爱华网企业文化是什么
美国兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的30家公司跟踪考察后，联合撰写了一份报告，在这份报告中认为世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭着其独特的企业文化，这些一流公司保持了百年不衰。
企业文化理论在1986年传入我国后，在市场竞争平淡的情况下，并未受到过多的重视。随着市场的饱和，产品日趋同质化，服务的可攀比性，已经迫使竞争升华到更高的层面，竞争的国际化迫使企业文化必须建立，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。从某种意义上来说，企业文化就是企业的“灵魂”。没有企业文化的企业如同行尸走肉，不具备发展方向的识别能力，一个健康的企业文化可以引导企业更好地成长。
迄今对于企业文化的定义也没有一个统一的认识，把各个提法归纳一下，主要有以下几种：
第一种“总和说”。认为企业文化是物质文化和精神文化的总和。
第二种“同心圆说”。认为企业文化包括三个同心圆，外层圆是物质文化，中层圆是制度文化，内层圆是精神文化。这种提法把精神文化放在核心位置。第三种“精神现象说”。认为企业文化是指一个企业以物质为载体的各种精神现象。这种提法把精神文化提高到更高的角度，企业文化就是企业的“灵魂”。
第四种“群体意识说”。这种学说认为，企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。
第五种“四因素说”。美国的迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中指出，企业文化是由四个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素。
由于角度不同，概括的方式也不同，得出的定义也不尽相同。第一种“总和说”描述了企业文化的范围；第二种“同心圆说”是概括了企业文化的组成；第三种“精神现象说”重点突出企业文化的核心；第四种“群体意识说”指出员工是企业文化的载体；第五种“四因素说”则是形成企业文化的环境和要素。尽管在文字描述上各有不同，在层次划分上各抒己见，但有一点是共同的，它们都共同表达出企业文化的核心就是企业的精神源头。
综上所述，企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和（Schein,1984），是一个企业或一个组织在自身发展过程中，形成的以价值为核心的、独特的文化管理模式，是社会文化与组织管理实践相融合的产物，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。可以说企业文化所反映的是一个具体企业的精神、风格和价值标准。（厉以宁，1992）
行为科学和管理心理学都认为，企业管理实际上是以人为中心的管理，而企业文化正是一种以人为核心的企业管理理论，是一种企业管理模式，它作为一种潜移默化的精神力量，像无形的制度制约着人们，发挥对人的凝聚、导向、激励、规范的作用，这些作用主要体现在以下方面：
企业文化可以培养职工的团体意识，增强企业的凝聚力。它促使人们改变原来只从个人角度出发的价值观念，潜意识地产生一种强烈的向心力，达到自觉关心企业，承担企业的责任和目标。企业文化可以培养职工对企业的忠诚。日本的三菱重工，松下电器都十分重视通过企业文化的途径来培养职工对企业的忠诚。
企业文化可以促进职工队伍素质的提高。职工素质是企业文化建设的基础，企业文化塑造的过程，也是对职工从思想、文化、业务等方面培训和提高的过程。职工诸多素质的提高，有赖于企业有计划，有针对性地，长期不懈的系统教育和培训，要把企业精神贯穿于各项教育之中，并针对行业特点开展职业理想、职业道德、职业技能和职业纪律培训。
企业文化可树立企业形象，通过企业宣传自我，展示自我，提高对外服务质量，能够提高企业的美誉。
企业文化是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式，开展企业文化建设，是市场经济条件下加强和改善企业管理的必由之路，也是企业深化改革、加快发展、改善服务的迫切需要，是企业成功的关键，是企业发展的“指南针”。
如何建立健康的企业文化
市场竞争的实质是深层次文化的较量，是思想观念、思维方式和行为方式的较量。企业在激烈的竞争中生存和发展，必须建立与企业发展相适应的企业文化，把职工个人的前途和企业发展目标有机地结合起来，从各个环节调动并合理配置有助于企业全面发展的积极因素，增强企业的综合实力。为此，我们要从企业兴衰的高度，认识企业文化，积极培育企业文化，大力推进企业文化建设，把企业文化建设贯穿到生产经营的全过程，充分发挥其所具有的导向作用、凝聚作用、约束作用、激励作用。为企业迎接更艰巨的挑战奠定基础。
企业文化是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中，“以人为本”是形成良好企业文化的基础。“人的价值高于物的价值”卓越的企业总是把人的价值放在首位。应该尊重人的思想，在一个有健康企业文化的企业里，要能听到不同的声音，企业的领导者要能够接受新思想所带来的冲击，这样才能让这个企业保持活力，也才能不断地激发员工的创造力。
国际上成功的大企业无一例外提倡“以人为本”。摩托罗拉公司的企业价值观是“尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们可以与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；让每位员工都接受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力；尊重资深员工的劳动：以工资、福利、物质鼓励等对员工的劳动作出相应的回报；以能力为依据；贯彻普遍公认的规则，向员工提供均等发展机会的政策”。摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。
成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最好的全能金融集团。它的成功与创业初始就确立的“以人为本”的战略是分不开的，花旗银行十分注重对人才的培养和使用。“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。
企业文化的形成没有捷径。只有通过完善管理，一点一滴地凝聚，升华企业精神才可为企业文化打好坚实的基础。海尔就是通过这样的路一步一步地走过来的。海尔认为（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了OEC管理即海尔模式，而OEC模式正是海尔企业文化的一种直接表现。
发展企业文化要把握时机
企业在发展企业文化中只能起到引导作用，引导员工思想统一，逐步形成适合企业发展的企业精神。张瑞敏接手青岛电冰箱总厂时，第一道命令竟然是“车间禁止大小便”，先整顿企业混乱的现象，再抓提高质量、降低成本的基础工作，随后他又果断提出“创新”的口号。通过创新，海尔走向世界，在这个过程中，员工看到“创新”对于企业的重要意义，统一了奋斗目标，海尔围绕“创新”，形成了自己的企业文化。假如，张瑞敏开始不先改变厂容厂貌和职工的精神面貌，“创新”就难以贯彻，员工也不会看到“创新“对于濒临破产企业的意义，企业精神无法树立，企业的春天就不会来临。
假如把企业看作是一个生命体，那企业文化就是它的思维方式和行为举止，即企业“灵魂”。现实生活中没有完全相同的两个人，同样，也不会有完全相同的两个企业文化。建设企业文化不能模仿，否则就像影子一样显现不出来，企业文化必须突出重点，对不同的价值观念进行分析整合、精心提炼出最适应本企业发展、最具价值的精神，而不是简单地模仿别人。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。提到IBM公司就想到“IBM就是服务”、提到诺基亚就感受到“科技以人为本”、提到沃尔玛就知道“低价销售、保证满意”、提到玉柴就会想到“人为本，争第一，零起点”的企业精神。它们的成功是由于企业文化适合企业现状和未来发展。
以上列举的各个要点，并不是单独运用某一项就能形成一个优秀的企业文化并能够形成企业的“灵魂”，它需要有选择性的，科学的综合在一起，建设优秀企业文化使之成为企业的“灵魂”是一项永无止境的系统工程，它要有高瞻远瞩的设计者，还要有广大员工的积极参与和普遍认同，要具有制定的合理性，理解的广泛性，并结合现实才能形成企业的“灵魂”。
