爱华网IBM的保安不认识比尔8226;盖茨（CRM咨询手记之八） 比尔.盖茨的故事：
1993年5月26日上午，这是郭士纳就任IBM董事长之后与微软董事长比尔.盖茨见面的日子，然而非常令人难以置信的事情发生了，IBM公司的保安人员居然不认识比尔.盖茨，竟然将另外一个人的通行证交到比尔.盖茨的手上，“当盖茨走到40层楼的时候，他对此感到不高兴了。”（郭士纳语）
比尔.盖茨既是世界首富，同时又是董事长郭士纳请来会晤的贵宾，还被负责接待的保安弄错了身份，如果是个投诉IBM的普通客户，其处境可能会更加惨不忍睹了，会像个皮球似的被踢来踢去。郭士纳自己说道：“从某种程度上说，这次弄混事件似乎更进一步证明了IBM——以及或许是郭士纳在技能上的缺失。”
王石的故事：
2002年10月下旬的一天，当王石抄起照相机，套上摄影背心走进自己居住的院子里，对着花花草草拍照被身着制服的小区管理员制止道：“先生，请问你住在哪一栋，怎么不认识你呀。”
“噢，我住在这好多年了，你是新来的吧。”王石说。
“我在这工作好多年了，真得没见过你。你住在哪一栋？”管理员说。
“工作好多年了竟不知道老住户，那是你的问题，不会告诉你，你想知道也很简单，一会看我进那一个门，你有责任保护小区的安全，我不会在意你监视业主在小区的行动。”王石又说。
“小区不让照相，你知道吗？”管理员和王石叫真。
“如果有这样的限制，你给我一个文字的东西。我的理解：小区禁止的是外人未经允许在小区照相，不可能限制小区居民照居住环境里的花草。不排除业主大会决议：小区不允许任何拍照。如果是一群如此的住户，只好考虑搬家啦。”王石不高兴地说。
汤姆·彼得斯的故事：
“晚餐后，我们决定在华盛顿再逗留一个晚上。一天忙碌的工作使我们错过了最后一班方便的航班。我们没有预定旅店，但我们就在四季饭店附近——以前我们在这儿住过，并且有点喜欢它。
我们经过大厅并琢磨着怎样把我们的情况说清楚以便住到一个房间，当我们打起精神正准备面对平时对后来者总是很冷淡的面容时，使我们惊异的是，前台小姐抬起头，笑了笑，然后叫了我们名字并问我们为什么在这儿，她竟然记得我们的名字！
一刹那间，我明白了为什么短短的一年时间中，四季饭店已经成为这一地区的‘旅客之家’，并且崛起成为人人敬佩的四星级饭店。“
三个故事所反映的问题，都发生在客户接触点上，IBM的保安、小区的管理员、四季酒店的前台小姐，尽管他们所处的年代不同，生活的国度不同，但是，面对面的直接服务客户这一点是相同的，这是客户可以看得到的服务，无论是美国的IBM，还是中国住宅小区，面对面服务成功的关键点聚集在现场服务的人员身上，正如赫斯克特所说：“生产和消费的大量服务出现在客户接触点上，因此，客户与一线服务人员的遭遇就成为获得成功服务结果的核心和关键。如何才能够产生出成功的服务接触，已经成为人们的广泛关注。”
西南航空认为，高质量的客户服务，不仅意味着准时到达，而且也意味着忠诚员工能够记住他们所服务客户的名字，“他们在西南航空公司的售票台工作了一定时间，能一字不错地记住数百位客户的名字。”
如何才能提供像西南航空那样的服务，首先是聘用态度良好的一线服务人员，然后对他们进行工作所需技能上的培训。态度是什么，其实就是个价值观问题。郭士纳把IBM保安不认识比尔.盖茨的事件归结为“技能上的缺失”的说法，没有说到点子上，IBM的保安不具有服务客户的价值观才是深层次的原因。一位企业的总裁说：“我们所寻找的不是技术能力，我们要寻找友善的人。我们可以培训人员具有专业技术，但是，我们无法将他们变得友善。”西南航空公司对于一线员工的聘用，就是看他是不是一个愿意为他人服务的人，看上去如此简单的条件，恰恰不是所有人都能够达到的。IBM公司和王石所住的那个小区之所以在客户接触点上犯了错误，就是没有搞清楚在对客户服务中，态度比技能更为重要这个道理。
