爱华网惠普人不会忘记：
1999年7月，惠普宣布高薪聘请朗讯女将卡莉-菲奥莉娜任CEO。 2000年9月，惠普董事会加封卡莉为董事长、总裁兼CEO。 2001年9月，卡莉宣布惠普将并购PC巨头康柏,目标超过IBM。 2002年3月，惠普全球股东公决，支持派险胜反对派，新惠普诞生。 2003年5月，新惠普“周岁”业绩超过预期，卡莉宣布并购完全正确。 2004年8月，惠普季度业绩连续低于预期，卡莉随即解雇3位高管。 2005年2月，惠普董事会紧急罢免卡莉所有职务。
“这一天总算来了！”
惠普女掌门卡莉-菲奥莉娜在中国农历正月初一的溘然下野，不仅为其在惠普的6年传奇生涯划上了句号，同时也引发了业界一个存疑已久的问号：卡莉时代的新惠普，失败了吗？如果说仅仅看缩水过半的股价还略显急功近利的话，那么当惠普员工得知其去职后居然纷纷举杯相庆时，答案就已不言自明。
造就了IT界“世纪并购”的新惠普究竟败于何处？到底卡莉时代的惠普内部发生了什么？到底新惠普之败，谁应该负第一责任？
曾在2003年新惠普整合周年之际向本刊独家披露整合完整内幕的原中国惠普首席知识官(CKO)、时任整合专设机构MIO中国区负责人的高建华，在感慨自己对惠普17年深情的同时，对于惠普在卡莉时代的风雨得失，更有独到的思索与难平的心绪。
“啊，这一天总算来了！”当高建华在鞭炮声中听到卡莉下台的消息时，第一反应和很多老惠普员工不谋而合。因为在惠普人看来，卡莉的诸多做法早就为今天埋下了伏笔。而2001年卡莉决心并购康柏，显然是这一切的转折点。3年多后，确实也到了为这次“世纪并购”进行盘点的时候了。
卡莉究竟想干嘛？
与外界一直高调抨击卡莉的多元化战略、频繁变动组织结构不同，“老惠普”高建华认为问题直接表现在卡莉策划这次并购的失败：
“一般企业并购有三个阶段：决策阶段——并购谁、其价值何在？沟通阶段——对象绝不只是股东，现在的误区就是都盯着股东，其实还需要解决如何获得员工、客户、供应商、政府等各方面认同的问题。执行阶段——也就是我当年参与的整合阶段。”
那问题出在哪儿？作为参与者，高建华认为惠普这次并购的执行阶段是很出色的，甚至是各大兼并案中最完美的(详见本刊2003年第7期封面报道)，但问题是前面的决策和沟通都是失败的！而隐藏在这些表象后面的真正根源，则是卡莉的动机……
“通过这次兼并，到底卡莉想要干嘛？”这是一个很值得玩味的问题。而对此如果追根溯源，包括高建华在内的很多惠普人都已看出卡莉其实早在1999年刚上任时，就有一个强烈的欲望：她想改变有口皆碑的“惠普之道”！
文化是能革命的吗？
首先，卡莉积极推动惠普改名，将原来带有明显创业者印记的英文标识“Hewlett Packard”(两位创业者惠列特和普卡德的名字)压缩成两个毫无内涵的字母“hp”，极力淡化惠普的家族色彩。继而，她大刀阔斧地对原惠普的核心价值观进行删改。这都说明卡莉内心对于“惠普之道”其实是不认同的。然而改变一个企业的核心价值观，不仅敏感，又谈何容易？更何况，卡莉要动刀的，又是备受各界尊崇的“惠普之道”呢？
所谓“惠普之道”的核心，就是相信员工、尊重员工。因此，已创办66年的老惠普是一家“员工至上”的公司，与崇尚“客户”和“股东”的典型美国公司有很大不同。
