纳爱斯 纳爱斯神话能否延续

突然和他的老对手联合利华走

动密切起来。今年3～4月间，联合利华中国主席Alan Brown与庄启传有2次正式接触，一次在杭州，一次在丽水，双方在一起探讨合作事宜。其间，联合利华对外事务董事曾锡文还曾带领采购总监和媒介总监前往丽水商谈合作项目。Alan Brown带着自己的中国区商务副总裁、对外事务董事和供应链技术董事随后也前往丽水，考察纳爱斯总部。4月19日丽水市的一位副市长设宴款待 Alan Brown一行，第二天他们在庄启传的陪同下参观纳爱斯的生产线。

虽然纳爱斯方面以协议尚未签订为由拒绝透露合作内容，而联合利华公关部的解释是总裁之间的例行访问，但是关于纳爱斯要与联合利华进行品牌合作或者代工生产的猜测却已经有了许多版本。而所有的猜测，其实都基于一个出发点——纳爱斯要寻找新的发展机会。

与联合利华频繁接触之前，纳爱斯刚刚结束了一场和另一家跨国日化巨头宝洁公司的战争。2003年上半年，宝洁公司在全国范围发动了一场针对纳爱斯主打产品“雕”牌洗衣粉的“射雕”行动。这个活动以三流喜剧明星郭东临手持话筒以低价游说家庭主妇的电视广告开始，从超市、卖场的货架到农贸市场，凡是有“雕牌”洗衣粉的地方，宝洁鲜艳的“汰渍”洗衣粉一定会紧挨着出现，价格也从原来每袋3元多降为1元多。

从结果来看，“射雕”行动并不成功，至多算是打了个平手。根据AC Nielsen的市场调查数据，到2003年结束的时候，雕牌洗衣粉依然占据了33.3%的市场份额，只比2002年的市场占有率下降了3.8%，依然遥遥领先于“汰渍”10.3%的市场份额。

在今年1月份的股东大会上，庄启传这样描述宝洁公司的“射雕”计划：“真有硝烟弥漫、乌云压城、踏平雕牌之势。”在揶揄中透着几分自豪。而“射雕”计划，也成了庄启传喜欢谈论的话题。

从某种意义上看，“射雕”行动的平局收场正是市场进入均衡状态、转入阵地战的信号。在这种态势下，原来依靠低价、广告轰炸或者控制渠道进行的短促突击已经很难达到预期的市场效果。在2001年销售收入同比增长100%、攀上50亿元大关之后，纳爱斯连续两年的收入都只有一两亿元的增长，同时向其他日化产品的扩展——牙膏、洗洁精等“雕牌”系列产品以及香波、浴液、洗面奶、香水等“纳爱斯”牌系列产品——也没有重现当年超能皂和洗衣粉的辉煌。显然，纳爱斯已经很难再像以前那样通过简单地扩充产品线来支撑企业的高速发展。尤其是2003年12月河北正定生产基地投产以后，庄启传计划中的全国5大生产基地都已就绪，纳爱斯的生产能力空前强大，这样的优势一旦不能发挥，就会成为企业致命的包袱。这也决定了纳爱斯在以后的重大决策背后，将不可避免地打上“产能驱动”的烙印。如何为这样旺盛的产能寻求出口，将在很大程度上决定纳爱斯的未来。

1996年，不少国内企业与跨国公司之间演绎着合资闹剧，著名的日化品牌“活力28”就在这一年被德国邦特色公司买断50年使用权，从此销声匿迹。这一年一家美国公司也来找纳爱斯探讨合资的事情。这家美国公司有一种杀灭蟑螂的专利药，据说已经做到了世界第一的位置，他们提出要与纳爱斯合资，共同开拓中国市场。有人对此很感兴趣，觉得一是可以跟老外合资，是个应景的好事儿，二是这个产品也有一定的市场。但是庄启传看不上眼，觉得虽然这个产品做到了世界第一，但是肯定做不大，谁会买几斤蟑螂药回家放着呢？

