爱华网企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。
作为新型人力资源经理人，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设”之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文字化”与甚至是“口号化”。
我们先来回答表1所提供的几个问题，也许有助于你对企业文化建设的认识：
序号 公司文化现状与文化建设现状诊断问题 1你认识自己的企业文化吗？你知道企业领导层信奉什么？员工又信奉什么？他们认为对提高企业的竞争力和凝聚力来说什么东西是最重要的？企业现有的文化是不是符合企业的需要？ 2你的企业文化和你的企业战略配套吗？当企业战略要向“西”前进的时候，企业文化就不能向“东”；当企业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整。 3 你的企业文化和你的企业管理制度配套吗？当你的企业文化声称“质量第一”的时候，企业是否没有相应的质量管理制度来支持，客户投拆久拖不决？当你的企业文化声称“技术至上”的时候，你的公司是否没有一个像样的研发机构，但多年也拿不出一个新产品？ 4你的老板的言行和你的企业文化配套吗？你的老板是公司文化的活水源头？ 5你是不是一个人在那里单打独斗，而你的员工却对此不予理会？或者你在建设企业文化时是不是纸上谈兵，有名无实，说的是这一套，做的是另一套？ 本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是： 一、成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准（见表1）诊断公司现实的文化与文化建设现状； 二、分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对企业文化进行再定位(Position again)，如图1； 三、在成功地定位企业文化后，可以提炼科学、简炼、准确的核心价值观，这是企业文化的精神层面； 四、以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并构造一种能复制与放大核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将企业的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面； 一、对企业文化进行再定位 优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破了彼此之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造十分关键。由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，且在多数情况下往往是不利的。企业文化的规则限定了工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。下图对企业文化现状分析与诊断提供较强的指导作用，对公司现实的文化与文化建设现状有一个客观的认识；表2则介绍了企业文化定位的七大要素：文化定位的七大要素 要素说明创新与冒险（Creative and Risky）公司在多大程度上鼓励员工创新与冒险注意细节（Notice the Details）公司在多大程度是期望员工做事缜密，善于分析，注意小节结果导向（Result leads） 公司管理人员在多大程度上将注意力放在结果上，而不是强调实现这些结果的手段与过程团队导向（Team leads）公司在多大程度上以团队而不是以个人工作来组织活动人际导向（Human Relations leads ）管理决策在多大程度上会考虑到决策对公司成员的影响进取心（Spirit of enterprise）员工的进取心和竞争性如何稳定性（Stability）组织活动重视维持现状或者是重视成长的程度 员工对以上七个要素的认知构成了企业文化，通过对这七大要素的界定，就可以提炼出企业的核心价值观。二、提炼公司的核心价值观
任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth a view in core）作为所有政策和行动的前提，而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。 在进行文化定位时，关键一点是要把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。 有了对公司文化要素的界定，就可以轻松拟定核心价值观草案了。对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但必须简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。这样，公司的核心价值观就摆在了你的案头。三、将企业文化建设策略化、制度化
被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程相信都不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（System and mechanism）。如海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。 必须明确的是，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为统筹起来，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。 具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面： 1.将核心价值观与公司的用人标准结合起来 人力资源部通过有目的公关活动和广告宣传，让员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，并通过开发合适的测评工具，对招聘主管人员与用人部门的经理进行严格的技能培训；在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员参与，保证录用与本公司文化契合程度较高的人才。在制定员工发展政策时，要明确告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。如图2： 2.将核心价值观的要求贯彻于企业培训之中 在公司各类培训活动中，要采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，这样有助于营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子”。 