为什么？因为老惠普坚信：只要员工满意了，他就会让客户满意！因为员工有归属感、自豪感，有忠诚与敬业的激情，这自然而然会让客户感知到，并最终感染客户。与此同时，在老惠普时代，特别是两位老创业者在世时，公司上下有一个信念，那就是：我们为什么要走到一起？就是为了我们能愉快地一起做事！因此当时惠普虽然工资不高，但惠普员工的满意度、忠诚度都非常高，离职率极低，因为大家觉得在惠普干有意义。于是乎，在惠普有这样一个不成文的习俗，那就是内部交流时首先爱说：“我已经在惠普工作了××年……”这些对于忠诚、资历的追求，在讲求实际的西方公司里是很少见的，高建华谓之曰：“资本主义里的社会主义”！
而这种带有东方韵味的企业文化对于现代社会是否还适宜？高建华认为并不过时。因为企业的客户相对来说是稳定的，如果企业的员工也能够相对稳定，双方在熟悉中共同成长，这种成长未见得是最迅速的，但却是最稳健的。也因此，老惠普并不是一家追求高速增长的企业，而认为最佳增长率为15%～20%。因为这个速度，与人才的培养节奏、文化的渗透节奏都是相吻合的。
但是卡莉驾临后，首先要改变的，恰恰就是惠普的价值观和做事方式，用“速度”、“变革”、“市场”取代原来的“稳健”、“协作”、“人本”，而作为原核心的“尊重员工”被排在了最后。对此，高建华有一个生动却苦涩的比喻：“她在试图让一个60岁的人改练百米短跑！”而事实证明：卡莉的改革对于惠普文化的破坏性大于建设性。
接着，卡莉对待自己，又一改老惠普“平民”、“低调”的作风，俨然一个演艺明星，在惠普CEO历史上破天荒地为自己购买了专机，四处张扬，令人可望而不可即……这一切都在惠普内部引起了很多不满。卡莉入主惠普仅一年多，很多员工就开始怀念与前CEO一起吃工作餐的时光，喜欢回忆惠列特的微笑。他们不愿仅仅通过电视会议见到CEO，因为这样的场景缺乏真实感。
但只出于对卡莉提升业绩的期待，大量惠普人选择了观望，但也仅仅是观望。
于是，问题出现了。卡莉发现自己的变革进展缓慢，阻力很大。为什么？因为对于卡莉的说教，大家嘴上虽然不“反对”，但心里却“不信”……这就是文化的力量。特别是在惠普这样以白领知识员工为主的企业，当员工目视电脑时，唯一能决定他去积极思考工作而不是走神儿的，就是内心所笃信的文化。“正因为文化的力量，在老惠普，诸如：不公正、不守信、背后嚼舌，都是不被容忍而且员工自己也引以为耻的。”高建华充满自豪地回顾道。
这时，初步领教了老惠普强大力量的卡莉，意识到了自己的势单力孤。她也曾寄希望于通过培训给大家“洗脑”，希望大家跟她一起不厌其烦地“change”(改变)。但很显然，不被“相信”的变革思想不可能沁人心脾，更不可能产生实效。“卡莉小看了员工对‘惠普之道’的效忠，小看了她所面对的这群积淀了60年文化的人。”高建华这样总结。
“文革”能拉动“生产力”？
几年过去，内部“洗脑”效果不佳，于是卡莉决心孤注一掷：借助外力——并购康柏。高建华认为卡莉是希望像扩股稀释股份一样能用康柏文化“稀释”掉浓郁的惠普之道。进而，一个在国内并不广为人知的局面发生了：在新惠普的亚太区里，除了中国区是原惠普占主导，其它分区(包括亚太区自身)均是原康柏的人！高建华回忆道：“当时我们老板(指中国区总裁孙振耀)日子很难过。”因为孙振耀到亚太区一开会，发现在座的全不认识，而他们之间都很熟，自己反倒像个被隔膜的外人……这与国人印象中的惠普“吃掉”康柏大相径庭。
人变了，一切自然也在发生变形。原来在惠普，如果谁业绩不好，主管会以帮助者的姿态出现，而现在则劈头就问：“你最近怎么回事？！”接着，就出现了无法认同新文化的老惠普管理人员纷纷离职。
