爱华网世界500强企业里，几乎所有企业都在进行多元化扩张，多元化扩张成为了大多数企业的发展战略。但是，在多元化风起云涌的同时，仍有少数企业在坚持专业化战略，或是从多元化战略转型到专业化战略，它们也许给人们一种异端的感觉，但它们的确也取得了成功，甚至比同行业中进行多元化的企业更加“神气”。
对于中国本土原支柱产业为手机业的企业而言，在国产手机群体失语的今天，是将专业化进行到底，还是转型其他产业？是放手去玩一把，还是坚守自己的一亩三分地？这个问题一直困扰着他们。
渠道优势是假象
就整个中国手机产业来看，大多数企业在资金、技术和管理方面的缺陷（相对于国外企业而言）是制约企业发展的致命软肋，其实这也是整个中国企业的通病。多元化看似能够分担风险，但是在资金条件不成熟、技术和管理外延能力差的情况下进行多元化扩张，成功的机会会大打折扣，一位经济学家也指出，跨行业多元化虽然能使企业分散投资风险，但是跨行业投资往往恰好会给企业带来更大的投资风险。因为跨行业投资时，企业往往面临着转型跨度大，无法利用原来的品牌无形资产，另外还面临着市场开发风险和跨行业技术开发风险，以及人才匮乏的风险。
因而，在一段时间内，结合整个手机业的发展状况，对大多数中国手机企业而言，专业化战略应该说是一种可行性，安全性较高的选择。但进行单一产业的专业化战略，形成纵深化发展，关键是要在这个产业中形成可持续的差异化优势，以最大降低企业因为投资单一化带来的风险。
现在中国本土手机生产企业最大的优势就是价格和渠道，以波导为代表的手机企业实施营销渠道下移战略，在国外品牌影响较弱二、三级市场建立了庞大的销售网络，加上国产手机价格普遍较低，这种“农村包围城市”战略在短时间内就取得了很好的效果，使本土手机企业很快就占领了中国手机市场的半壁江山。但是庞大的营销渠道需要不断的资金投入和有效的管理来维持，另一方面由于国外品牌深入渗透，现在我们可以看到，前几年建立的这种渠道优势已经开始消失，甚至这种优势已经变成了许多企业的负担。
就销售渠道的本质来说，渠道并不具备一种固化到企业品牌或产品品牌中的能力。换句话说，渠道不能使目标消费者产生更喜欢该品牌理由、偏爱或态度，它只是一种单方面的强制性销售手段。因此，渠道优势只是一种短暂的优势，它不可能形成企业可持续的差异化优势。
诺基亚的竞争内核
“诺基亚专业化之路”的选择，应该能给我们一些启示。
诺基亚成功的经验，很大程度上提示了专业化道路成功的一些必要条件。专业化能力很大程度上取决于在特定领域的技术创新能力，诺基亚当然也不例外，不少手机的新功能都是由诺基亚第一个推出的，这恰好是中国手机生产企业的致命软肋，但是，现在这个问题已经不能够回避了。诺基亚有什么创新的秘密？秘密就在于，诺基亚融合了领导与管理的诺基亚之道，以及“以人为本”的企业价值理念。
按照诺基亚CEO奥里拉的说法，诺基亚的“硬件”是共同的远景，组织，流程与原则，而软件则是精神，信任与激情与价值观。所以他相信诺基亚能够持续成功的秘密，在于有效地平衡“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造了自觉（consciousness，带来快速行动能力）， 激情（emotion ，带来对组织目标的自主承诺）和无所畏惧（no fear，带来勇于承担）的企业文化。正式因为这种强势文化的形成，使整个企业的战略得以固化在这种强势文化之上，并存在于企业所有的细胞中，不断遗传并表现出固有的特征。这一方面可以为企业创新能力的形成和强化提供强大的精神动力，也使诺基亚形成了一个别人无法模仿的可持续的差异化优势——企业文化。
