爱华网“蓝光是成都地产的一匹黑马” （CRM咨询手记之一） 知道成都有个蓝光地产，还是源于创智科技黄杰的一个电话。那是2003年夏天，当时我在北京，黄杰在电话里说有一家成都的房地产公司邀请我去讲CRM，为了增强我的信心，他说那家公司在当地是很大的。
“是置信吗？”我问。
由于多次去过成都，对哪里的地产公司也还是有些认识的。2002年的时候，我在成都万科和银都讲过CRM，在“中城联盟”的年会上还多次见过交大房产的孟刚总经理，在当时，成都最知名的地产企业就是置信。
“不是置信，是蓝光。”黄杰说。
“蓝光？没听说过，从哪里冒出来的？”我仍然表示疑问。
“对方说也做了很多年了，是专门做商业地产的，成都罗马假日广场和世纪电脑城都是他们开发的。”黄杰又说。
“那好吧，我通过朋友打听打听再说。”我敷衍了一下。
过后，由于忙别的事情，去蓝光讲课的事就这么搁下了。
中秋节之前，正好《成都商报》的记者张放来北京开会，我去看她的时候随口问了一句：“听说成都有一家蓝光地产，效益好不好？会不会是那种串串公司？”
“你说蓝光啊，那可是成都的一匹黑马，只做小型商业地产，这两年发展最快，成都挂牌拍卖的土地有一半被他们拿走了。”说起成都蓝光，显然张放是有所了解的。
“怎么没听说过呢，我在网上都查不到相关资料。”
“蓝光的杨老板做事情很低调，根本不接受媒体采访，我们都没有见过他。”张放说，“田老师，你怎么对突然对蓝光有兴趣了呢？”
“是这样的，蓝光通过创智科技邀请我去成都讲一下房地产的CRM，我担心蓝光是那种做一个项目就跑的公司，他们只是想利用CRM来炒作一把，吸引一些眼球，卖卖房子，如果是那样的话，我就不会去的，因为那种项目公司不是我们的目标客户，我不会在他们身上浪费时间的。”我说。
“蓝光还是一家正规的公司，刚搬了家，就在高新西区，你去讲吧，应该没有问题的。”张放鼓励我说。
利用2003年国庆节“黄金周”的时间，我去了一趟土耳其和埃及，回来之后就请黄杰安排去蓝光讲课的时间。
翻了一下PPT讲义上的记录，讲课的时间是2003年11月3日，是星期一，地点在蓝光的大会议室，讲课的题目是“用CRM提升蓝光集团的核心竞争力”，蓝光中层以上管理干部都参加了。
在前一天，我们参观了蓝光在成都的有关项目，留下深刻印象的是蓝色加勒比和玉林生活广场。一楼和二楼做成临街的商铺，三楼以上则是小户型的公寓，都有一个集聚人气的中庭，动线和视线均考虑的很周到。蓝光的项目卖得非常好，而且后续经营的也很火爆，业态是以餐饮和娱乐为主体，兼顾其他，单位总价不高，非常适合中小投资者。
我是从2000年年中开始在国内不遗余力地介绍CRM的管理理念的，多年来痴心不改。于2001年10月在“深圳高交会”的时候结识了招商地产，此后便与地产界结缘，如今除了西藏和宁夏的地产公司之外，其他地方都跑遍了，看过很多地产项目，结识很多业内的企业家，尽管如此，像蓝光这样的商业地产项目，还是第一次看到，我不是说建筑物是多么的好，那不属于我的研究范畴，我是从CRM的视角看到，蓝光的商业地产项目，其规划设计蕴涵着很深的客户体验，这种客户体验就是CRM所强调的内容，蓝光其实已经在自觉和不自觉地应用CRM的理念思考问题了。
看过几个项目之后，我明白了蓝光为什么能成为成都地产界的一匹黑马，也清楚地知道蓝光为什么迫切地需要导入CRM理念。
讲课结束时我着重说到：“对于蓝光这样的企业而言，首先是正确的评估一下企业自身的客户关系能力如何：清楚地知道自己的问题所在：哪些问题是通过技术可以解决的；哪些问题是需要转换观念才能解决的；哪些问题是细化流程可以解决的；哪些问题是需要进行战略调整才能够解决的。只有将这些问题解决以后，再去考虑CRM软件的事情，才是明智的。”