做不大的事情庄启传不做。庄启传的确做了大事，先是把肥皂做成全国第一，然后突然发力，把洗衣粉也做成市场老大，更大的事情还在后头。

纳爱斯投资10多亿元，分别在四川成都、湖南益阳、河北正定和吉林四平建成了以生产洗衣粉和洗洁精为主的4大生产基地。对于整个洗衣粉行业来说，这4大基地的建成投产有着非常强的冲击力。首先，纳爱斯在短时间内取消了所有的20多家OEM工厂，这些过去就不很景气的厂家将面临能否生存下去的困境。而且决定之快连纳爱斯的中层都没有料到，相信对于很多纳爱斯的OEM厂家更是当头一棒。其次，纳爱斯的产能迅速提高，4个基地的洗衣粉产量达到60万吨，这意味着他们不仅控制了市场，而且有了足够的生产能力，对产业链的控制能力进一步加强，运作市场时更加方便。

从国内市场来看，这4大基地的建成，解决了纳爱斯原来一直存在的品质控制问题，同时物流运输的成本也有所下降。因为原来委托别人加工的时候，物流配送也就由被委托企业代为管理，成本上很难控制，管理上难以协调。按照纳爱斯物流部门的负责人周有龙的测算，运输成本降低了1/3左右。

洗涤业的行业壁垒和技术壁垒都不高，产品本身的差异也不大，而消费者对产品的表现又很难直观体验，所以价格成了最为重要的因素。行内人士都知道，雕牌每卖出去1吨洗衣粉内就有400公斤南风集团的元明粉。而南风集团的奇强洗衣粉却正是雕牌最大的竞争对手。所以对比雕牌，奇强更有成本的优势。而事实上南风集团已经在西北、东北、东南、西南等地农村市场分别推出金猫、洁力王、佳宝、太阳等价格更低的区域性品牌洗衣粉来对抗雕牌。同时跨国公司在这个品类上也终于惊醒，“低价意味着销量”。所以节约成本成了经营该品类的头等大事，从把外籍经理“赶”回老家，到帮别人生产、请别人生产，所有的一切以节约成本为中心。无论是当年联合利华奥妙的“价格跳水”，还是宝洁汰渍的“强档价”，市场结果也验证了“低价是硬道理”。

因此，纳爱斯斥巨资修建这个基地，也是为了保证自己的成本优势。今年1～4月份，在原材料大幅涨价、行业内很多企业都难以承受的情况下，纳爱斯与去年同期相比，每月税后利润增长1000万元以上，庄启传把这都归功于4大基地的建立。

庄启传的这一招的确厉害。当初纳爱斯刚开始做洗衣粉的时候，市场起来得很快，它们没有足够的生产能力，就利用其他企业的过剩产能，一方面保证了自己的货源，另一方面占领了市场，将很多代工厂的品牌挤了出去，可谓一举两得。这种委托加工的好处在于纳爱斯可以将主要精力放在市场营销上，将关键的资金和资源用在广告宣传和渠道建设上。在市场逐渐稳定的时候，庄启传明修栈道，暗渡陈仓，建了4个生产基地，从营销大户一下变成了制造大户。

加上总部，纳爱斯洗衣粉的年产能可以达到100万吨，基本上可以满足国内市场1/3的需求。这100万吨的产能，是一种能力，同时也是一种压力。抛开投资4大基地的资金压力不说，这100万吨的产能如何消化，也是个大问题。显然，自产自销、自给自足的方式肯定不是庄启传的最终愿望，那样做还不如当初的委托加工。在庄启传眼里，这4大生产基地，再加上丽水总部的生产线，构成了全球最大的洗涤用品生产基地的雏形。“同样的产品质量，我们会做得比别人成本更低；同样的原料，我们比别人做得质量更好。五指合拢，捏成拳头，与跨国日化企业一决高下！”庄启传说。

这个拳头的很大一部分力量是要打到国际市场上的。从纳爱斯2001年到2003年的销售数据来看，国外市场也是必然之路。2001年的销售收入是50.768亿元，2002年是是52.1116亿元，2003年是53.7015亿元，很明显，国内洗衣粉市场竞争已经非常充分，基本饱和，纳爱斯的增长非常缓慢。这种情况下，如此巨大的产能肯定会驱使纳爱斯寻找更大的市场。

浙江人在海外做生意的多，以前有人将纳爱斯的洗衣粉卖到国外，还比较受欢迎。今年第95届广交会上，为了能够获得两个主通道的日用品特装摊位，庄启传亲自四处奔波，调动商务部、浙江省政府及经贸厅的关系，最后在丽水市外贸局的帮助下，商务部将这两个摊位专门特批给了纳爱斯。听说广交会上纳爱斯的宣传材料供不应求，庄启传非常高兴，第二天就带着200本宣传册飞到广州，亲自到摊位上守着。