“以人为本”的企业价值理念在诺基亚那里有着非常清晰的战略含义，其中之一就是“以人（研发）为本”的技术创新系统。诺基亚的研发部门共有一万八千名研发人员，他们分布于全球六十九个城市，分别研发不同的项目。这种地理分散的情形很特殊，与很多公司也不一样，比如说西门子的研发人员绝大部分都集中在慕尼黑，摩托罗拉的研发人员大都集中在美国的芝加哥。诺基亚负责研发部门的努佛认为，只在总部设有研发部门，会产生眼光过于窄小的问题，把研发部门散布在不同地区，能够将总部的集中研发优势与地区之间的本土化消费要求结合，能够激发出更多的创意。同时，诺基亚十分重视研究人员提出自己的想法。诺基亚的研发部门是一个扁平化的组织，在总裁及最基层的工程师间只有三个层级，由于中间没有层层的管理者，因此即使是年轻、刚加入公司的工程师，也不难有渠道向高层主管提出自己的想法。
转换竞争导向
但需要明确的是，高额的研发投入和最尖端的技术，与给顾客提供高附加值的价值之间是不能划等号的。摩托罗拉、爱立信在手机行业同样具有最强的研发能力和最尖端的技术，但它们的竞争力没有诺基亚强大，原因就在于摩托罗拉对于技术优势的过分依赖，而诺基亚还有它的另一个“以人为本”——以消费者为本。
诺基亚真正的优势在是它手机的消费化能力上，即以人（消费者）为本的市场竞争思维。
相比起来摩托罗拉的运营体制更多的是“以产品为中心”， 诺基亚真正懂得了利润的最大来源在于对未来消费者需求的把握，而不是仅仅拥有尖端技术。一个企业要为消费者提供的不是一个简单的高科技技术，而是一种服务，技术或产品并不等于用户价值，每一个最高性能的部件配置在一起并不能等于最佳的功能输出，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。
这就是服务创造竞争优势的逻辑，任何外在技术优势所形成的竞争优势都是暂时的，也很容易被对手模仿或超过，而基于客户价值组合这些技术硬件的能力，以及为客户提高设备使用效率的能力，却可能形成持续的竞争优势，也很难被对手所模仿或超过。这正如戴尔公司的总裁戴尔说的那样，我每星期都要花时间与我们的客户在一起，量身定制，这就是我们比对手优秀的地方。
中国手机生产企业一方面应该加大自己在技术研发上的投入，增强维护自主知识产权的意识，提高本土企业在原创技术、核心技术、关键技术上的掌握能力。但是成功的关键是要转变一种研发观念：从“产品——消费者”到“消费者——产品”。在真正为顾客创造价值的同时，还要能够提高企业研发效率和利用率。
浮躁是死结
但专业化只是一种生存状态的选择，与之相齐并论的，是多元化。
多元化扩张战略，是企业发展到一定阶段不可避免的现象。随着企业规模的扩大，其主营业务的增长会变的缓慢或是达到一定的极限，一方面原有的产品市场容量已不能支撑企业的进一步发展，反而导致企业的利润增长趋缓或利润率降低，另外从行业、产品的生命周期来看，当企业最初选择的行业或产品处于衰退期时，继续维持原有的情况可能会使企业陷入发展的困境。因此，当企业发展到一定程度后，多元化经营是企业进一步增强竞争实力、降低经营风险、获取超额利润的一条必由之路。
中国手机生产企业经过近十年的发展，已经取得了相当的规模，其中不乏一些已经具备多元化扩张能力的企业，他们也正在积极进行多元化扩张的尝试，但是许多却以失败而草草收场。为什么自己的企业要进行多元化经营呢？从他们的种种表现可以看出，许多企业进行多元化经营只是为了到那个行业或是从那种产品那里去分一碗羹，普遍存在“捞一把就走”和“盲从”的心理，他们不清楚多元化到底要给他们带来什么。