3.将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中 在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法，如图2。Welch指出如何对待“？”员工是公司文化建设能否成功的关键。对于“？”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。 4.企业文化的形成要与沟通机制相结合 通过各种灵活务实的沟通机制，可使核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确告诉员工提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。 同时要着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外，要按照公司的核心价值观的要求，花时间培训中层管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。 通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现。副栏：
知名公司的核心价值观
公司 核心价值观IBM ■给予每个员工充分的考虑■花很多时间使顾客满意■坚持到底把事情做好，所作所为为追求完善3M ■创新：“你不得扼杀一个新产品的创意”■绝对正直■尊重个人的首创精神及个人成长■宽容诚实的错误■产品质量及可靠性■我们的真正业务是解决问题福特 ■人员是我们的力量之源■产品是“我们努力的终端成果”（我们以汽车为业）■利润是必要的手段与衡量我们成就的指标■以诚实与正直为基础GE ■以科技与创新改善生活■相对顾客、员工、社会、股东的责任之间求取互相的平衡（没有清楚的等级之分）■个人责任与机会■诚实与正直HP ■给我们从事的领域贡献技术（我们公司存在的目的是要做出贡献）■尊重惠普人并给予他们机会，包括共享企业成功的机会■对我们所在的社区奉献与负责■提供顾客负担得起的高品质产品■利润与成长是使所有其他价值与目标可能实现的手段P&G ■产品完善■不断自我提高■诚实与公平■尊重与关心个人强生 ■公司存在的目的要“减轻病痛”■我们的责任层次分明：顾客第一、员工第二、整个社会第三、股东第四■根据能力给予个人机会与报酬■分权=创造力=生产力
某公司核心价值观调查问卷
目的：（请选择1~2项）□1. 领导家电技术，永为先驱□2. 以科技及创新改善生活品质□3. 体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐□4. 其他--------------------核心价值：（请选择3~6项 ）□1.正直与诚实□2.宽容诚实的错误□3.信任、倾听、分享与合作□4.产能与产出的平衡（P/PC）□5.自律和持之以恒□6.质朴与谦逊□7.沉静与系统思考□8.1尊重个人的首创精神及个人成长□8.2尊重、鼓励每个人的能力和创造力 □8.3尊重员工并给予机会，包括共享成功的机会 □8.4员工是我们力量的源泉，善待之并寄于高度期望 □8.5给予员工充分的考虑，和员工成为伙伴 □9.永远追求更高的目标。以创造力，想象力不断追求进步 □10.努力工作，不断进行自我更新，学习和提高（创建学习型组织） □11.努力工作，但保持工作乐趣，追求效率和效果 □16.产品的质量可靠性及安全性□12.以客户为中心（员工亦是公司的客户），其次是社会的责任及股东的利益□13.不断改进公司的一切行为：顾客满意度、品质和创新 □14.在公司所有层面明确追求完美，坚持彻底把事情做好 □15.营造“执行”的文化，事实胜于美梦 □16.敏锐、敏捷、积极主动企业核心理念提炼问卷
问卷说明：为有效提炼公司企业核心理念，我们经再三斟酌，精挑细选了资历丰富、绩效优秀、富有热忱的各位参与我们的工作。请您根据自己的切身体会，协助回答以下问题：1.几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？2.最令您难忘的一件事是什么？3.您最受感动的一件事是什么？4.您认为对企业贡献最大的三个人是谁？5.他们最宝贵的精神是什么？6.他们对您最大的启发是什么？7.您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？8.公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？9.您希望成为一条“快乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？10.公司对您的工作要求清晰吗？您知道多少？□ 不清晰 □ 一般 □ 较清晰 □ 很清晰 11.您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？□很少 □一般 □较多 □很多 12.公司对员工的工作出色给予表扬吗？□很少 □一般 □较多 □很多13.公司尊重员工的个性，有机会做自己擅长的事吗？□很少 □一般 □较多 □很多14.公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？□很少 □一般 □ 较多 □很多 15.公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮助和支持？□很少 □一般 □较多 □很多16.公司存在建立一些不合理制度来管理少数较差的员工，反倒排挤优秀的员工？□很少 □一般 □较多 □很多 17.公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？□很少 □一般 □较多 □很多18.公司存在着计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？□很少 □一般 □较多 □很多 19.公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？□很少 □一般 □较多 □很多20.公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？□很少 □一般 □ 较多 □很多21.公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？□很少 □一般 □较多 □很多22.公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？□很少 □一般 □较多 □很多23.公司关注员工培养和学习环境成果□很少 □一般 □较多 □很多24.公司关注过程改善成果？□很少 □一般 □ 较多 □ 很多25.公司关注员工满意和社会责任方面的成果吗？□很少 □ 一般 □较多 □很多