溯本清源，话CRM理念（CRM咨询手记之九）
谈起客户关系管理的时候，我们不能不对它的起源做一个清晰的介绍，因为只有这样我们才能够在房地产的实践中正确理解客户关系管理的思想，理性应用客户关系管理的战略规划，进而积极推动房地产企业的业务活动，实现企业的战略目标。
除此之外，还由于客户关系管理理念输入到中国，并不是如同“在西方发展数十年的市场营销理论在中国的引进首先是从大学的课堂里开始的”那样，客户关系管理思想是在90年代末期伴随着电子商务的大潮，由技术类的国际公司推广销售其软件产品的同时引入到中国的。不同的厂商出于自身推销产品的考虑，对客户关系的理解更是花样百出，使得原本就不求甚解的人们，更是一头雾水。
1．客户关系管理的始作踊者——唐。佩珀斯（Don Peppers）。
那是在1989年的夏天，当时就职在纽约广告代理公司的唐。佩珀斯（Don Peppers）参加了美国广告联合会的一次会议，会上他发表了题为“媒体的未来”的演讲。其要点为：
“观点一、“新媒体”应该在多方面和“老媒体”有区别。
新媒体针对某部分人，不是一条信息对多种人，而是一对一的；
新媒体应该是互动的，宣传的时候，客户也能够响应；
新媒体的费用是便宜的；
观点二、新媒体的出现，带来的是商业模式的变化。
大规模营销将灭亡，营销者的作用将发生根本性的变化。
最后，唐。佩珀斯指出：营销的未来在于客户关系，而营销者的工作将是管理客户关系，简言之，营销的未来就是客户关系管理。
他的演讲引起了强烈的反响，后来，他又不断提升和完善了这一理念。1993年，唐。佩珀斯成立了一家公司来宣传“一对一”营销的理念，并和玛莎。罗杰斯撰写了畅销书《The One-to-One Future》成为这方面的权威，并且出版了几本更为畅销的书，其他人认同他们的观点，于是，客户关系管理学说就发展起来了。
一对一描述了从大众营销（以市场份额为目标）到客户营销（以客户份额为目标）的根本性转变。客户关系基于对每一客户的认识，并通过与他们的交往得到提升。通过某些技术手段将这些知识储存后，营销人员就可以为客户提供量身定制的产品和服务。
2．客户关系管理四步法。
建立客户关系的步法如下：
一、识别（Identify）谁是你的客户；
你公司真正了解的客户是多少？
你公司有所有包含有客户确认信息的数据库吗？
客户数据库的真实性和精确度是多少？
公司内不同部门都能够共享数据库吗？
二、区分（Differentiate）以客户对企业的价值和需求为标准进行相应的区分；
当你了解了客户之后，下一步就是要根据客户对公司价值的大小对他们进行区分，客户关系管理的目的是保留客户，但是并不是说，凡是客户就要保留，你应该保留对企业而言价值最大的客户才对。
你要回答公司大部分收入是由哪些客户创造的？
公司大部分的利润是由哪些客户创造的？
你的营销费用大部分都花到哪里去了？
三、互动（interact）与客户互动；
一旦你确认你的客户，并且根据他们对公司的价值进行区分之后，接下来你就要和客户进行交往。以便了解他们的需求。
客户关系管理的秘诀是听和学，而不是说和卖，客户关系管理就是授权于客户，使客户高兴，并让客户感觉到他们与你之间的关系交往，就好像是在他们控制之下。在与客户交往中要注意：相互交往实现的方式，应该能够将客户的不方便降低到最低；交流应该使客户感到有益；交流的结果能够改善企业未来对客户的行为。
四、定制（Customize）根据与客户交往经验定制方案；
实施客户关系管理的最后一步就是，把从确认客户、区分客户、以及和客户互动过程中了解到的东西去改进和设计你的产品和服务，从而满足客户的需求。
这四个步骤（IDIC）形成了一个循环.
