爱华网“定位”本来是为了帮助企业更准确找到自己的竞争优势，但在实践中，由于惯性、对市场变化不能准确把握或虽发现了变化但反应不当，使得企业存在“定位惯性”的问题，也就是，尽管市场需求和竞争状况都有了很大的改变，但企业却仍然沿用原来的市场定位和品牌定位，结果逐渐走向弱势。无论是企业，还是品牌，都必须通过不断的变革来获得永葆青春的源泉，这种变革又常体现在市场和品牌的不断再定位上。本文就将提供几种不同情形下的再定位思路。 国际化中的再定位
在中国市场已经给人以高档形象的著名瑞典家居品牌宜家，其实在瑞典本土和北美市场上却是以一贯的“家居便利店”形象获得巨大成功的，它的优势也主要体现在以低成本的家居解决方案为顾客提供质优价廉的便利家具，其市场也主要定位在中低端的大众市场。
但是，当6年前宜家进入中国时，却放弃了在欧美大获成功的定位，转而将重点放在中国高端家居市场，并逐步树立起了高档时尚的品牌形象。事实证明，这种再定位的策略是明智的，因为：
首先，低成本竞争虽然是宜家在欧美发家的法宝，但在进入中国的初期，这种策略是很难实施的，表现在：一方面，一旦走“家居便利店”的路线，就必须以规模制胜，考虑到家居行业特殊的成本结构，这对于宜家这样初到中国的家居品牌而言，是需冒很大风险的；另一方面，由于采购、生产等环节一时还很难实现本土化，即便沿用欧美的低成本竞争策略，也不可能真正形成在中国的低成本优势，这时若仍然咬牙出血，对宜家这样一家私人企业而言，肯定是不能接受的。
其次，从当时家居市场的结构而言，国内品牌占绝对主流，而且主要集中在中低端竞争，这一市场必须依靠价格制胜，宜家与它们竞争一时很难占到优势。
最后，从可行性来看，宜家是来自欧洲的国际品牌，在当时中国的高端用户中，还是很值得想望的品牌，而且从竞争策略来看，采用高端的定位走差异化竞争的路线（但对宜家而言，很容易就会把用在低成本竞争策略中的做法照搬到高档定位中来，例如服务、包装等，它在这一点似乎做得不怎么成功），既可以增加在单位产品上的附加值，又可以不必急于扩张规模。
这一定位不但使宜家在中国获得巨大的知名度，而且也保持了不俗的增长业绩，每年的增长率都保持在了20%以上，其中，2000财年的增长率是50%，2001财年为43.6%，2002财年为25%左右，2003财年为24%。
竞争变化时的再定位
对于大多数仅限于在本土发展的企业而言，也存在再定位的问题，这出现在如下情形：原来的定位未能准确的找到企业的竞争优势，或者虽然原来的定位无误但市场竞争的状况有了变化，企业原来的竞争优势已不再成其为竞争优势了，或者企业形成了新的竞争优势，等等。这时恰如其当的再定位可以使企业继续处于不败之地或者获得新的竞争优势。
仍然以宜家为例。据说，今年下半年以来，宜家对其原来的高档形象进行了再定位，正在努力改变其在中国市场的高档形象，包括大范围大幅度降价，以便恢复到导致其在欧美取得极大成功的“家居便利店”定位，希望借此扭转其在中国市场销售量逐年递减的趋势。9月1日，宜家中国区经理杜福延在上海宣布，在中国销售的1000种商品全部降价销售，降幅均值达到10%以上，其中最大降幅达到65%左右。杜福延同时提出，在从9月1日开始的2004财政年度中，宜家公司中国市场的营销策略是将大众路线执行到底，即降价再降价，其未来目标顾客将锁定家庭月平均收入为3350元以上的工薪客户群体。据说围绕这个新的定位，宜家正在酝酿一个系列性的品牌推广战役。
稍加分析不难发现，宜家的此一决策是明智的。经过6年的探索发展，宜家已经在哈尔滨、青岛、广州、云南和上海设立了5个采购中心，而且在2004年财政年度里，还将把在欧洲生产的产品拿到中国来生产，这些都使宜家重新回归其最擅长的低成本竞争有了基础。更重要的是，中国家居市场无论是高端还是中低端，竞争都已经相当激烈，此时，宜家必须回归到自己最擅长的方面展开竞争，而重新回归大众化的定位并采取低成本竞争，就既迫切也合时宜，但离真正实现欧美“家居便利店”的定位，则还尚需待以时日。
需求升级时的再定位
用户需求的变化，往往是进行再定位的最好时机之一。相反，如果企业不能随着需求的升级及时调整定位，常常就会面临品牌老化、销售下降等问题，直到最后被新的品牌所取代。
“莎菲尔”是北京的老牌童装品牌，但今年该公司突然宣布引进新西兰童装品牌“南瓜芽”，并计划逐步代替公司原有主力品牌“莎菲尔”。为什么呢？因为童装市场正在经历一个需求升级的过程。随着人们家庭生活逐步富足，家庭结构的改变，独生子女越来越多，导致目前儿童服装的消费正由中低档向中高档迁移。同时，巨大的市场潜力所招致的越来越多的国内外新进入者，也对这场升级起到了推波助澜的作用。太子奶、娃哈哈等饮料巨头对童装市场的染指，作为北京市场三大老牌童装品牌之一的“莎菲尔”市场占有率的每况愈下，都从不同的侧面说明了这点。
这时，只有那些适时改变品牌定位和营销策略以适应用户新需求和新竞争态势的厂商，才能取得或继续保持在市场的地位。显然，“莎菲尔”有四策略可供选择：一是保持原来的定位，确立平民化的形象，为那些希望以不太昂贵的价格买到高品质且有知名度的童装的用户提供一个选择，但同时丰富产品线，并在现有的市场开辟更多的销售渠道和开辟新的地区市场，尤其是二三级市场，这是大多数国内品牌的一个比较现实的选择；二是再定位品牌，将品牌定位于中高档的消费，但须得在产品设计和销售渠道上也进行相应的再定位，但这将耗资巨大且风险最大；三是引进现成的中高档品牌，主要是洋品牌，并逐步放弃原有品牌，但面临一个渠道和公司形象再建设的问题，且从长远来看使公司面临失去代理权的风险，“莎菲尔”采取的就是这条策略；四是实行多品牌经营，一方面在中低档市场继续保持原有品牌，同时在中高端自建或引进新品牌，但如果走相同的渠道，容易混淆品牌形象。到底应该选择哪一种呢？这主要取决于市场需求的现状、企业现有的资源和优势、投资者的回报预期、愿景和风险承受能力。
总之，没有一劳永逸、一成不变的定位，而持续成功的企业，往往是那些能够随时把握每一种可能引起企业竞争优势变化的因素，并适时贯彻再定位的企业。
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