卡莉显然寄希望于用新文化来带动业绩增长。特别是2003年并购一周年之后，不论卡莉还是股东们，都期待着新惠普取得一个快速的成长，也就是卡莉一再承诺的：1+1>2。但结果，“惠普之道”确实受到了冲击，但业绩增长却没有实现，市场份额反而在萎缩。原来仅康柏就能压倒戴尔，而并购了康柏的新惠普，却在完成并购的次年就将冠军宝座让给了戴尔。高建华的话颇为简明扼要：“你说1+1>2，可结果却是第1+第2，反而成了第3！”
问题的症结在于老惠普的文化与它坚实的运营创新机制是相一致的，而新惠普文化却在不伦不类中找不到经营硬功夫的根基，呈现出的只是一种“看似紧张的低效状态”。而此关键时刻，卡莉不是检讨自己，反而选择了接连向下属集团高管们开刀。而再度换血的“然后”，业绩却依然如故！所有人包括卡莉，都无奈了……
于是，多年积攒下来的文化矛盾，终于在2004年年末开始迅速升温，并在今年年初有了一次总爆发。
回过头来看，高建华调侃道：“我觉得卡莉倒是和中国企业家很有相像之处，热衷于资本运营、公关作秀，自己长不大就‘买’，结果是‘胖’了，但浑身是‘病’。总之，就是不愿意踏踏实实做技术，踏踏实实做管理。”
看似是业绩、股价等硬指标打垮了卡莉，其实根源是其强行改造惠普文化的浮躁，将惠普整体引向了一个更大的迷茫。
半年再来一次？
除了并购，使惠普文化走向迷茫的另一方面，就是卡莉频繁的组织结构调整。先是将原先惠普近80个业务单位，重组为企业系统 (ESG)、个人信息系统 (PSG)、打印及成像系统 (IPG)、专业及支持服务系统 (HP(行情 论坛)S)四大集团，进而在去年末又闹着要将打印及成像系统与个人信息系统合并。
新惠普诞生以来，“特殊时期”就从未间断过。“每半年折腾一次，这任何人也受不了！”在高建华等惠普员工看来，卡莉的频繁重组，产生了很大的破坏力：首先，它彻底打乱了原先清晰、稳健的职业提升方向。每个人都不知道自己努力之后将会获得什么，失去了归宿感与安全感。其次，它彻底泯灭了员工对于工作长远规划的热情。因为在卡莉不可捉摸的“Change”面前，一切计划都失去了意义，导致即便是优秀员工也只能做到完成好“今天”的工作，而不考虑“明天”。当年老惠普员工参观惠普实验室时看到公司早已准备好10年后的高科技产品时所油然而生的自豪，再也没有了……
于是，整个群体一点一滴的“短视”被积累下来，其弊端在几年后就开始显现出来了。特别是像惠普这样的技术型企业，当它失去前瞻性时，其后果将是灾难性的。
回归“惠普之道”？
茫然中，对于惠普的未来如何抉择，各界议论纷纷，是否分拆的争论甚嚣尘上。但包括高建华在内的老惠普员工，则依然希望能回归“惠普之道”，并从老惠普管理人员当中寻找新CEO。因为这些人拥有至少10年以上的惠普“工龄”，而且大多从基层的工程师做起，他们真正能够从自己的血液里领悟“惠普之道”的精华。甚至高建华理想化地期待：有一天惠普能将已拆分出去却最能代表惠普文化的安捷伦，再收回来……这是很多惠普人内心深深的情结。
但可惜，时过境迁，在如今的商界，员工们的心声早已被投资者们的股票所淹没了。惠普人能做的，只有祈祷：董事们，投资家们，请心疼来之不易的文化宝典——“惠普之道”……管理
主题对话 高建华：谁说潮流都是对的？
本刊记者 杨 光 文化变革，慎动外科手术！《中外管理》：按照现在的主流观点，在变革的时代，变革与转型是必然的，死守过去是没有希望的。那么卡莉求“变”本身错了吗？抑或者只是求“变”的方法错了？
高建华：如果卡莉在变革惠普文化时，只是选择在原基础上增加些许内涵(而不是伤筋动骨)，进行不断优化、循序渐进的“中国式”改革，也就是进行工程项目式的改革，而不总是一意孤行地意欲改造别人，其效果会比现在好得多。