从卖“狗粮”到做“狗用核磁共振”服务（CRM咨询手记之十）
爱慕思公司（Iams）是宝洁旗下一家专门为宠物提供食品的厂商。在爱慕思的客户关系链条上，消费者和购买者是严重分离的，作为最终消费者的宠物是不能够自己提出需求或者抱怨的，这些事情通常只能是通过宠物的主人自己感知并做出反映，所以，对于爱慕思而言，其客户满意不是来自消费者，而是来自购买决策者。在对客户的调查中他们发现，宠物的主人往往都有一些困惑和不安，那就是宠物比主人的寿命短，会先主人之前而逝去。如果能够延长宠物的寿命，无疑会有效解除客户心中的疑虑，极大地提高客户满意度。于是爱慕思公司的研发人员便与宝洁研究人类心脏、骨骼、肌肉、牙齿和牙龈的科学家开展合作，推出了一系列能够延长宠物寿命的新型食品，其中包括：减肥配方、抗氧化剂、防止牙垢的“护齿”配料等等。
延长寿命除了食品之外，还有一个重要的领域那就是对于宠物的医疗，高科技的医疗手段将有助于及早发现宠物的疫病，于是爱慕思公司开始生产专门为宠物服务的核磁共振成像仪，为了推动对于宠物进行核磁共振的工作，爱慕思专门设立了一项保险，帮助客户支付 1,200 美元的扫描费用。努力得到了回报：爱慕思从全美第五大宠物食品品牌跃升为业界第一品牌，在全球销售额翻了一番，达到 16 亿美元，利润额则增长了两倍。
爱慕思案例中的过程，其实就是一个从客户识别（Identify）到客户区分（Differentiate），再到客户互动（interact）以至为客户提供定制化产品和服务（Customize）的过程。在宠物食品企业的客户生命周期中，有两个重要的因素起着决定性作用，一是客户饲养宠物的时间长度，二是该宠物的自然寿命。在和客户的互动中爱慕思发现了客户对于宠物的感受，才使得爱慕思开发延长宠物寿命的产品以及提供宠物体检的核磁共振。
我在谈到客户关系管理给房地产企业带来价值的时候，将它分为两个方面，一个方面是对于销售带来的价值，包括客户推荐购买和客户重复购买，忠诚客户的重要标志就在于是不是进行了推荐购买和重复购买。被万科作为学习标杆的美国普尔特公司，其2002年的客户重复购买和推荐购买已经占到销售额的42%。另一个方面是对于产品和服务改进带来的价值，美国普尔特在产品设计上提出了“价值重塑”概念：在项目开发时通过价值工程减少成本，其中最关键的依据还是对客户的了解和把握。普尔特反对设计师过分追求完美而忽视成本和效率的作风，主张保留客户的喜好，去除那些增加成本但没有价值的设计环节。我们对企业的CRM实战中了解到，后者，即对产品和服务的改进恰恰又是实现推荐购买和重复购买的基础。卖狗粮的爱慕思公司就是改进了产品和服务，才极大地推动了客户的推荐购买和重复购买。
爱慕思的客户关系链条是：爱慕思－TO—客户（购买者）—TO—宠物（消费者），爱慕思为消费者提供的服务使得购买者十分愉悦，从而才产生了对于爱慕思产品的忠诚。商业地产的客户关系链条有点类似爱慕思，特点是客户关系的链条长，往往是B—TO--B¹—TO—B²，其中，B为开发商，B¹为投资客户（商铺购买者），他所关注的是购买商铺的出租租金收益（影响因素为：单位面积租金最大＋承租期稳定），而不太关心建筑物层面的物业，影响这类客户行为的是投资观；而B²则是经营客户（商铺承租者），他要根据所经营业态的商业特点进行考虑，例如，是否能够避免同业竞争，促成互补经营；水电气配置；预留卫生间，这一点看似不重要，但使用中如果缺少，就会带来诸多不便。设计上应尽可能为单铺预留上下水；商铺开间；室外公共照明；店面招牌的协调和统一性，尤其是开业商业物业能够聚集的人气，形成的商业氛围，在周边社区以及城市的辐射力，等等。影响这类客户的在于经营观。
