爱华网人类的历史证明，一个社会集团，其文化的进步往往取决于它是否有机会吸取邻近社会集团的经验。一个社会集团所获得的种种发现可以传给其他社会集团；彼此之间的交流愈多样化，相互学习的机会也就愈多。大体上，文化最原始的部落也就是那些长期与世隔绝的部落，因而，它们不能从邻近部落所取得的文化成就中获得好处。
——著名人类学家弗朗兹·博亚兹
历史上，人类取得进步的关键就在于各民族之间的可接近性。最有机会与其他民族相互影响的那些民族，最有可能得到突飞猛进的发展。实际上，环境也迫使它们非迅速发展不可，因为它们面临的不仅是发展的机会，还有被淘汰的压力。如果不能很好地利用相互影响的机会求得发展，这种可接近性就常会带来被同化或被消灭的危险。相反，那些处于闭塞状态下的民族，既得不到外来的促进，也没有外来的威胁，因而，被淘汰的压力对它们来说是不存在的，它们可以按原来的状况过上几千年而不危及其生存。
美洲印第安人的发展受到了较大的阻碍，因为他们于15000年前，从亚洲东北部渡海到美洲之后，一直处于完全与世隔绝的状态。然而，随着探险者不断的登上新大陆，它们的生存环境发生了变化，在这突如其来的环境变化下，它们来不及做出调整，在面对欧洲“文明国家”的野蛮侵略下，失去了本来属于自己的富庶的美洲大陆。
保守僵化是阻碍企业基业常青的企业文化的一个表现方面。企业如何使自身更加适应市场？如何保持持续增长的势头？麦肯锡咨询公司提出了利用创造性破坏这一管理创新的手段来激发企业的活力，即在不丧失对现有运营进行有效控制的同时，将创造性破坏提高到与市场相同的水平。这是一个好的想法，可是执行起来却很困难。
案例二：史特灵制药公司的惨败
在强生公司开发出泰诺之前，作为推动史特灵制药公司增长的主打药，拜耳阿司匹林独霸市场长达半个世纪。为了不至于削弱拜耳阿司匹林的市场主导地位，史特灵制药一直没有把Panodol引入美国市场，该药属于非阿司匹林的解热镇痛剂，是其在欧洲市场上的主打药。史特灵试图把拜耳系列推广到海外市场，但是没能成功。这次失败最终导致了它被伊士曼·柯达公司收购。史特灵制药一直采取一成不变的策略，对失败的恐惧阻碍其改变长达半个世纪的经营模式，包括凭经验行事的决策机制、控制流程以及决策所使用的信息在内的整体企业文化都使得史特灵固步自封，最终以惨败告终。尽管市场已经发出了明确的信号——是换一种新策略的时候了，史特灵还是把自己封闭在原有的框框中。
案例三：山西票号的没落和消失
山西票号在其长达百余年的发展历程中，历经挫折，又数次崛起，曾一度执中国金融界之牛耳，中外闻名。然而，在清末经济危机困扰下，在与现代银行的竞争中，山西票号开始走向衰落，一蹶不振。虽有不少有志之士曾努力欲挽救票号于危难之中，终因回天乏力，山西票号最终退出了历史舞台。
山西票号在外国银行来华之后，尤其是在遭遇到中国官商银行的市场竞争之后，部分亲身感受到竞争压力的分号经理首先意识到了票号实行制度创新、向股份制现代银行转变的必要性。主要代表人物当数蔚丰厚票号京都分号经理李宏龄，他曾于1908至1909年间数次向平遥各总号大掌柜力陈改组银行之利弊，希望各总号能联合起来进行从上至下的改革，实现票号向现代股份制银行的转变。但由于总经理长期蛰居总号高墙大院之内，深居简出，更是很少到各分号走动，这一切都使得总号信息不灵，无法及时掌握市场动向，又加之各号总经理一般都年级较大，接受新式教育甚少，封建的保守、僵化思想根深蒂固，对新事物充满敌意，甚至坚决反对。票号改组银行一事由于总经理阶层的阻拦而烟消云散。票号错失制度创新的机会，没能顺应时代发展的需要而进行改革，注定了其要作为“落后”的东西被历史进步的车轮所抛弃。
