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文化变迁的性质依赖于组织所处的成长阶段。在本章和接下来的三章里，我将要描述这些过程，并向大家展示在初创、早期增长阶段、仍然比较成功的中期阶段、成熟和衰落阶段，以及在合并、收购和各种合资的情况下，进行文化管理所需要注意的问题。
初创和早期成长阶段
年轻组织的显著特征就是，它们是创始人和创始家族的产物。个人信念、假设以及企业家或创始人的价值观念经常被强加给雇用的员工，如果企业取得了成功，它们就被大家共享，视为真知灼见，并认为是理所当然的。此后，共享的信念、假设和价值观便在组织中发挥着基础性的粘合作用，使组织凝聚在一起，成为组织认同感形成的源泉，成为企业界定自身独特竞争力的主要方式。在这一阶段，文化是企业组织的原始资产，但同时要不断地付诸行动来接受检验。如果组织不断地获得成功，组织文化就会得到强化，并发展壮大起来。如果组织失败了，创始人出局，他们的假设也将受到极大的挑战，甚至很有可能被抛弃。
到目前为止，企业文化的因素中，最重要的是领导者自身的行为。在文化缔造和导入方面，“以行践言”显得尤为重要，因为新员工更加注意领导的“行”而不是“言”。尤其重要的是领导人关注什么、要求什么、对什么感到不安、奖赏什么、惩罚什么等等。在组织的中期，结构和流程等支持机制变得更加重要，因为新一代领导者必定要受到它们的重大影响。在某些极端的例子中，这些因素甚至决定了组织可以接纳什么人担任领导者。但是，在一个年轻的成长型组织中，领导者的个人行为构成了影响企业文化最重要的决定性因素。
文化变迁机制
成功的年轻企业中，成员坚守他们的假设，主要有两方面的原因。第一，这些假设属于自己的发明，是自身经验造就的成果。第二，这些假设反映了创始人和创始家族的价值观念，而他们仍然大权在握，拥有企业的所有权。如果创始人说：“这就是我们做事的方法，这就是我所信守的。”那么，组织成员要是说还有更好的方法可以试试的话，他就得拿工作来冒险。如果组织获得了成功，挑战创始人物的假设就让人感到很不体面。换言之，这样演进的文化已经相当牢固了。
组织在早期阶段的重点应该放在将自身同环境以及其他组织区分开来。组织应该使自己的文化明晰起来，尽可能地整合它，而且坚定地将文化灌输给新成员（或者根据最初的融合程度来挑选新人）。另外还可以看出，年轻企业对某种业务的偏重也将影响到产生的文化类型。文化变迁在这一阶段的含义也十分清楚。年轻和成功的成长型企业的文化很容易为大家所恪守。
随着组织创建和发展，人们认识到文化中的许多因素可以作为消除各种焦虑的有力武器。因而，认真准备文化变迁的建议不管是来自内部还是外部，都很可能被完全忽视甚而遭到抵制。相应地，组织中的主导成员或团体将努力巩固和提升现有的文化。惟一可能打破这种局面的力量是来自外界的生存危机，比如增长率的急速下降、销售量和利润的损失、重大的产品失败或者其他一些不容忽视的事件（Dyer，1986）。如果这样的危机发生了，组织就有可能自动地向下一个阶段（由外部人员管理）转变。这些危机有可能使创始人失去员工的信任，使一位新的高级管理人员进入视野。如果创始团体依旧巍然不动的话，文化也会原封不动。
如果组织持续获得成功，创始人或创始家族在位时间很长，那么文化的演进将是微量递增的，不断吸纳多年来运行最有效的部分。一般演进涉及到由多样化、不断增长的复杂化、高水平的差异与整合，以及创造性的综合而形成全新的更高级的形式。特殊演进则涉及根据特定的环境调整特殊的部分，从而形成亚文化，并最终对核心文化产生影响。这些机制使得不同行业的组织形成了鲜明的行业文化。因此，一个高科技企业可能发展高度精密的研发技能，而一家食品或化妆品行业的消费品公司则努力发展高超的营销技能。
这样的差异性反映出组织对世界本质重要的潜在假设，以及实践经验的增长。此外，由于组织的各部门处于不同的环境当中，每个部门都必须努力改变以适应特殊的环境。当小团体分化、亚文化形成时，主流文化变迁的时机也就成熟了。但是在这一阶段，这种分化仅仅是还可以忍受而已，还需要努力把它们降到最低程度。但是，不管你有没有采取什么特别措施，演变过程必将发生，只要领导者注意到这些过程并且予以关注，便能够通过观念传播帮助文化进行变迁。
