是社会、组织和个人共嬴的活动。
(根据魏杰教授访谈以及《企业哲学》《企业文化塑造》整理)