纳爱斯当然希望在海外打自己的品牌，但是这似乎并不太容易。OEM有时也不失为一条捷径。记者在丽水纳爱斯总部采访的时候，刚好碰到几个来自意大利的外商在与纳爱斯进出口部门的人谈合作，摄影记者抓住机会拍了几张照片。事后纳爱斯的人特地嘱咐，照片如果要用的话，客户手上的产品一定不要出现，因为那是双方合作生产的产品，品牌是客户的，他们不想让外人知道。

10多年前，庄启传刚当厂长的时候，企业非常困难，产品卖不掉，公司就规定从领导到员工每人每月必须卖掉多少产品。一个周末，庄启传到医院去看病，在医院门口碰到了公司一个女职工，她推了一个板车，上面堆着肥皂，她的小女儿撑着一把伞，坐在车上，在医院门口卖肥皂。等庄启传看病出来的时候，天气骤变，下起了瓢泼大雨，那个女职工把女儿抱过来，整个人扑在肥皂上面，任凭雨打。庄启传帮她把车拉到一个屋檐下面，那位女工说：“还好，肥皂没有打湿，谢谢厂长！”

后来，类似的场景出现在了“雕牌”洗衣粉最早的、以下岗家庭为主题的电视广告中，这个广告在纳爱斯内部被称为《懂事篇》。1999年纳爱斯斥资将近1亿元人民币，开始在各个电视台播放《懂事篇》，也就是在这一年，纳爱斯的洗衣粉销量获得了突破性的增长，有人说“没有《懂事篇》，就没有今天的雕牌”。

但是，此后纳爱斯的广告再也没有创造《懂事篇》的奇迹。

基本上，纳爱斯的市场推广仍然处于“点子”阶段，没有相对成熟的运作机制。虽然当初纳爱斯曾经与奥美这样的国际4A广告公司有过短暂的合作，但是目前他们仍然习惯由自己来控制整个市场推广过程，绝大多数的广告创意仍然出自自己的市场管理部。《懂事篇》效果不错，就“照葫芦画瓢”，但这种方法在推广雕牌牙膏的时候就失去了效果。雕牌牙膏广告《后妈篇》所传递的“真情付出，心灵交汇”的概念，把消费者的思维更多地转移到对离异家庭的关注上，看起来倒更像是个公益广告。而纳爱斯的换代产品——天然皂粉上暴露的问题就更加集中。天然皂粉具有环保、不伤衣物、漂洗容易的特色，因此价格也相对偏高，是一款典型的针对中高端市场的产品。但是纳爱斯仍然在用打低端市场的手段去进攻高端市场，产品的广告“你泡了吗”、“你漂了吗”一度曾引起众多议论，很多人觉得纳爱斯的这则广告过于暧昧和挑逗，甚至有色情广告之嫌，虽然赚足了注意力，产品的特色并不太突出，反而给企业的美誉度带来很大伤害。

现在看来，纳爱斯还缺少这种多品牌运营能力，所以新产品除了洗洁精还保持良好的市场销售之外，其他产品纷纷败了下来。

“宝洁的东西不好做，价格变得太快，根本不知道哪里冲过来的货！雕牌还好，价格控制的严一些，量也比较稳定。”郑海彬是北京潘家园农贸批发市场的一个经销商，这几年一直在这里经营日化洗涤产品。

纳爱斯的成功很大程度上得益于一个范围广阔而又高效的渠道网络。这是一个可以直接辐射到农村集贸市场的渠道，也是很多中国企业能够成功的关键。跨国公司对于经营城市市场非常熟悉，但却很难理解更为广大和分散的农村市场。这个市场潜力巨大，效率很高，产品可以迅速铺到角角落落，但是也很难管理。

