爱华网企业重组的目的是实现企业间各自原有优势的结合与互补，以达到技术、资金、信息、市场与人力资源的共享，从而降低经营成本，增强企业的市场竞争能力，把企业进一步做强做优。由于重组企业之间的企业战略、商务流程、组织结构、人力资源政策等方面存在差距，企业文化的融合成为决定重组企业能否成功的关键因素之一。
文化整合模式的选择要考虑企业重组战略和企业原有文化
企业重组战略指重组的目标以及目标的实现途径，内容包括确定重组目的，选择重组对象等。重组目标直接影响文化整合模式的选择。例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业重组，在文化整合时与仅仅以财务协同为目标的重组有很大不同。
企业原有文化对文化整合模式选择的影响主要表现在重组方对多元文化的容忍度。根据企业文化包容性的不同，企业文化分为单一文化和多元文化。单一文化的企业力求文化的统一性，强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化；多元文化的企业不但容许多元文化存在，还将多元文化视为企业的财富，一般会允许被重组者保留其自身文化。
积极、稳妥、系统地推进文化整合工作
企业重组过程中，为了避免由于两种文化冲突带来的损失，重组企业应坚持积极、稳妥、系统的原则进行文化重组。当然，在生产系统、技术研发系统、采购系统等部门，应采取强有力的举措，保持其运作的稳健。
上层领导与中层管理者的以身作则是加快文化整合之本。企业文化整合之前，必须与被重组企业的关键人物进行沟通，这些关键人物包括被重组企业的高层和中层管理者、非正式组织的权威人物等。而其中最为关键的就是上层领导和中层管理者，他们的以身作则是企业文化整合必不可少的条件，是加快企业文化整合之本。
管理者的以身作则，首先要明确自己的角色。企业文化不仅激励和约束员工，更重要的是对管理者的激励和约束。作为一个企业和部门的管理者，他们是企业文化和部门亚文化的倡导者和重要实践者。经过整合的企业文化，并不能马上使全体员工认同和接受，这就要求从被重组企业的高层领导集体做起。领导者一定要清楚地认识到，新型文化价值观念直接关系到企业的生存。
中层干部岗位交流是文化整合的有益实践。交流人员作为部门领导，可以影响部门的亚文化改变，从而促进企业文化的整合进程。
重组企业进行中层干部岗位交流，有以下两方面的优势：一方面，干部岗位交流促进企业文化的融合。交流干部所在的部门，利用不同的文体活动为载体，加强两地职工的联谊和文化融合，在各种各样的活动中，大家找到了共同的爱好和共同的关注点，可以为今后工作上更大范围的合作和企业文化快速融合打下良好的基础；另一方面，干部岗位交流有利于新型企业文化的创新。不同企业的干部进行岗位交流，他们对于各自的工作都有着独到的思路与举措，这些思路与举措有利于新型企业文化的创新。
让员工参与文化整合是实施文化整合的必要条件。重组企业的文化冲突，表面上看是新旧两种不同制度文化之间的冲突，其实质是企业价值观的差异，是两种不同观念和思维方式的碰撞。也就是说，重组企业的文化融合不仅仅是制度文化的简单转移，更是价值观、企业理念等“软资源”的整合。而价值观、理念等“软资源”的整合，不是仅仅依靠培训就可以实现的，员工的参与和自觉自愿的行动，是顺利实施文化整合的必要条件。
显化企业理念有利于文化整合。企业文化的理念一般都比较抽象，大部分员工即使知道企业理念和价值观，也不知道应该如何改变自己的行为，以适应新型企业文化。将企业文化显化是应对这类问题的有效方法。
显化企业文化的方法是将企业理念故事化，故事理念化。将企业理念故事化，就是将企业文化的理念变成浅显易懂的寓言和故事。将故事理念化，就是先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对其事迹加以提炼。对符合企业文化的人物和事迹进行报道，应按照企业文化的要求评选先进人物，并利用企业内部网等媒体进行宣传，让全体员工知道他们为什么是先进，他们做的哪些事符合新型文化。通过企业文化的显化，为全体员工树立了学习的榜样，从而推进企业文化的整合进程。
文化整合是一项长期的工作。国内外重组企业的经验表明，真正改变思维和行为方式，使之成为员工的生活习惯，可能需要３年的时间，而且这种文化转型的活动应当是在积极自觉的基础上进行的。因此，文化整合过程中，不仅需要创建氛围产生拉力，完善制度产生推力，还需要重组企业的领导层具有韧性和启发式的领导艺术，才能确保文化整合顺利进行，从而达到企业重组的预期目的。