《中外管理》：那么企业文化，特别是有底蕴的企业文化，是否可能通过并购来优化？
高建华：借并购来改革企业文化，我觉得就像用别人的血来实施外科手术，一旦血型不对，就可能造成死亡，甚至同血型也可能有排异。比如：惠普与康柏，都是做IT的，都是美国企业，看起来很相似，但其间的基因差异非常大。
所以，靠并购来实现快速成长，我觉得是不得已而为之的下策。思科是例外，因为它“生下来”的基因就是并购，就好比戴尔的基因就是迅速。他们都习惯了自己的生存方式，而且人家始终在走自己的路。卡莉却想让惠普学别人，把自己“变成”别人，这是很难成功的。
做企业，凡是当它失去自信的时候，做的决策一般都是错的。我很同意惠普前任CEO路?普莱特所说的：“惠普不需要向外人学，自己内部从不缺乏好主意，我们只要能贴近员工去倾听……”
过去，惠普也没少并购，但对象都很小，目的只是丰富自己的产品线。而且由于对方很小，能够很快被惠普文化所同化。所有成功的并购，都是大吃小。所谓“强强联合”，都是骗人的把戏！
别为“时代”而失去自我
《中外管理》：今非昔比，当初“惠普之道”诞生在整个IT产业利润丰厚的时期，而现在IT光环不在，变成了利润微薄的“砖头”产业时，亲和稳健的“惠普之道”还行得通吗？回归“惠普之道”还可能吗？
高建华：产业利润摊薄看似是产生这种观点的导火索，其实这种观点恰恰是导致这种现象的纵火者！
为什么？因为你放弃了产品与战略的差异化！如果你放弃差异化而走向同质化，就必然会引发价格战。没有人逼你，是你自己选择了卷入战争！当然，取得肉搏战的胜利是很过瘾，但你过得很辛苦。而老惠普原来的特点，就在于它的产品精致、高端，别人做不来，这当然就会获得属于自己的高利润，这是不战而胜。同样你看IBM、奔驰，人家谁打价格战？利润哪个不丰厚？所以，不是时代的需要，而是自己的选择：为了迎合投资者对于“量”和“大”的追求。
《中外管理》：我们假设当年的“惠普之道”没有被“革命”，今天惠普会怎样？
高建华：会好得多！卡莉的前任路?普莱特是一个典型的惠普人。当年尽管有很多人鼓动，但他就是拒绝参与互联网泡沫，因为他看到了当时的喧嚣根本没有盈利模式作为基础。可惜已经躁动起来的人听不进去，都批评惠普保守、落伍。
这背后的关键，是企业始终要有自信，而不能赶时髦。老惠普始终相信自己，相信长远。特别是两位创业者在世时，根本不搭理华尔街怎么评论。结果几年下来，事实会证明谁是对的。同样，创业者家族反对并购康柏的理由，现在哪条没被验证？我觉得现在的惠普还没有人能超越两位“老祖宗”！
很多人说“惠普之道”过时了，可惠普66年历史，战略也变过多次，为什么“惠普之道”能够一直不变而且成为经典呢？因为文化针对的对象是人，而人的变化其实是很小的。现在大家都在说“变”，但企业文化就像宗教、哲学，它探讨的正是那些背后不变的东西。
实践出真知！
《中外管理》：文化固然经典，但是卡莉上台时惠普的繁杂组织结构，不应该精简重组吗？试图将公司多达80个的独立业务部门统一管理不对吗？
高建华：两位老祖宗对惠普的组织设计，是有他们独到的考虑的。他们相信：一个组织的规模在3亿美元左右是最合适的！因为3亿左右的规模，人员也就二三百人，彼此认识，彼此协作，能保持小企业的灵活性；同时，它能保持产品线的精细，始终是专业化的；而且，小规模团队的头头，都能做到亲自拜访客户，保持对市场的敏感。一旦你做大了，就把它实行拆分，老的业务保留，同时成立新的团队。