“双满意必须要找到平衡点” （CRM咨询手记之二）
研究客户关系管理不能不读的一本书，那就是《服务利润链》。我是先接触到书的部分内容，后来才看到整部书的。
在很长时间内，管理学界的大师们纷纷讲述着关于对待客户的“奇闻轶事”，例如：对待客户要像对待上帝那样虔诚；要提供超出客户预期的产品和服务；要么降低运营成本，要么寻求差异化；第一条、客户永远是对的，第二条、如果客户错了请参见第一条，等等。然而这些故事设计的既不合逻辑，同时也缺乏可信的数据，当你回到企业现实世界中的时候，你会发现大师们讲的那些动听的故事是没有办法效仿的。为什么这些大师们的建议难以付诸实施呢？原因在于他们的建议脱离了企业运营的实际背景；在不成立的假定的基础上提出建议；注重事物的表面而忽略了事物内在的原因；将服务局限于前台，忽略了服务的其他方面；过于重视过程质量，而忽略了结果。
出于“拨乱反正”，避免大师们的故事“继续误导世界”的目的，赫斯克特、萨赛、施莱辛格合作推出了《服务利润链》这本书。从20世纪80年代中期开始赫斯克特通过大量观察，提出了“战略服务观”，他认为，企业要想获得高利润，要么以市场为重，要么以运营为重。如果企业能够同时重视市场和运营的话，那就能成为长胜将军。战略服务观包含了一个重要的观念，即为客户创造的服务效用给企业带来的价值，一定要超过企业为此付出的成本，而不是不计成本地为客户提供超出其预期的服务。
萨赛的研究发现，长期以来被人们首肯的市场份额是取得利润原动力的观点存在一定的错误，通过收集到的第一手资料他们发现，客户忠诚度是与获取高利润密切相关的因素。
施莱辛格是法国一家面包连锁店的副总裁，是个实干家，他在综合赫斯克特和萨赛成果的基础上，采用激励措施鼓励他的下属充分发挥想象力，为客户提供不同的服务，以赚取超额的利润。他总结的观点被称为“能力循环”。其思想是：满意的员工一般具有更高的忠诚度和生产率。前台员工的满意表现在他们渴望为客户服务，为了更好的服务，他们需要得到培训和支持；如果他们为客户提供了更好的服务，企业应当给予奖励。
服务利润链的思想认为：利润、增长、客户满意度、客户忠诚度、客户获得的产品和服务的价值、员工能力、员工满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系。例如：利润和客户忠诚度；员工忠诚度和客户忠诚度；员工满意度和客户满意度。在服务过程中，他们之间的关系是自我增强的，即客户满意度和员工满意度是相互作用的。
没有想到的是，在成都蓝光集团我看到了《服务利润链》的思想被视为企业的宗旨，“客户满意是我们的第一目标，尊重和关心员工的个人利益。”当时的战略中心总经理孙铮告诉我说，那是蓝光集团总裁杨铿提出来的，蓝光内部把它称作“双满意”，而蓝光实施CRM战略的目的就是落实“双满意”。
通过何种途径如何解决“双满意”，同时又如何掌握和平衡二者之间的“度”是需要不断探索和实践的，没有一种现成的模式可以套用。员工满意度是美国西南航空公司的致胜法宝，然而，98226;11之后，他们遇到的问题就是：“员工不知足”。西南航空公司7,200名乘务员要求大幅提高工资和修改工作条例。比如，他们很讨厌在连续的两次航班之间也要对座舱做扫除，而过去这却是西南航空公司在行业内最高的员工生产率的体现。如果由于满足员工的要求而牺牲掉生产率的话，西南航空公司的竞争力就会出现问题，业绩可能就会下降。