如果你在日常运行中没有看到任何迫切的商业问题，只需要继续观察，顺其自然。如果你发现了问题，那么就根据这些文化动力，开展一次寻求顿悟的行动。
通过激发顿悟来引导文化演进 如果你把文化视做一种能够使世界变得有意义并且可以预期，能够避免不可预期和无意义带来的焦虑的机制，那么就可以帮助组织成员明确文化的主题和元素。如果你弄清楚共享的假设是什么，为什么要坚持这些假设，你将更有可能对它们进行评价，确定当周围的环境发生变化时，这些假设还能起多大作用。第4章描述的内部解析过程具有产生一系列文化顿悟的效果，可以让一个集体决定未来的演进方向。领导在这个过程中扮演的关键角色是认识到介入的必要，并且管理内部解析过程。虽然领导人一般不会将这一过程称为治疗，但对集体而言，它起到了同样的作用，组织成员所经历的便是情况不妙时寻找诊疗帮助。管理顾问在这一过程中的关键角色是激励领导人支持这些产生顿悟的行动。如果顿悟的结果是组织需要重申它的文化，可以采用以下具体机制来确保其连续性：
确保新员工适应组织文化模式。
发现并奖励与文化假设相一致的行为。
发现并惩处违背组织中重要假设和价值观的行为。
创造并坚持培训、社会化、灌输和培训项目，使新老员工广泛接触。
另一方面，如果顿悟的结果是文化必须朝新的方向演变，那么你必须按本书以下章节讨论的内容进行干预。
通过提升“混血”推行有管理的演进
环境变化往往导致不均衡，迫使组织进行实质性的变革。那么，一个有高度认同感的年轻组织如何作出这样的变革呢？机制之一便是有系统地提升那些个人假设更适合于新的外部现实的内部成员，导入渐进的、增量的变迁过程。因为是内部成员，他们吸收了文化的许多内核，具有可靠性。不过，由于他们的个性和生活经历，或者他们职业发展的亚文化，他们所持的假设在不同程度上有别于核心假设，因此他们可以逐渐地使组织转向新的思维和行动方式。如果这种经理被安排到关键岗位上，往往能够使人们产生类似这样的感觉：“我们并不喜欢他职位改变后的所作所为，但至少他是我们中的一员。”
要使这项机制起作用，公司最高层领导必须领悟这样做会失去什么。这意味着，他们首先必须在自己的组织中尽量靠边站，以便正确感知公司文化。领导者可以从董事会成员的问题中，从管理顾问那里，从与其他领导人进行交流的教育项目中获得顿悟。如果领导人认识到变迁的必要性，那么他们可以着手从现有文化中挑选一些想提拔的代表新假设的成员担任要职。
利用亚文化的成长
如果创始人的信念十分符合新组织所面临的现实环境，组织就会成长和成熟，许多新的组织现象随之而来。根据不同的业务、地域、市场或者产品，一些子单位逐渐强大，而且这些子单位必须努力在各种各样的外部环境中生存发展。因此，为了适应外部环境，他们的信念和假设既延续了创始人的核心假设，又有所区别。这种反映了业务、产品、市场或地域差异的亚文化经常被称作“竖井”或者“烟囱管”。它们各自建立的边界使得不同亚文化之间的交流沟通以及整合工作变得十分困难。
但是这并不是亚文化形成的惟一模式。随着组织走向成熟，组织中处于某一既定阶层的每一序列的管理者和员工也都享有共同的经历，这成为他们共同拥有的假设的基础。这种员工之间的共同假设不同于管理层的假设，尤其是如果他们属于工会，特别是属于某一国际工会的话，就更是这样。一线管理人员根据他们的岗位性质形成共同的假设；工程、财务和计划等职员的集体也会根据他们的专业和职业背景形成各自的共同假设；中层经理基于他们地位的相似性也会发展亚文化。或许连首席执行官也将联合各自的亲信，根据他们组织的财务利害关系而形成共享的假设。
了解一些亚文化，尤其是工程和高管层亚文化，是特别重要的，因为它们的参照团体处于组织外部的职业圈子当中。因此，对工程师和其他设计人员来说，设计这项职业决定了他们所依赖的许多价值观和假设。他们可能共同持有这样的假设：完美的设计要摆脱人力，人会犯错误，所以要尽可能地把人排除出整个流程。于是，工程和设计亚文化就与操作、线路、销售等其他依靠人力和团队合作才能有效运转的单位产生了潜在的冲突。这些职业亚文化彼此适应的程度成为决定组织作为一个整体运作是否良好的主要因素。文化领导的任务就是确保人们接受这些亚文化，并且联合起来。如果每个亚文化都认为其他亚文化功能失调，这对于组织而言毫无益处。文化变迁策动者的任务就是开展一些会议和活动来加强相互的理解与沟通。