在B—TO--B¹—TO—B²，的价值链条中，最后一个环节的价值实现最为重要，只有作为经营客户的B²这个环节能够得到预期价值，他才愿意长期稳定地承租B¹的商铺，那么作为投资客户的B¹才会取得商铺的投资收益，作为开发商的B（开发商）其开发的商铺才能够销售出去。在这个价值链中，客户预期收益和现实收益的吻合程度最为关键。提供能够带来客户预期收益的创新商业物业产品，需要开发商的从设计规划到物业经营管理的各个业务环节具有高度的专业化。
“耕作”式还是“狩猎”式（CRM咨询手记之十一）
很坦言地说，我自己的客户关系管理理念一开始就是从国际IT厂商那里学习来的。在我所收集到的资料中，朗讯是在1998年8月6日举行的“营造完美电信呼叫中心”主题的研讨会上，介绍了客户关系管理（CRM）解决方案。1999年的9月27日开始，《计算机世界》开始连载ORACLE细说客户关系管理（CRM）文章。在2001年由机械工业出版社出版的我所写的《客户关系管理的中国之路》一书中，其内容基本上大多数都是介绍IT厂商以及咨询公司所倡导的客户关系管理理念；在2002年我所写的《中国CRM实战》一书中，尽管涉及了金融、证券、制药、IT和房地产等多个行业，但是其内容也仍然没有突破CRM软件系统实施案例的窠臼。
在我的写作规划中，是一年出版一本书，然而，在2003年和2004年我却没有将书稿送到出版社出版。
是我没有写出书稿吗？
不是。2003年中的时候，我已经写出了足够一本书的稿子，但是我没有将它交给出版社出版。
为什么不出版呢？
因为，从2003年开始，我已经在为相关企业提供关于CRM的咨询服务了，企业的现实告诉我，基于IT的CRM在实践中似乎并不像国际性的IT厂商们所倡导的那样好，虽然不能说是处处碰壁，但处处不尽如人意却是一种真实的写照。企业的一些CRM的实践者常常向我提出种种问题，希望给以充分的解答，可是我却不能使他们满意。我曾经涉足到的证券、金融、制药、IT、房地产、汽车等行业都遇到了CRM系统大面积搁浅或者是触礁的问题，很多人开始对CRM表示出置疑，一时间，媒体上关于CRM的负面报道也开始连篇累牍的出笼，面对这样一种严酷的现状，我自己也陷入了深深的困惑之中。
是CRM错了，还是我们错了？成为摆在面前不可回避的问题。后来，当我重读舒尔茨以及格罗鲁斯的著作后，我感到豁然开朗，心中的种种疑团也被驱散了。
舒尔茨说：“北美对客户关系的描述源于技术范畴，包括数据的集合和合并，数据处理和销售力量自动化。北美派的观点认为，客户关系管理就是用技术驱动型的方法解决销售和管理中的问题，它主要关注买者和卖者之间的信息流的管理。
“有关客户关系管理的另一流派主要是在斯堪的纳维亚和北欧地区由服务营销发展起来的，他们认为，客户关系管理就是一个企业如何随时与客户发展和保持关系，北欧学派更注重建立和保持正在形成中的客户关系，并用这种方法来调整企业的资源。因此，客户关系管理的重点是发展客户忠诚和客户维系。
“北美派的客户关系管理方法通常是由一些信息技术集团发展、实施和管理的。在这一方法下，销售和营销人员只需输入数据，系统管理由信息技术来完成。