04年11月我和万科总经理郁亮谈起员工满意度的时候，他说：“万科倡导适度的员工满意度，因为万科是一家上市公司，必须将股东和投资人的利益放在前面，没有股东和投资人的信任，你可能连工作的机会都不会有了，所以我们强调员工的适度满意。”
蓝光已经认识到客户满意度对企业的重要性，但是各个业务板块自己独立做客户满意度调查的做法却是不值得提倡的。IBM公司以往都是由各个业务部门自行其事地做自己的客户满意度调查，在IBM公司内部一共有339种不同的客户满意度调查。除了由于调查方法的不同而造成的很难得到一个相同的观点之外，既便是同一个调查样本也会由于是不同的销售人员所为而呈现出不同的观点来，后来IBM对客户满意度调查进行了整合。在《谁说大象不能跳舞》一书中郭士纳说：“今天，我们只有14种综合客户满意度调查，它都由一个独立的研究机构管理。调查人员也是公司外部人员（而非公司销售人员），而且我们还会每年会见大约10万名客户和非客户人群。我们的客户满意度调查也会在全球55个国家中用15种语言来进行，而且，调查人员还会把我们公司的客户满意度与我们的竞争对手的客户满意度之间进行比较。更重要的是，这些调查数据还会没半周就成为我们的公司发展战略和战术中的一部分。”
蓝光集团不妨学学IBM，将各个业务板块的客户满意度调查整合在集团统一进行，这样的调查才可能公正，其数据也才能有价值。
战略规划是个硬道理（CRM咨询手记之三）“招商地产的CRM有什么不足的地方吗？如果有的话，这些不足在哪里？”在深圳考察的时候，蓝光集团副总裁李湘向我提出了这个问题。
在2001年10月的那个年代，导入CRM这样一种管理理念和管理工具是需要有远见和胆略的，而深圳招商地产就是这样一个敢于“吃螃蟹”的勇士。3年之后，当我们总结招商实施CRM的经验和教训时，我以为缺乏整体的战略规划，可能是其中最大的不足，其实，不仅是招商地产，深圳地产界的“中海地产”、“金地集团”、“华侨城地产”在导入CRM的时候，都存在缺乏整体战略规划的问题。
为什么会普遍出现对于CRM战略规划严重不足，或者是这些地产企业从一开始就忽略了战略规划的问题呢？原因还是在于当时的大环境，在当时的中国，将CRM理念推进的企业里并且被接受，其背后是和它有关的IT厂商在推动，房地产企业并不例外。包括我本人也是通过ORACLE、SAP、SIEBEL等国际化的IT厂商的教育，才渐渐地认识到CRM的。例如，招商地产建设CRM系统的重任就是落实在IT经理徐国强的身上，因为徐负责整个公司的信息化系统管理工作。徐国强向CRM厂商和咨询公司提出有什么经验可以供房地产企业在实施CRM时值得借鉴，但是得到的回答很不理想，几乎没有厂商涉足过房地产领域。当时，他感到有两点体会：CRM业界关于房地产的经验几乎没有，再就是房地产企业本身在信息化方面的应用也比较弱。招商地产营销中心助总严世平说，“刚开始的时候我们确实对CRM了解地不多，但是现在不同了，经过一年多的实践我们明白了很多东西，也有很多教训。我们和厂商说，开始的时候使我们听你们的，现在变了，你们也要听我们的了。”这就是当时中国房地产CRM导入的大环境。
现在蓝光要导入CRM的时候，就不应该摸着石头过河了，就要从招商地产等先行者的经验和教训中吸取对自己有价值的营养，为自己所用。由于招商地产导入CRM是IT部门驱动，而实施CRM又仅仅局限在营销中心一个部门，所以没有应有的权威和力量能够从整个企业的发展战略角度，从贯穿整个价值链的所有业务环节的角度来思考问题，势必会造成只考虑了营销中心这个点，而忽略了整个企业的系统性；只考虑了IT的实现，而忽略了IT所不能实现的地方应该如何来解决；只考虑当前的预算限制，而缺乏中长期的资源配置；只考虑了购房者客户，而忽略了企业内部客户、供应商、合作伙伴以及其他利益相关者，所以，招商地产的CRM导入，其先天就存在着很多局限性。
