爱华网互联网企业组织结构向分散化、虚拟化、智能化发展，知识与知识主体的不可分离以及主体行为的不可察及不可度量，使得人力资源管理也越来越困难。管理者从控制下属变成支持下属，下属员工的角色也相应由被控制变成被支持，领导不再依靠权力而是靠知识和能力赢得员工的信任和支持，领导方式发生变化。总之，在这种大的环境下，HR管理的对象性质、管理内容、方式都发生了变化，互联网企业正面临着新的挑战。对于互联网企业而言，解决好资金和技术问题，是经营好企业的现在，而解决好人力资源管理的问题，则是经营好企业的末来，是关系到互联网企业能否实现可持续发展的关键问题。
互联网企业都重视企业的发展速度，忽视企业内部的HR管理。致使互联网企业管理跟不上其发展速度。尤其在企业发展初期，速度压倒一切的情况下，HR管理问题就退居次要地位，但随着企业规模的不断扩大，弊端日益凸现。
下面，我们就对互联网企业发展过程中的HR常见误区逐一剖析，并提出相应对策，希望对互联网公司的HR管理有所帮助。
误区一：强调招聘有工作经验的员工
绝大部分的互联网企业在招募员工时，都要加上应聘者具有2年以上计算机及相关工作背景的条件，强调新招来的员工不需要多少培训，马上就能够投入工作，为企业创造价值。而极少有企业考虑应聘者的潜在素质、道德责任等因素，缺乏科学的人员甄选程序。这样甄选人才使企业在短时间内得到了所急需的人才，但从长期来看却增大了企业员工流动率，降低了企业稳定性和增大了技术信息丧失的风险。正如塞迪网内容与技术负责主任所说：“我们对应聘的人都要试用。说实话，我们也不知道如何制定一个合适的标准，只好先让他们试一试，唯一能够明确的，就是我们需要人，这种日子持续了几个月，公司用过的员工已经超过千人，留下的和离开的新人比例几乎达到1:1。”
对策：
1． 重新规划企业的招聘：
做好人力资源规划，互联网企业的HR人员需要通过调研的方法，了解现有企业的人力资源状况，明确企业经营目标，确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员。斯蒂芬·P·罗宾斯给出了人力资源规划的三个步骤：（1）评价现有的HR；（2）基于企业发展的末来需要的HR；（3）制定满足未来HR需要的行动方案。
2．恰当的甄选手段：
互联网企业在进行人员甄选时，不仅要看重应聘人员专业技术能力，更重要的是要考查应聘岗位所需的技能知识和应聘者的潜在素质（操作、判断、决策、人际沟通），以及对工作的态度和道德责任感……这决定员工未来的工作绩效和对企业的忠诚度，同时也是我们选用何种甄选手段的依据，例如：我们可以通过履历审查法，来了解应聘者的专业技术水平，看其工作经历和履历表是否一致，确定其道德责任感，韩国一家企业的人力资源主管说：我们这样做，工作量很大，但事关企业发展命运（企业很可能就坏在我们今天所招聘的这个人身上），我们不相信，连履历都要做假的人，能够做好本职工作。
3．选拔适应本企业文化的应聘者：
互联网企业的运作从本质来说仍然是传统企业的运作，只不过其构成成员是具有专业技能的知识型员工，更加强调知识产生、传播、应用，只有企业文化才能够将这批知识员工真正凝集到一起，共同为企业做贡献。选拔适合企业文化的员工就成为关键的第一步。例如，波音公司的情景测试：一个工人和管理人员发生冲突，其中，管理人员要求工人按照原计划切去材料的拐角，而工人却不同意管理人员的意见，管理人员告诉工人，如果他不照做的话，就离开公司，然后开始考试发问：“如果你是这个工人，你将怎样做？”，“辞职”和“发牢骚”都不是正确的答案，这表明回答者不适合波音公司“团队合作”的企业文化，正确答案是“照做，但事后与管理员或职位更高的人谈”。