“北欧学派的客户关系管理方法中，销售和营销人员要对整个过程进行管理。”
由于历史原因的使然，中国企业的CRM实践，走的都是北美派倡导的路子，最终出现了搁浅和触礁的结果。对于中国这样一个步入市场经济仅仅十余年的国度而言，北美的路子有点太超前了，连走都没有学会的人，你硬是让他跑，他怎么可能不摔交呢？
在目前的中国，企业CRM的实践应当走北欧派倡导的路子。北欧学派的代表任务格罗鲁斯说：“我们所说的并不是狭义上的客户关系管理（CRM），IT业常常从狭义角度来讨论问题。我们所研究的客户关系包括企业与客户的关系是如何建立起来的，有哪些服务接触过程、互动过程和沟通的要素，以及如何对这些问题进行管理。从这个意义上说，用关系营销来代替客户关系管理似乎更恰当。”
让我们看看北欧派客户关系管理的重要观点：
一、客户关系管理是理念，而不是营销工具。
关系营销建立在客户与企业互动的关系基础上。关系营销不是营销工具，相反，它是一种理念，一种与客户共同创造价值（而不是将现有的价值分销给客户）的全新的营销理念企业与客户之间是一种合作并相互独立的关系，而不是冲突和相互依赖的关系。所以，关系营销首先是一种理念，它决定了服务提供者与客户的关系（与供应商的关系、与分销商的关系、与网络合作者的关系以及与金融机构和其他利益相关人的关系）的管理过程。
当然，关系营销的实施也需要一些工具，以便有效地管理客户关系。
二、客户关系的成功取决于企业组织共同作用，而不是营销部门的工作。
关系营销能否获得成功，在很大程度上取决于企业是否能够重新审视传统的业务职能，对于客户所有活动和投资的结果，我们都必须加以考虑，这是营销的出发点。整个组织都需要有一种营销的理念，而不只是营销部门。
三、客户关系建立在所有利益关系人的基础上。
关系营销理念建立在合作和客户、利益关系人、网络合作者间的信赖关系（而不是对手关系）的基础之上，不能够仅仅理解为购买者才是客户这么狭义。
四、企业内部协作也是客户关系成功的基础。
关系营销也是建立在企业内部协作（而不是职能或工作分工）基础之上，它将营销视为以市场为导向的管理方法，企业所有的人员都是营销人员，而不是将营销仅仅视为一个单独的职能。
领会了管理大师们关于客户关系管理的精髓之后，我便开始不遗余力地向企业进行推广。通过03年和04年两年的努力，越来越多的中国企业开始逐渐接受并实践北欧派的客户关系管理思想，一些企业在实践的过程中已经取得一定的成效，例如，成都蓝光集团就是其中一个重要的案例。
非常有趣地是，北美派中一位重要的人物甲骨文公司老板埃利森自己也表示出对于北欧派的赞同，尽管甲骨文公司也在开发CRM软件系统。
埃利森说：“我们在欧洲雇用的销售人员专业素质高、服务意识强。欧洲管理团队的策略是与我们的客户建立长期的关系，并与客户进行经常性的业务往来。这种欧洲人的‘耕作’式策略”，与美国销售组织的‘狩猎’式策略形成了鲜明的对比。美国的销售人员试图把最大可行性的业务销售给一个给定的客户，然后在转向下一个客户，并进行下一次交易。直到1991年，我才明白美国狩猎式的策略是一种既眼光短浅又不稳定可靠的方法。又花了10年时间，才使美国销售队伍的观念有了改变，迫使他们从狩猎者变成农场主。”