而蓝光集团则不同，首先是导入CRM的驱动力来自集团的总裁杨铿，而不是某一个业务部门，或者是IT部门。在蓝光集团，CRM被列为2004年的总裁工程（2005年仍然继续），理念思想准备、组织人员保障、资源配置支持都是很充分的。我曾经当面问过杨总：“蓝光做CRM，到底是真做，还是炒作。如果是真做的话，杨总首先就要有变革意识、投入意识和风险意识，国内很多企业CRM做得不好就是不敢变革，抱着原来的流程和组织架构不放，因为一变就会触动一些人的利益，就会有人跳出来反对；再就是做CRM需要有资源的投入，包括时间、人力和财力；第三就是风险，CRM只有起点没有终点，需要一个相当长的过程才能发挥出价值。”
杨总回答说：“蓝光是个民营企业，我没有必要通过CRM去做秀，去炒作。我是认识到CRM在未来的重要性才去做的，对于蓝光而言，投入的问题最好办，一句话，花钱就是了；组织保证也容易，下个文件成立个部门就行了；人也好说，去招聘吗。我认为这都不是关键，关键是人的脑壳，你是不是认识到CRM对你的工作至关重要，你是不是应该从为客户带来价值的角度思考问题，不解决脑壳的问题，其他都很难起作用。”
所以，蓝光集团CRM的起点就是大规模的理念宣灌，然后是根据集团发展战略展开的整体CRM战略规划，而CRM软件系统的导入则是放在最后阶段进行。我看过杨总在四川大学MBA班上听一个英国老师CRM课时的笔记，上面记着杨总对于CRM的一些思考，杨总说那堂课让他感到头脑一下子开阔了很多，一旦企业做成具有CRM理念的那类企业，你的发展是谁也挡不住的，当时他就有一种按捺不住且跃跃欲试的兴奋和冲动。
CRM=功夫+兵器（CRM咨询手记之四）
格罗鲁斯在其《服务管理与营销》第2版中强调说：“我们所说的并不是侠义的客户关系管理（CRM），IT业常常从狭义角度来讨论这个问题。我们研究的客户关系包括企业与客户的关系是如何建立起来的，有哪些服务接触过程、互动过程和沟通的要素，以及如何对这些问题进行管理。从这个意义上说，用关系营销来替代客户关系管理似乎更恰当。”
格罗鲁斯又说：“关系营销不是营销工具，相反，它是一种理念，一种与客户共同创造价值的全新的营销理念。企业与客户之间是一种合作并相互独立的关系，而不是冲突和相互依赖的关系。所以，关系营销首先是一种理念，它决定了服务提供者与客户的关系（与供应商的关系、与分销商的关系、与网络合作者的关系以及与金融机构和其他利益相关人的关系）的管理过程。当然，关系营销的实施也需要一些工具，以便有效地管理客户关系。”
非常有幸的是，我们咨询团队中的韦福祥博士就是格罗鲁斯《服务管理与营销》第2版中文版的主要译者，他不仅多次聆听过格罗鲁斯的教诲，而且与格罗鲁斯有着深入的交往，因而，对于北欧学派的客户关系管理理解的更为深刻。
而我则将对于客户关系的理解转换成通俗的表达式，那就是CRM＝功夫＋兵器。
古人云“形而上者谓之道，形而下者谓之器”。什么是器呢？器就是有形的东西，而通过信息技术形成的管理工具（CRM软件）就是这种形而下的东西，所以它归属于物质层面。而道就不同了，它是形之上的东西，是无形的，我们所说的客户关系管理理念，它是无形的，既看不到也摸不见，但是你一定能够感知到它的存在和它的价值，理念是形而上的东西，属于精神这个层面。所以我认为，CRM就是这样一个“道”和“器”相结合的学问，也就是一种功夫＋兵器的学问。