从1999年开始做洗衣粉，到2003年的100万吨的销量，纳爱斯的成长极其迅速。但成长迅速可能也意味着混乱和缺乏秩序。由于促销活动很多，价格变化很快，经销商觉得自己不能控制市场。为了能够多卖货，他们就开始竞相降价，有的甚至将纳爱斯给自己的返点也不要了，价格很快降到底线。雕牌洗衣粉的市场影响力大，经销商不得不卖，因为价格透明，他们又赚不到什么钱。一时之间，纳爱斯的经销商们怨声载道，眼看着雕牌洗衣粉越来越好卖，看着纳爱斯如此迅速地成长起来，自己辛辛苦苦反而挣不到钱，成了他们的“义务搬运工”。经销商的这种“鸡肋”效应是非常危险的，一旦产品对他们失去了吸引力，潜在的危险性是极端可怕的。

为了理顺渠道、管理市场，庄启传提出“三高兴”原则，目的是在洗衣粉的产业链条上，能够做到生产厂家、经销商和消费者三个方面都能满意，这里面关键是价格体系的管理。对于大多数中国企业来说，如何管理渠道仍然是一个非常困难的事情，它们善于“打天下”而不善于“管天下”，尤其针对全国各地批发市场里的“游击队”。庄启传觉得关键是建立合理的代理分销体系。首先是扁平化的区域代理分销制，由代理商负责管理区域市场中的经销商。其中代理选择非常重要，代理商严格把握下级经销商的事后返利，同时经销商也可以监督代理商，而纳爱斯的各地分公司则负责贯彻、监督、保证游戏规则实施的格局。

这个复杂的管理模式对稳定“大流通”的营销渠道起到了一定的作用，但在类似于北京、上海这样经济发展较快的大城市里，情况已经发生很大变化。

马是纳爱斯北京分公司的经理，出于成本考虑，他把办公室安在北京的一个居民楼里。与其他销售区域的经理相比，他管理的是一个不太一样的市场。虽然销量不错，但他仍然觉得这个市场不好做。过去洗涤品经销商多在批发市场铺货，坐等夫妻店、小杂货店前来上货，但现在批发市场中熙熙攘攘的人群已经很难见到，消费者都进了超市。去年北京分公司完成销售额超过1亿元，其中超市和经销商的比重在6:4左右，考虑到有些经销商给超市供货，实际上超市的份额更多一些。

对于习惯了与经销商打交道的纳爱斯来说，目前的这种超市管理还是一个新的很大的工程，需要一步一步去落实。从2003年开始，纳爱斯在总部成立了终端管理部，负责协调全国连锁超市卖场的业务，同时全国各地的分公司也都成立终端部，有具体的人员负责处理具体的事务。目前北京分公司有十几个人负责超市管理，但是从雕牌的影响力来看，这些人手肯定不够。

由于纳爱斯目前的市场地位和渠道管理政策，与经销商之间的往来是款到发货，这种生意做起来轻松而且没有什么风险，纳爱斯掌握着这个游戏的话语权。但是超市就不一样，至少要有15天的账期，有的因为税票往来的原因，时间可能还要长一些。不光是付款问题，超市的进场费、促销费、堆头费等等费用不一而足，同时，货架摆放、货品位置等等一应事宜都要自己来管理。

与纳爱斯相比，宝洁的队伍算得上是浩浩荡荡了。它们在中国的销售队伍大约有1万多人，这些还不包括经销商自己派驻到超市里的促销员。当然，宝洁的产品线很长，它在中国150亿元的销售额中，40%～50%来自于洗发水。这是雕牌所不能比的。宝洁对连锁超市这个渠道非常重视，它们与各个连锁超市总部都有合作基金，费用方面照顾得很好。更厉害的是很多超市在促销期间的价格非常低，不少经销商干脆就到超市里提货。而有的超市为了完成短期的销售指标，干脆将合作基金拿来做补贴，平价将货值相对较高的洗发水等产品用来冲销量，此时的价钱更让经销商吃惊了。如此一来，超市基本上成了宝洁的仓库和发货中心。

这样的销售方式目前纳爱斯还没有，它还要两条腿走路，两边都要照顾着。为了控制渠道，它们规定只有经销商的货进超市，超市的货不可能冲击批发市场。显然，纳爱斯没有宝洁那么多的产品，不可能支撑这么庞大的销售队伍。这从另一个方面说明，纳爱斯如果想在连锁超市这个渠道里有更大的作为，必须有更大的价值更多的产品推出。这样看来，超市这个渠道的战略意义就非常明显了，这个渠道经营的好坏，直接决定了纳爱斯未来前景如何。