事实上，中国企业的销售队伍都具有一定的客户关系理念，只是不系统、不科学，当然也没有将所有利益关系人统统视为客户的理念，更加没有从企业组织的角度来思考客户关系的实践。因此，中国的企业更需要“耕作”式的策略，而不是“狩猎”式的策略，如果是这样的话，北欧派的客户关系管理就是我们的共同选择。当然，我们并不排除使用北美派开发的管理工具，而是通过管理工具去实现我们的“精耕细作”。
你适合做第五专业吗？（CRM咨询手记之十二）
将客户关系称之为“第五专业”的说法，我最先是从万科那里听到的。
为什么是第五专业呢？原来，在房地产行业已经有了“设计、工程、营销、物业”四大专业，客户关系排在它们之后，所以称为第五专业。
不知道你注意到没有，一个非常相饽的现象出现在房地产业界：一方面，越来越多的企业开始设立“客户关系中心”这样一个机构，例如领跑者的万科的“客户关系中心”就是于04年春节过后设立的，在万科集团内部，归口到“客户关系中心”管理的员工就有七八十人；另一方面，国内没有一所大学或者是管理学院从事有关“客户关系管理”的学历教育，培养这方面的人才。
去年，成都蓝光集团成立CRM中心的时候，李湘副总裁也曾提出过：“应该配备什么样的人到CRM中心来？”的问题。
什么样的人适合做“客户关系”的工作呢？这首先涉及到客户关系专业的“资质”问题。所谓“资质”，就是指能区分在特定的工作岗位和组织环境中的工作绩效的个人特质。这些个人特质既包括知识、技能等表层特质，又涵盖了深层的个性、价值观念，内驱力等方面的内容。其实，这并不是什么新东西，因为在以往，企业都在不同程度地使用它。西南航空认为，在这中间，人生态度是重要的标准，工作技能留着上岗之后通过培训解决。
在招聘过程中，西南航空常常向应聘者提出这样的问题：“告诉我你最近一次在工作中运用幽默感是什么时候？告诉我你是怎样借助幽默感来化解工作当中的困难局面的？”他们还通过集体面试的形式考察候选人，看他在与别人打交道的时候是否具有幽默感和不自私。例如，面试小组要求应聘者每人准备5分钟左右的自我介绍，并且给他们充足的时间做准备。当自我介绍开始时，考官的注意力并不是集中在发言者身上，而是留心台下的听众，看看谁在利用这段时间准备自己的发言，谁在专心致志地听别人发言，并为他们鼓掌喝彩，给未来的同事以支持和鼓励。那些喝彩的人正是西南航空物色的对象，而那些对于别人视而不见忙于自己发言的人注定就要落选了。
不过，深究一下你又会发现，尽管“客户关系中心”的名头一样，但是，各家房地产企业的客户关系中心却有着不同的工作内容，万科的客户关系中心就当前的其职能而言仍然是个客户投诉处理中心，有着10万会员的“万客会”并不隶属于客户关系中心。而蓝光的CRM中心不同，承担着呼叫中心、蓝光俱乐部、CRM软件实施、客户满意度调查以及忠诚客户管理等内容。
既然工作内容不同，因而也就更加难以回答到底什么样的人适合做客户关系这个命题。如果有了呼叫中心的话，坐席代表就是不能缺的，如果承担忠诚客户管理职能的话，那么关键客户的确认、管理客户价值又至关重要。成都蓝光集团将子公司所有客户服务的工作都整合在一起的做法是值得倡导的，可以起到集中资源、信息共享的作用。相比较而言，万科的客户关系中心就显得工作内容单薄，不能与“万客会”形成资源的有效整合，不能不说是一种浪费。
根据我们对一些企业的调查发现，房地产的客户服务部门经常是由学历低、收入低、素质低的人担任。客户接触点的大量工作都是由那些新员工、没有受过充分培训的员工担任，他们薪水少、服务技能抵，工作很单调，他们难以和客户建立良好的关系。还有的企业更是将本来很客户关系有经验的员工提拔到另外的岗位，使他们的才能难以得到发挥。