非常遗憾的是，由于客户关系管理形成的时间比较晚，至今，中国国内没有一所大学培养或者正在培养这方面的本科生或者研究生，一些大学的MBA班中也才刚刚开设了关于客户关系管理的讲座，我本人就在北大光华管理学院和北大案例研究中心，以及深圳清华研究院给MBA同学多次做过关于客户关系管理的讲座。另一方面，国内关于客户关系管理的书籍几乎都是一些知识性的介绍，严重缺乏结合各个行业的大量实战案例。
高校不提供CRM的教育， 书店又没有适合的图书，而企业又有着急迫的需求，面临这种情况怎么办呢？我认为，惟一的办法就是由既懂CRM专业又懂房地产行业的咨询顾问以口传心授的方式来传承。况且，蓝光的CRM还有另外两个特点：那就是探索性和全员性，如果脱离了专业顾问的指导，完全依靠蓝光自己独立去做大规模探索的话，必然会加大其变革所带来的不可预见性，以及为此投入的人力成本与时间成本。教育和传承不外乎三个方面的意义：一是知识的传授；二是知识的运用；三是创新。属于知识的东西其实都是过去的东西，旧的东西，我们说CRM是一种全新的营销管理思想，然而，这些管理思想它又往往是以常识作为基础的，是对常识的一种全新视角的思考，一种对于常识的升华。一年来，在蓝光进行咨询工作的岁月中，我也常常会听到有些人对CRM不以为然，认为我们所讲的东西他都知道，发现的问题他也都看到了，对此，我只想送给他们一句欧洲格言：“常识是所有知识中最不平常的。”
将理念和工具有效结合起来的方法就是训练。对于蓝光而言，就是要从扩大训练范围、增加训练内容、提高训练层次上下功夫。真正让CRM从集团走向业务板块，从总部大楼走向销售和服务现场，从战略层面的做什么走向战术层面的怎么做。
由于CRM贯穿于整个企业价值链的始终，涉及到各个业务环节，蓝光也需要在短时间内能够培养出一批能够独立进行CRM实战的种子部队，然后由这些“种子部队”进行自我复制、再复制，最终实现所有业务环节和员工熟知CRM的管理理念，善于应用CRM的工具，使得蓝光真正成为一个CRM能力很强的优秀企业。
辨证求因、审因论治（CRM咨询手记之五）
当很多人听说我在做房地产企业的CRM战略咨询的时候，往往会冒出这样一些话来：“田老师，我们也想搞CRM，您给我们搞个报告，看看我们怎么搞。”每每遇到这样问话的时候，我只能是打打哈哈了事。
前不久，我在《思考中医》一书中看到作者刘力红讲的一个故事，就和我前面遇到问题差不多。刘力红说：“前些天我给医本的同学上课，下课休息的时候，就有同学问我：我们家乡有一个朋友得了甲状腺肿，老师您看开个什么方？另外一个同学接着问我：老师，我经常失眠，您看开个什么方？现在我们暂且放下上面提到的提问，先来考虑另一个问题。中医与西医在很多原则问题上应该说是接近的，西医治疗一个甲状腺肿，不会马上想到割掉它，或者马上用什么消肿的药物。它要通过一些手段和方法，得到一个诊断。甲状腺肿只是一个体症或症状，它还不是诊断。它必须通过一系列手段和方法得出一个诊断，这个诊断是病因诊断。它是什么原因导致甲状腺肿？是缺碘？还是甲状腺机能亢进？还是单纯性甲状腺肿瘤？或者是癌肿？这些都必须做相关的检查才能确定，或者做碘131，或者做活检什么的。等到这个病因的判断明确之后，才能提出相关的治疗方案。上面的同学告诉我一个甲状腺肿就要我开方，就等于省略了这许多的过程。我们说甲状腺肿或者失眠，它只是一个“证”，而中医的特色是辨证论治，通过这个“证”来辨别疾病的“因”，然后根据这个“因”来进行治疗。这也叫做辨证求因，审因论治。”
