爱华网当今社会越来越注重靠能力参与竞争，越来越倡导人要凭其能力和业绩立足，实现其价值，确立其地位。中央在2003年人才工作决定中正式提出人才强国战略。在这一战略中，比较突出也值得我们关注的，是提出了科学的人才观。而在科学的人才观中，最引人注目的，是强调要把能力建设作为人才资源开发的主题，把人才资源能力建设作为人才培养的核心，把能力和业绩作为建立人才评价机制的导向，把品德、知识、能力和业绩作为评价人才的根本标准，把人才资源能力建设作为创新人才工作机制进而促进人才成长的根本途径。随着时代和社会实践的发展，具有创新精神和创新能力的人才的地位和作用日显突出，不仅人才日益成为我国经济社会发展的主要制约因素，而且各行各业越来越强调以人为本。那么，人才资源的核心内容是什么？主要是人的品德、知识、能力，尤其是人的创新能力。中央人才工作会议及其决定把能力建设作为人才开发的主题，把人才资源能力建设作为人才培养的核心，实际上就是把品德，尤其是知识和能力作为人才资源的核心内容。
人才资源开发的主题是能力建设，它着眼的是人才总量的增长和人才素质的提高。从国家发展目标的要求讲，我国的人才总量依然不足。但我们面临的更为严峻的是人才质量问题。要培养高素质的人才，就必须大力加强人才资源能力建设。人才资源能力建设是一个新概念，体现着中央对人才资源开发和人才培养的一种新理解和新突破。中央人才工作会议提出两方面的内容：一是能力建设的目标。二是能力建设的方式与途径。这里蕴涵一种立足教育、培训、实践并着力于解放人和开发人的能力发展战略。这种战略具体讲应包括以下主要内容：（1）发掘每个人的潜能。我国改革开放的过程实际上就是不断解放人、开发人进而释放人的潜能的过程，现在中国人的许多潜能还没有得到充分的开发和释放，因而还有一个进一步解放、开发和释放的问题；（2）培育人的创新能力。把中国的人口资源转化为人力资源，再把人力资源转化为人才资源，最根本的方式与途径，就是培育人的创新能力。我们中国人不是没有能力，但相对缺乏创新能力，如何培育民族的创新能力，就成为能力发展的一个非常重要的内容；（3）合理配置人力资源。这涉及到如何发现人、选好人和用好人的问题。基本思路是：对人的能力作出如实客观的测评；因岗选人、按能配岗，按能配工，岗能相宜；（4）善待高素质的具有能力的人。当代中国正在爬坡、创业、竞争和经受各种挑战的时期，这就迫切需要一大批敢闯、敢干、敢为天下先并具有高素质和能力的人，这样的人才可能成为理论创新、制度创新和科技创新的开路先锋。所以，如何既从制度上为有能力的人的发展提供有利条件，又从主观上不断改造有能力的人的主观世界进而全面提高其素质，就成为能力发展的重要内容；（5）凝聚社会一切积极力量。如果社会中的各种积极力量能得到有效的凝聚，就会成为推动中国发展的动力，否则，就会一盘散沙，成为社会发展的阻力。自然，能力发展应包括有效凝聚社会一切积极力量。（6）加大教育与培训的力度。就是树立大教育、大培训观念，不断改革教育培训的机制、内容和方法。总体思路是：以提高素质和能力为重点；以分层次、分类别、多渠道、多形式、重实效为格局；以培训基地建设、师资力量建设、教材建设、教学手段现代化建设和培训经费投入等硬件建设为依托；以激励和约束相结合、组织按计划培训与人才自主参加相结合、创新培训方式与完善评估体系相结合、培训与使用相结合等制度建设为保障；以丰富培训目的、创新培训内容、改进培训方式、拓宽培训渠道、完善评估体系和注重培训效果为进一步努力方向。
中国企业在培养和使用人才中最有发言权，健全胜任力模型是企业落实科学人才观和选择、培养、使用人才的强有力的工具。从企业角度来看，胜任力模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；建立了能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。一般来说，不是所有的企业都适用胜任力模型这种管理模式，目前是国内外的大型企业和一些集团企业在应用。如国内有海尔、联想、华为、中兴通讯等等将人力资源管理重点放在这项工作上。当然，也不是只有大型企业可以用这个模型。此外，技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式。从员工角度来看，胜任力模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。下面对胜任力模型作一定深度的讲解，以推动其在中国企业的应用。
1、胜任力模型的特征
首先，具有行业特色。它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。其次，具有企业特色。它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。
最后，具有阶段性。胜任力模型的行为模式由于与企业经营相联系，因而具有阶段性。在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力模型素质就会定期随之更新和改变。
2、建立胜任力模型的步骤
2.1 明确目标，定义标准 明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么。同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，使得工作的重点能够放在核心能力和和关键行为上，确定适合企业的胜任力模型。在此基础上，采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀的员工与工作一般的员工的标准。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件，选择合适的绩效标准定义方法。2.2 选取样本进行分析
根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。分析方法可以综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样本有关能力素质特征数据。2.3 建立胜任力模型
通过各种方法分析的结果，总结提炼能力特征，通过对不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描述的基础上起草出胜任力模型。如某公司高层管理人员的胜任力模型2.4评估确认
通过面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认胜任力模型。对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定。2.5 使用和完善
胜任力模型建立之后，要和人力资源管理的各项工作进行衔接，并通过沟通、交流和培训向公司各个层级的员工宣贯、推广，打消员工的顾虑，获得理解和认同，以保证设施的效果。及时取得反馈，对发现的问题做必要的改进。的培训至关重要。通过选取最初确定的绩效标准，对胜任力模型进行不断检验和完善，以保证其效度。
3、建立胜任力模型需要把握的关键点
保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映战略对人员能力的要求； 关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点； 更加关注“具体行为表现”而非“概念”；关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异； 多层次、多角度的基础数据收集、能力定义和确认，保证高层、中层、基层、内外部客户的充分参与，以确保能力体系的认同和效度； 能够为人力资源管理的各项职能提供有效支持；立足现在，关注未来。
4、胜任模型的作用
胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。4.1 工作分析
传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。4.2人员选拔
传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。4.3绩效考核
胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。4.4员工培训
培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。4.5员工激励
通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。当然我们也要看到，胜任特征模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方，特别是在构建出胜任特征模型以后，开发测量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步探讨的问题，量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准。而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求、财力、物力等各方面因素综合考虑。因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重，建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，从而降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。
随着对胜任特征的逐渐深入研究，我们深信以胜任特征为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础。
东南大学 政治与公共管理系 研究生 刘岳辉
（上海润凯企业管理咨询公司 流程管理（BPR）和人力资源咨询事业部总监）E-MAIL：[email protected]
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