CRM是没有终点的旅程（CRM咨询手记之十三）
2001年11月，我曾经就客户关系管理的实施问题请教过德勤咨询公司客户关系管理部全球负责人Steve，当时我问他：“你认为实施客户关系管理最困难的是什么？”他沉思了片刻后告诉我说：“实施CRM项目中最艰难的不是技术，也不是解决方案，而是管理控制来自企业内部的各种阻力，这些阻力是来自方方面面的，来自不同的部门和人员，甚至包括企业的老板自己都有可能成为这种阻力，如果你没有办法和策略来能处理这些阻力的话，你的解决方案再好也是不能发挥作用的，因为这些阻力将你的能力抵消掉了。”当初，我对Steve的这段话认识并不深刻，原因在于自己缺乏客户关系实施方面的体会。
时过3年之后，当我结合自己对汽车、制药、证券、银行、IT等行业客户关系管理项目的实战研究，尤其是结合成都蓝光集团CRM战略规划的实践，再次读到Steve的那段谈话时，感受是十分深刻的。从2004年3月4日“春雷行动”开始至今，我们和蓝光集团CRM中心的同仁们一起经历了来自公司内外部的迷茫、怀疑和观望，甚至是阻力。
在诊断阶段发放调研问卷的时候，XX集团发展部就感到将250份问卷发放到入住客户的手中是个很难完成的任务，发放到XX集团内部员工的250份问卷好落实，但是最后的结果是XX集团内部的问卷回收率要低于外部客户的。规划阶段向业务环节安排作业的时候也遇到了很多人不配合，认为这不是他们的事情，不该由他们来干。我们的大量工作就是和客户的不同部门中不同的人进行沟通、互动、推动，最终将被动转化成主动，将心动转化成行动。对于咨询顾问最大的挑战不是那些外化的几本方案和报告，而是那些不能够外化，但是企业自己能够感受到的沟通、互动和推动。
和客户的沟通、互动、推动的能力也已经成为我们团队的核心优势，我们也真正成为了企业高管们，尤其是董事长和总经理的合作伙伴。
当年Steve还告诉我说：“一定要注重参与实施的人员，要有最好的人才、资深的经验、合作的精神以及多样化的观点，调动大家的积极性。”因为咨询是一种顾问和客户之间的互动游戏，缺了任何一方游戏就没有办法继续下去，合作的前提就是要允许参与者有各种观点，并且要给予表述这种观点的机会。
CRM战略规划制定了，管理办法也出台了，是不是说CRM项目就万事大吉了呢？显然不是，战略规划仍然是个抽象的文案，如何将抽象的战略具体化，并且贯彻到价值链的各个环节，要有与之相匹配的资源投入、流程和制度的保证，以及企业价值观的梳理和灌输。04年11月，蓝光集团经过公开招标选择了一家有着丰富行业经验的软件厂商开始为他们逐步实施CRM系统，为了实现武功和兵器的有效结合，蓝光集团又聘请我们为CRM中心继续提供一年的咨询顾问服务。
2005年3月20日蓝光集团召开了年度的合作伙伴恳谈会，彻底抛弃了建筑业传统的甲方占主导的观念，将乙方视为价值链的合作伙伴，优化企业内部各种流程，方便客户伙伴。蓝光总裁杨铿说，这种观念以及流程的转变和优化，是因为在过去的一年里蓝光集团从上而下地导入了CRM的思想所致。我们欣喜地看到，投资数千万元的CRM中心大楼已经投入使用，呼叫中心、蓝光俱乐部、已经各个业务板块的客户服务统统整合在其中，如同万科一样，蓝光也在积极打造自己的“第五专业”。