刘力红讲的是给人看病的故事，首先是得出一个诊断，尓后才能够提出治疗方案？房地产企业做CRM其实也就如同请医生看病一样，因此也必须首先得出一个诊断，然后才有可能提出有价值的CRM战略规划报告。企业管理者的责任就是解决管理问题，如果企业没有了管理问题，管理者也就没有存在的价值，幸运的是管理问题是永恒的，所以管理者的存在也是不可或缺的。迈克尔8226;哈默在其《企业行动纲领》一书中说道：“虽然管理问题是永恒的，但是解决方案却不是一劳永逸的，每一代的管理者面对的世界不尽相同，遇到的难题也不尽相同。每位管理者都必须找到自己的解题思路和解决方法。”
作为一家有理想有追求的企业，蓝光集团认识到自己的发展会遇到很多瓶颈的约束，客户关系就是其中的一项瓶颈，这种客户关系包括有投资客户、经营客户、供应商以及内部员工诸多方面，如何在现有的基础上有所突破，使得蓝光集团的客户关系与同业者相比能够企业有一个质的飞跃，而导入CRM管理理念，就是寻找了了一条不同的解题思路。
对于蓝光集团而言，CRM一定要与企业的长远战略相匹配。导入CRM无疑是一场管理观念和企业文化的变革，只有从战略的高度重新认识客户关系管理在企业发展中的地位和价值，并从管理体制、制度、流程和观念方面，将CRM和蓝光集团未来发展战略紧密联系起来，才能够推动企业从以生产导向朝着以客户导向过渡。
管理体制和制度的变革要顺应CRM导入和实施的需要。首先，管理机构要进行适当调整和放权，根据CRM的客观要求，缩短和减少影响客户关系的决策环节和决策时间；其次，相应的绩效指标的制订应当有利于客户关系管理制度的实施和推行，在保证企业长期经营目标实现的同时，调动员工在客户关系管理方面的积极性。
企业价值观和文化要同CRM理念和文化融合为一体。要实现从上到下对客户关系管理的认同，在企业和员工、员工和客户、企业和合作者之间建立起宽容、沟通、理解和信赖的文化。在继续保持蓝光集团产品创新核心竞争力的同时，把强化CRM文化和强化企业核心竞争力的文化有机地结合起来。
导入CRM不能急功近利，要持之以恒、循序渐进。导入CRM是一个长期而细致的管理系统工程，必须头脑清醒地根据蓝光集团的管理现状和资源状况，将其科学地分解为可操作的管理步骤、流程、制度和方法，与职能部门、各专业公司的管理和日常经营活动结合起来，进行总体规划，然后采取分阶段、分步骤，先试点后推广的方式，在蓝光集团逐步推进。
CRM需要用激情去点燃（CRM咨询手记之六）尽管有专业咨询顾问提供了来自标杆企业的最佳实践，进行了系统的战略规划，然而，CRM仍将是一项全新的工程，如果说蓝光集团的CRM是建筑一座大厦的话，那么，战略规划仅仅是关于这座大厦的一份草图而已，它只是宏观性的告诉你那些该做，那些不该做，接下来才是从哪里做，怎么做，谁来做，如何激励他们去做，如何考核他们做的结果，等等。CRM作为蓝光集团一项全新的管理工程，它有着两个特点：一是探索性，二是全员性。探索是说在蓝光内部缺乏可以借鉴的关于CRM的经验，几乎从基础的客户信息收集整理直到客户价值管理的所有过程都是一张白纸，都需要自己去写去画，写错了再改，画错了重画；全员性是说CRM和蓝光集团所有的人都有关系，上至集团总裁，下至项目的保安，每一个人都与CRM有关系，并且不同的业务环节在价值链所处的位置不同，各个业务部门以及职能部门对于CRM所承担的职责也不尽相同，难以用一个标准去衡量，必须制定出一对一的解决方案，无疑增加了导入的难度。
