爱华网本文曾发表在《管理新浪潮》04年第10期 有人说狼是残忍的动物，生性凶残、好斗、不择手段！也有人说狼身上有许多成功者的品质，激情、执着、坚忍、目标集中、讲求团队！狼实在是美与丑、善与恶的混合体，这与企业经营管理有相似之处。正如那句话“水至清则无鱼，人至察则无徒”，完美的人恐怕根本不存在，即使存在，也无法生存；企业经营也必须按照一些“潜规则”“规矩”来办，如果墨守成规、控制过严，那就很可怕了，一只狼由于过多的训练和约束而成了一只羊，恐怕他连羊的生存能力都没有了。
目前的ORACLE公司就存在这样的困境！一群有着“狼”的本性的人员要被训练成一群乖乖听话的“羊”，结果是业绩的下滑和高层的动荡，但笔者认为这仅是开始。
最尴尬的事。
最令人尴尬的事莫过于说别人能力不行而下台的时候，发现自己也加入了这个行列。目前的ORACLE公司大中华区总经理陆纯初就是这样，当他在2004年6月满怀雄心接任离职的前任总裁张书恒时，曾略带嘲讽的语气让他的前任很难堪，但目前更难堪的是他，短短三个月后他就成为甲骨文（中国）又一位“因个人原因”而离职的职业经理人。
ORACLE公司的品牌自然不用说，绝对是世界顶级的大型企业，在中国也有辉煌的历史，但是目前面临很大的问题。作为两大业务支柱，ORACLE公司在ERP市场输给了连续两年在中国保持了90%左右的增长的SAP；在数据库市场，Sybase这个过去的手下败将，在过去的一年中，竟然能够反戈一击，不但夺取Oracle不少渠道伙伴，而且在开拓新客户方面，工作也颇有成效，另外，传统的对手微软、IBM等也围追堵截，其霸主地位的优势日渐削弱。
当狼被要求变成羊？
国内著名的IT公司深圳华为曾经大肆宣扬自己的“狼”文化，听起来不好听，但对于IT公司来说，塑造创新与激情的文化，是符合行业特点的。
一位ORACLE的员工自己说：“以前ORACLE被称为狼性文化，现在我们的激情都失去了，公司更强调纪律。我们并不清楚上面经理的想法是什么，只是去执行，符合要求就行了。”
还有员工说：“现在ORACLE强调的是纪律和服从，原来大家都很尽职，现在是要把大家管得服服帖帖，这不太像一家鼓励创造性的高科技公司。”
现在ORACLE（中国）的组织体系比以前要复杂很多，和高管很少有见面的机会。一位员工说：“现在要想得到上面的认同要难一些。我是公司为数不多的能完成销售任务的客户经理之一，但高层经理们却往往会说‘so what（那又怎样）’。”他说，“70%都是新员工，超过2年以上的老员工不多了，我觉得公司在这方面缺少沟通。”对细节的强调和严格成为现在ORACLE管理的特点之一，一些销售人员因为没有及时更新客户的数据信息，还接到了书面警告，以前最多是直接经理口头提醒一下而已。
为什么要把狼变成羊？恐怕不是ORACLE总部的突发奇想，作为跨国公司，总部与地区的控制与反控制是由来已久的矛盾，只是在不同的时机形式不同罢了。跨国公司最希望中国市场是既具有狼的执着、坚定，又象羊一样温顺，而且这在西方社会并不是很难接受的观念——再高级的经理也是打工者！但在中国这片土地上就会不同，首先是中国人都不喜欢被管，都喜欢按照自己的意志办事，也许很多跨国公司对中国市场是一种妥协或者理解，但是ORACLE公司强势风格从其CEO埃里森的嚣张和粗野工作作风可见一斑。也许这样可以理解为什么ORACLE公司在中国这么眼花缭乱地换将。
当狼被变成了羊，那才是最可悲的，因为他只是顺从了上级的压力，但失去的却是对环境的适应。
业绩才是硬道理。
不管跨国公司怎么标榜自己的文化，有的甚至把自己说成是“学校”“大家庭”，但企业的本质是经济型的动物，没有利润基础的企业和个人都不能称为优秀。ORACLE中国区高层的走马换将，就说明了业绩才是硬道理。
但究竟是什么造成了业绩的下滑？是高层能力不行，总部控制不够，管理不够规范，还是中国市场太混乱？好像什么原因都有，但又不是那么简单。
中国这个市场好像有些奇怪，在欧美市场成功的职业经理人，到了这里就施展不开，中国人的太极功夫讲求的是灵活，完全按规则和流程办事往往一件事也办不成。包括象IBM、微软这些公司刚到中国时都感觉水土不服，被迫启用具有中国背景的人才或者干脆启用本土人才，才打开了中国市场。但市场打开后，这些现代化部队更喜欢正规战，把中国这块市场变成他们全球战略的一个棋子，那么，把中国区的管理纳入总部能够监控的体系就迫在眉睫了。
但为ORACLE扎根中国立下汗马功劳的第一任中国区总经理冯星君说：“人才可以尽量本地化，但销售和市场绝对不能让外国人做。”这虽然是肺腑之言，但是正如很多美国人对中国有偏见和误解一样，想让他们理解中国市场的特殊性谈何容易。
当年，微软中国区总裁吴士宏就是因为与总部在本土化程度上意见不合而分道扬镳，说到底，跨国公司看待中国市场，不过是其全球市场的一部分，他们并不希望看到“将在外，君命有所不受”的将军。
中国职业经理人的心态与跨国公司的文化存在一定的抵触，控制与反控制将是长期的。当规范化遭遇创新性。
如果我们把企业的创新性和激情比作“狼性”，把企业的管理规范化和正规化比作“羊性”，那不仅是跨国公司存在规范化管理与企业创新性的矛盾，很多国内企业，面临同样的问题。
笔者接触到很多快速发展的企业，企业发展大了后，必然加强规范化管理，有的甚至花巨资请外围专家帮助设计各种制度和流程，但实施的结果是成本的大幅上升，以前领导点个头就能决定的事，现在要填很多表格，要找好几个部门审批，规范化加强了，但效率和员工满意度下降了，官僚主义作风抬头。企业管理水平到底是低了还是高了？
这是企业管理的两难，如何让大企业保持小企业的活力，这是海尔总裁张瑞敏最想请教杰克.韦尔奇的问题。管理的最高功夫就是协调好规范化与创新性、制度与文化的关系，既保持企业对目标执着贪婪的狼性，又要培养员工的忠诚度和归属感，在这方面，不光是象ORACLE这样的跨国公司，每一个企业，都要深刻领悟，才能让企业始终保持活力。
作者简介：
韦华伟，北京远创管理咨询公司合伙人、高级培训讲师，清华大学MBA，企业文化与人力资源专家，《中外管理》《财智》《中外企业文化》《当代经理人》《销售与市场》等几十家知名媒体特约撰稿人，主持过50多个咨询项目，客户包括湖北移动、国美电器、首信集团、永城煤电集团、蒙牛乳业、好利来食品、首都机场等几十家大型企业。欢迎光临远创咨询网站：www.fic-win.com，联系方式：[email protected], 13051280140。