当我们将过去一年来的工作做个回顾的时候，虽然当初设想的里程碑基本上都实现了，然而，房地产企业的CRM是个没有终点的旅程，在这段旅程中，没有句号，只有逗号，还会有问号，当然也有叹号。
最佳实践的魅力（CRM咨询手记之十四）
听说我在做一些知名地产公司的案例研究，大连一家地产公司的老总就希望能给他们弄一套那些知名公司的制度看看，我回答说：“首先是我没有那些东西，再就是那些制度是建立在文化和价值观基础之上的产物，脱离了赖以存在的基础，你光是抄一本制度过来是没有什么价值的，当然，从中受到一些启发还是有可能的。”那位老总听了之后不语。
后来，又在大连遇见这位老总，他兴匆匆地告诉我：“万科呀，中海呀，招商呀，他们的那些制度我们都整来了，把它们综合了一下就成我们的了，哈哈。”这次是我听了之后不语。
学习标杆企业是没错的，但是怎么学？学什么？其中的差异非常大。
对于管理顾问而言，提倡的是学习标杆企业的最佳实践，但是，这些标杆企业并不是限定在房地产行业之内。当然，学习本行业内最佳实践是促使企业发展的良好方式，例如冯仑就喊出“学习万科好榜样”的口号。然而，中国房地产企业众多，面临的问题千奇百怪，层出不穷，仅仅是学习一家或者几家标杆企业是远远不能解决所有问题的。再则，如果仅仅是限于学习房地产行业内的标杆企业，最终导致的只能是房地产行业内的一场相互追逐游戏而已，不仅无法使后进者超越竞争对手，挑战者更将无法实现成为房地产行业领导者的目标。当年万科的物业管理，就是学习了房地产行业之外的索尼公司，将家电企业售后服务的精髓吸收到房地产行业之中，由一个后来者变成业内的翘楚。
我们为客户提供的是确认以及捕捉最佳实践的方法，这个方法不限于房地产行业，而是能够广泛应用到所有的行业。“流程”，是研究最佳实践的重要方法，它可以消除行业内先天性的限制以及从功能出发看待事物的观点的限制。所谓“流程”，其本质就是达成目标而进行的一系列活动。
非常有趣的是，我会常常听到客户提出这样的问题：
“万科的客户关系管理是怎么做的？”
“万科为什么没有做CRM？”等等。
我通常的回答是：“你先要告诉我你企业遇到的问题是什么，它们处在价值链的哪个环节，你企业的愿景和战略是什么，接下来我才能够回答你该如何做？至于万科是怎么做的，或者其他标杆企业怎么做的，哪都是另外的事情。如果你企业的愿景仅仅是赚点钱，那你就没有必要学万科，学万科多累啊，既要注重诚信，还要注重股东回报。如果你企业的愿景是超过万科，那你也不能仅仅学万科，你学习的标杆应该是比万科还要优秀的企业。”
从流程出发的观点可以使得管理者跳出固有的部门、管理分工的限制，能够鸟瞰房地产价值创造过程的全貌，从而使得他们能够绘出贯穿各个业务环节的流程，审视各个步骤，找出需要改善的部分。
需要指出的是，我们所说的“最佳”仍然是个相对的概念，它是对于你企业目前的愿景、战略、价值观、文化而言是最佳的。因为，来自全球的无数企业的管理实践证明，没有一个单一的管理实践在任何状态下对任何企业都是“最佳”的，过去没有，现在没有，今后仍然不会有。我们倡导最佳实践的目的并不是找出完美无缺的解决方案，当然提供解决方案是重要的，其目的还是为了激发你的新观点和新内涵。
对比最佳实践，你会很快地发现自己企业的短板，迅速做出改进；对比最佳实践，你也会像万科一样从房地产行业之外的索尼之类的标杆企业中受到启示。
田同生——国内知名客户关系管理实战专家、《IT经理世界》特约记者、毕越咨询CRM首席顾问、创智科技股份有限公司资深顾问