无论是数据收集，还是客户细分，或者是核心客户的确立，以及在此基础上开展的客户关系营销活动等等，都是蓝光集团以往十年多的业务实践未曾尝试过的，因此探索、总结、实践、再提高将是这项工程的主旋律；与设计产品只是设计部门内部的事情不同，CRM是跨部门跨区域的项目，凡是价值链上的业务环节每一个都不能少，都有涉足，都要参与，全体人员的参与性提高了执行的难度和广度。
CRM这样一种聚集探索性和全员性的工作，需要我们投入激情才能够点燃。
那么，什么是激情呢？
我认为，所谓激情就是“对某一种事物强烈或过度的喜爱、热心和渴望。”
在IBM公司，激情是CEO候选人必须备具的一个个性特点，IBM的前任CEO郭士纳就是一位充满激情的人士，他说：“将这种追求成功的激情展示出来，是每一位高级经理的管理方式的一部分。谁会愿意为一个悲观主义工作呢？谁会愿意为一个总是持悲观态度的管理者工作呢？谁会愿意为一个总是强调公司或者组织机构中所存在的缺点的管理者工作？谁会愿意为一个总是喜欢批评和挑剔而很少给人以激情和希望的人工作？我们喜欢为成功者工作，并成为成功的一部分。我认为，公司中各个级别的管理者都应该努力培养自己领导技巧中的激情的一面。”
激情并不是与生俱来的，是可以发掘和培养的。一旦激情成为你生命中的主宰力量，你就会有很多的改变，你就会变得精力充沛、有方向感、更有能力；你会有积极、幸福者所具有的信心和镇静；你的激情会表露无疑；你不必默默接受别人的肯定和赞扬，大可以利用别人的注意力煽动自己的激情。CRM是一条探索之旅，没有捷径，一路上有可能是崎岖难行，而且注定会出现想象不到的障碍和意外，面对所有这些，你都不能放弃，更不能寻找任何的借口，你惟有痴心不改，激情会让你具有一种独特而强大的优势，激情将会把你带到一个更高的层次，为你敞开世界、扩大视野，也会让你有更新的认识，实现你的自我。
在蓝光做CRM咨询期间，曾多次有人问我：“蓝光为什么要做CRM呢？听说CRM的成功率不高，蓝光做CRM能够成功吗？”
我说：“蓝光做不做CRM不是我们的事情，那是杨铿总裁决定的事情，蓝光要做CRM是来自于企业领导人的深谋远虑，并不是我们几个咨询顾问忽悠出来的。再就是，高端的东西，难的事情，成功率都不高，不仅是做CRM成功率不高，你比如，做一个百年老店的成功率高吗？更加不高，既便是在世界范围内，做成百年老店的也是凤毛麟角，但是蓝光并不因此而放弃对于百年老店的追求。第三个问题，CRM的成功是这个过程的结果，如果你不去做的话，它会自动成功吗？还有就是如何定义你的成功涵义。虽然，万科已经迈进20年的历程了，可是对于实现百年老店的愿景而言，万科今天的成功只能说是阶段性的成功。”
我们能不能将“为什么要做CRM”这个问题换成“为什么不做CRM”呢？咨询过程中我发现，蓝光集团内部依然存在着孳生激情障碍的土壤，它严重地影响着CRM在蓝光的积极推进和执行。
分析这些激情障碍，首先是恐惧，对于未知世界的恐惧，由于CRM是一项探索性的工作，每天面临的都是未知。有人问我，你自己是如何看待未知的？我说，我是把未知当恋人来看待，每每遇到未知，我就充满了好奇和抑止不住的兴奋，于是荷尔蒙开始分泌，激情的潮水开始涌动。其次是怀疑自己的能力，怀疑自我其实就是恐惧的一种延伸，你还没有开始干事，就已经怀疑自己不行了，总想象着自己可能会失败，于是你就会更加没有激情。再就是麻痹，成了那种没心没肺的人，什么事情都引不起他们的兴趣，CRM好也罢歹也罢都与他们无关。还有就是自我设限，事情还没有开始做就将自己框在一个框框里面，人为地限制了自己。最后一个就是拖延和懒惰，一件很小的事情都会浪费很长地时间，开会没有主题，听课不记笔记，他们欠缺的并不是时间，而是动力。