实质上，在市场经济环境中，企业从事多元化扩张，除了可以增加企业的创利点、降低企业资本运营风险外，更重要的是从企业长期发展来分析，多元化可以更多地节约成本，使企业或的高市场份额，同时，为企业运营提供资金平衡调剂、产品交叉性补贴的定价、产品联合营销、人才优势互补和内部组织结构优势的互补依存性，并且能够激励企业进行更多的技术研究和开发活动，为企业提供更多的进入市场的机会。
多元化的关键
也许正是因为多元化的梦想被人们描绘的过于美丽，才诱发了涌入者的盲从。多元化固然美好，但选择多元化的对象、方式和时机不适合，同样会让企业遭遇“滑铁卢”。
为了更为清楚的说明问题，有必要在这里引进一个生产经济学的概念——“范围经济”。所谓“范围经济”，是指有由一个厂商生产多种产品而对生产要素的共同使用所产生的成本节约。企业多元化同样是要使企业形成“范围经济”。这就需要企业去找到一个有效的“共同使用的生产要素”，而这个有效的“共同使用的生产要素”就应该是企业的核心竞争力。换句话说，企业应该基于核心竞争力进行多元化扩张。
一个企业的竞争力有很多方面，如技术设备、产品设计与工艺、企业文化（管理）、品牌、渠道、专家和企业家等，众多竞争力之中有那些可以发展成为企业的核心竞争力呢？这需要结合两个方面来考虑，一个是竞争力本身的特点，考虑它具不具有成为核心竞争力的天生本质，因为并不是没一项竞争力都可以成为核心竞争力的；二是企业的本身的特点，考虑企业在哪些方面可以发展自己的核心竞争力，因为一个企业在一段时间内要受到内在和外在两个方面的制约，这就决定了企业在一段特定时期内的发展能力是有限的。
分析中国手机生产企业整体的生存状况，渠道无疑是最大的竞争优势，但是渠道的本质特点决定了它不可能发展成为企业的核心竞争力，技术工艺方面的硬伤，对大多数企业而言，在短期内是不易治愈的（内外条件都不允许）。这时，还有一个突破口——企业文化（管理），它既具有发展成为核心竞争力的潜质，受到的各种制约又最小。
TCL的“合金文化”
比如TCL，就是基于这种“哪个企业能在企业文化建设方面领先，哪个企业就能建立起竞争优势”的思想指导，建立了本企业的“合金式”的企业文化。“合金式”的企业文化是以中国传统优秀文化为基础，吸收西方企业管理的精髓，中西结合，以中华内涵丰富的儒家文化问根基，以西方管理思想问营养，合力打造出的一种全新的企业理念。
基于合金文化的思想，TCL的企业文化由三个方面组成：企业经营目标——创中国名牌，建一流企业。这使整个企业拥有拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。
企业经营宗旨——为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。这使TCL的经营理念跳出了以单纯利润为中心的狭隘目光。让整个企业拥有一个竞争性的公司远景与业务筛选思想，从而使公司业务“多而不乱”。如同著名多元化企业GE的远景和业务筛选思想为：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的灵敏。”TCL所选择的业务必须具备经营宗旨中的三点。
企业精神——敬业、团队、创新。如果说前两个方面的作用体现在企业宏观战略上，这个方面在多元化中的作用则体现在微观战术上。敬业、团队思想要求企业在运营过程中既要重视人才的发掘和培养，又要充分发挥人才的潜力。技术创新、经营创新和观念创新则是企业开展多元化战略进入别的行业的切入点。
从TCL的发展历程我们可以看到，合金式企业文化的核心竞争力具有持续的拓展能力，它成功地将TCL带入到了各个新的领域。因此，我们在积极向国外企业学习的同时，我们的企业也应该重视本土企业的发展规律，也许，从他们身上可以发现更多更有效的东西。