老惠普就这么不断拆分、裂变，每个人的职业前景也都是有希望的：只要你这块做得好，就可能会在新拆分的组织里担任管理者。同时竞争机制也是有保障的。这种扩张模式，不论从组织、研发、文化上，都是一个协调、严谨、稳健的系统。
卡莉主张组织扁平化，这从理论上讲是对的，但实际运行不是这么回事。最简单的，你把层级都去了，那么员工的成长空间和动力从哪里来？“惠普之道”与那些教授理论不同就在于，它是自己实践出来、并被证明行之有效的。
《中外管理》：有一个目前外界谈论很少的“惠普重组”，就是卡莉上台前半年惠普拆分了自己的起家行当：仪器仪表业务，另组安捷伦。这次重组如今该如何评价？
高建华：这件事是惠普历史上一个谜。为什么要拆分？与卡莉入主是否有关系？外界都无从知道。但我认为这是一个大错误。因为安捷伦那一块代表了很多“惠普之道”的精髓。
首先，拆分前的惠普仪器仪表业务，代表了全球最顶尖的技术。如果不拆分，这些技术对于加强今天惠普的技术优势与技术分享，进而保证差异化与高利润，是很有价值的。其次，安捷伦的仪器仪表业务因为行业变化相对较慢，它有机会将“如何做事”这些管理流程优化、精致到极致，而且由于内部大规模地共享，可以将成本摊得很薄。当我做知识管理时，发现现在惠普的流程经验，基本上仍是当年安捷伦那些人留下来的。
拆分安捷伦，或许是由于华尔街总是看不明白原惠普得以长久实现高利润的运作机制吧……但等外界都看明白了，你企业内部互相借力的优势也就不复存在了。所以，我个人认为：企业过分看重投资者，是企业管理的一大倒退。
卡莉与郭士纳的差距
《中外管理》：我们注意到，IBM的郭士纳与惠普的卡莉，背景有很多相似点：供职的企业都是领袖巨头，都拥有经典的文化；他们入主，都在这些巨头处境不佳时；他们都是通过猎头空降去的；空降前都从未涉足过该产业，不懂技术；他们也都主张“大是好的”……但他们一个成功拯救了企业，另一个将企业带入了茫然；一个光荣退居二线，另一个则被迫溘然挂冠。是什么决定了他们截然不同的成败结局？
高建华：我觉得郭士纳精明在于，他没有过多地试图颠覆IBM的文化，而只是使IBM原来的文化更加灵活。而这种灵活性，又主要表现在IBM的经营当中。企业运作有三个层次，最上面是文化，中间是管理，离客户最近的是经营。IBM变革的主要是经营，在管理层次上，他们动得都不是很多。我觉得郭士纳对于IBM文化的变革，更是谨慎。
但卡莉刚好相反，她先动文化。文化变了，管理体系就跟着变。并购之后惠普的薪酬结构完全是原康柏的：将工资比重大幅提升，而将福利所占比重大幅压缩。结果是什么？就是注重短期，忽略长远，因为福利都是涉及员工稳定，涉及公司长远的。直到最近一年来，她才开始对惠普的产品与经营进行调整和发力，但已经太晚了……如果她先做经营和产品，先提升业绩，先不动管理和文化，等你在业绩上好看了，大家服你了，阻力少了，你再进行配套的管理改革，最后再做文化变革，一切就都顺理成章了。
我想：作为职业经理人，到一家新企业，不要先急于否定它既有的文化，不要急于强化自己的权力，不要老想着改造别人，因为它迟早会有反弹。空降经理人应该先定位为“帮助者”，打消对方的戒心，你再提改进建议，对方自然就会接受。如果卡莉能把思路调整一下，到现在这个阶段(上任五六年)再谈文化变革问题，也许她也会像郭士纳一样成功。
棒喝惠普董事会