只有排除了障碍，激发所有蓝光人的激情，蓝光的CRM才能够“一米接一米的、一千米接一千米的以及一个里程碑接一个里程碑地向前行进。”（郭士纳语）
“信受奉行”最基本（CRM咨询手记之七）
从1993年唐8226;佩珀斯和玛莎8226;罗杰斯共同推出《The One-to-One Future》一书开始，客户关系管理才作为一门学说渐渐地发展起来，在世界范围内它也不过只有十年的历史，在和其他的管理学科相比，客户关系管理还是一门十分年轻的学科。从2000年算起，客户关系管理作为一门学科进入中国不过只有短短的五年历程。我有幸积极参与了推动客户关系管理理念在中国的传播，同时也和众多的中国企业一道对于客户关系管理实践进行了不懈的探索，抚今追昔，感慨颇多，但是，其中最为重要的感慨就是“信受奉行”。
04年夏天，我乘飞机从北京去深圳，在首都机场排队登机的时候，遇到一位熟人徐先生，他很客气地问候道：“田老师，现在主要做什么呢？”
我笑笑说：“还是做CRM呗。”
他惊讶地说：“还没改行啊，您倒是很执着的，我们早就改做短信了。”
认识徐先生是在2001年CRM热的时候，那时他是一家咨询顾问公司的总经理，据说专门做CRM，深圳一家制药企业导入CRM的时候，曾经请我去讲过课，而徐先生的公司则为那家制药企业做第三方的咨询顾问。如今，徐先生都改行做短信，估计那家制药企业的CRM也不了了之了吧。作为一个定位于CRM的咨询顾问公司自己对于CRM都没有信心，那么它又如何能够为客户提供与时俱进的咨询服务呢？牧师都不信上帝，那么作为普罗大众的信徒能信上帝吗？
还有一类人，对于CRM几乎没有认识，但俨然带着一种批判的眼光来看待CRM，觉得CRM这也不行，那也不行，他自己要比CRM高明多了，其实他连北欧学派和北美学派都没有搞清楚，对于格罗鲁斯的《服务管理与营销》更加没有听说过，就开始胡扯了。你以一种抵触的心理，认为CRM过时了，那你怎么能够学习到那些了理念呢？所以，学习CRM的态度十分重要，你必须完全地相信它，接受它，然后再思考如何按照CRM的理念去奉行。只有这样，你才能够学得进去CRM，只有这样，你才能够有收获。
从多次与杨铿总裁接触的过程中我感受到杨总本人就是一位对于CRM“信受奉行”的虔诚的管理者，正是有了这种精神，他才能够克服一切困难，坚忍不拔地推动着CRM这项事业。当有人问我是如何看待CRM的时候，我总是开玩笑地说，我是把CRM当作信仰的，我所说的信仰，其实所指的就是一种对待CRM的态度，这是一种“信受奉行”的态度，这也是五年多来，我在中国企业推进CRM艰难历程中的重要感受，这里需要郑重指出的是，我所说的“信受奉行”的就是以格罗鲁斯为代表的北欧学派的客户关系理念，而不是IT厂商们那些狭义和片面的基于技术的CRM理念。
首先，我相信CRM能够给企业带来价值，相信了之后我才有可能去进行深入的研究和思考。如果，一开始我就不相信，那就不会有今后的思考，如果没有这些思考，就更不会想到如何去进行实践。因此，相信CRM的价值是第一位的，只有这一步做好了，才会为日后的落实带来机会，才可能为企业带来价值。反之，从一开始你就怀疑它，拒绝它，那根本就是不可能为企业带来价值的。
田同生——国内知名客户关系管理实战专家、《IT经理世界》特约记者、毕越咨询CRM首席顾问、创智科技股份有限公司资深顾问