董事会应对保护、完善包括公司文化在内的一切非财务价值，承担什么责任？ 当“女强人”卡莉引咎辞职时，她立即成为了众矢之的，一时间分析卡莉做错了什么的文章铺天盖地。但我们想问：难道真的该由一个卡莉来对惠普6年来的变化负责吗？——卡莉不过是一个外来的职业经理人而已。当年选择卡莉的是谁？其后不断给予卡莉巨大权力的是谁？再而后一再支持卡莉进行豪赌的是谁？最后“代表民意”罢黜卡莉的又是谁？都是董事会！很显然，对于惠普的战略迷失，对于惠普的文化迷茫，惠普董事会都应负有不可推卸的责任，而且是首要责任。
董事会当真“懂事”吗？
首先从聘任上，据说惠普董事会就是有意选择这样一位“非惠普”的人来冲击、改造惠普。可是董事们应该明白：如果领军人物与整个组织方向都不同、做法迥异，怎么可能带领这支队伍打造出一个高效率的组织？特别是像惠普这样已经成熟运转了66年、具有深厚文化底蕴的公司，怎么可能靠一个“能说会道”的经理人就改造得了？如果一言九鼎的董事会对自己企业文化的份量都做不到充分“知己”，都不知道应该“量体裁衣”，反而强行“削足适履”，那么我们只能说：这些董事们实在“不懂事”。
进而从使用上，董事会在卡莉仅仅上台一年后就将公司的董事长、CEO、总裁等所有职权都交给她，也失之草率。特别是董事会如此相信卡莉个人的形象魅力对于公司改革、提升业绩所能产生的实际推动力，令人费解。董事们应该清楚：卡莉从未有担任CEO、驾驭全局的经验。正如曾创造惠普上世纪90 年代辉煌的前任CEO鲍勃所说：“虽然卡莉有着出众的表达及沟通能力，然而她在管理运营及产品市场推广方面的经验还不是十分丰富，因此股东对其的自由度完全下放是欠妥当的。” 卡莉“能忽悠，且仅能忽悠”是人们一致的看法。
而且在重大问题上，惠普董事会的所作所为也难令人信服。如果说，纵容卡莉为公司改名尚且可以接受，那么当并购康柏引起争议，特别是两个创业家族坚决反对时，董事会不仅向卡莉一边倒，甚至将创业家族代表赶出了董事会！这无疑是很过分、很不“惠普”的做法，也引起了很多惠普员工的不满。而事实上全球股东投票时两方阵营的旗鼓相当，又有力地证明了惠普董事会的一边倒是很不公正的，至少没能反映全体股东的意愿。
谁来呵护企业文化？！
最后，也是我们最大的困惑，或说是呼唤，那就是：作为一家具有丰厚文化底蕴的公众公司，该由谁来对公司的优秀遗产负责？！
作为公司最高权力机构的董事会，除了定战略、选总裁和分红利，你还应该对保护、完善包括公司文化在内的一切非财务价值，承担什么样的责任？如果董事会不去负责，谁去负责？如果董事会的董事们，或者是一知半解的外部董事，或者是用脚投票的投资董事，都不能深入了解企业文化的缘由和价值，那么由他们主宰的董事会，怎么可能有效维护企业赖以存在和发展的个性基因与核心价值？！
这是我们深深的困惑，想必也是很多惠普人的困惑。
但有一点我们相信是应该明确的，即：越是家族的，通常也越具有个性，也越容易延续个性。因此当公司股权社会化成为主流时，创业者及其家族成员们，请头脑清醒：万事不可迷信书本与主流，万事都不可过度。当你确实需要稀释自己的股权时，请至少慎重考虑被你稀释掉的股权所归属的对象，他是不是发自内心认同你的价值观？因为，创业者最在意的不可能只是投资回报，一定还包括自己的价值观；因为，一家不想沦为同质化的优秀企业，一定要有只属于自己的个性。而这些，都是“华尔街”永远不可能给予的！
再回首，人微言轻的惠普家族离开父辈事业时的无奈；再回首，他们决然抛售所有惠普股票时的愤然，都在昭示我们的创业者：你该如何构架自己的股权结构……而那些颐指气使的大股东们，也请你们暂时收起自己的金钱与傲慢，谦逊地反思一下：即便你的金钱是无限的，但“惠普”只有一个！你们的责任究竟是什么？