2002年，纳爱斯分销物流系统成功实施，这一套相对比较先进的信息系统对于提高纳爱斯对渠道和物流的控制能力起到了很大的作用，这也是纳爱斯提高自身管理能力的一个必要的技术手段。庄启传希望这个分销物流系统能进一步向上下有所延伸，上游延伸到供应商，向下延伸到各分公司终端部的大卖场和超市。与“恩威并重”的传统渠道管理方式相比，这套数字神经系统的确可以帮纳爱斯很多忙。

今年，纳爱斯为了直接控制终端，希望代理商尽量减少设立二级、三级经销商，做到“点对点，门对门”地配送，将货直接送到以小超市为主的零售点。在很多人看来，这是更厉害的控制手段，通过经销商，纳爱斯可以更快更直接地影响最终客户，让自己的品牌形象和市场地位更加稳固。

马是丽水人，家就在那个风景秀美的城市里，大学毕业后就进了纳爱斯，到现在已经8年了。他目前每月的收入杂七杂八算起来也就2000多元钱，年底公司会按照各地区销售情况的排名给他一个红包。虽然在他看来也不算丰厚，但当初他在海南分公司做的时候，年底回丽水，因为没有完成任务，还要向公司上交2000多元的补偿。几年前马升任分公司经理的时候，公司允许他购买6万元的股票，他每年因此会有相应的分红。纳爱斯有不少员工持有公司的股份，前几年招聘进来的大学毕业生一般都会有不多的股份。

庄启传的工资也不高，每月只有2200元，加上不多的奖金，另外的收入就是年底的股东分红。在与宝洁、联合利华这样的跨国公司对峙中，这样的收入显然很缺乏吸引力，在人才的竞争上处于很不利的地位。纳爱斯显然也意识到了这方面的问题，为了能够让招聘进来的大学生安心工作，纳爱斯专门修建了大学生公寓，他们可以以相对优惠的价格住进去，但这仅仅是权宜之计而已。

5月12日，宝洁公司耗资18亿美元，收购了李嘉诚的和记黄埔香港公司手中持有的20%广州宝洁的股份。从1988年开始进入中国市场后一直与人合资的宝洁终于成为了一家独资公司，这为它在中国的运作提供了非常好的公司治理结构。而另一家跨国公司联合利华在与国内合资品牌的运营上一直有很多磕磕绊绊，看起来并不是很顺利，这在很大程度上限制了联合利华在中国市场的施展。对纳爱斯来说，其实也存在着类似的问题。

1993年企业改制的时候，纳爱斯估值3000万元，以发行法人股的形式募集资金，大家开始并不看好这家一直没有多少起色的企业，其中75万元的股票给了丽水市经委，但是没有一个人来买，人们都把钱投到了另外几家当时业绩比纳爱斯好得多的企业那里。后来庄启传一直没有让纳爱斯上市，他觉得目前找不到足够大的项目来支撑一个上市公司，很难给股东带来足够好的回报。我们很难验证这是冠冕堂皇的道理还是不得已的托辞，据说曾经有个没落的同行业上市公司找纳爱斯协商卖壳之事，被庄启传拒绝了。但是一个良好的资金通道，一个合理的股权结构安排，一套完善的激励机制，对于一个迅速成长的公司，对于正在追求快速扩张的纳爱斯，可能会决定“雕”到底能飞多高。

如今纳爱斯总部的管理人员大约有1000多人，仍以丽水和浙江人居多。流水线上有5000多工人，都是当地的农民，全国各地的分公司经理也大多是丽水人。这些人有着天然的基于地缘和文化的认同感与凝聚力，但同时是不是也因此少了外来文化的冲击而显得保守和过于内敛呢?这种企业文化在一个竞争日益全球化的环境中是不是需要有更大的改变呢？

从管理基础上来说，纳爱斯的管理水平与跨国企业也存在着巨大的差距。像华为、联想这样的高科技企业，在与跨国公司的竞争中不断学习，通过各种各样现代管理技术和理念的改造，与跨国公司长得越来越像了。与纳爱斯这样的企业相比，它们的文化显得更加开放也更为灵活。

庄启传希望员工能有强烈的振兴民族洗涤产业的使命感，希望明天纳爱斯是世界的纳爱斯，希望纳爱斯能够从现在洗衣粉销量世界第8位进入到前5名。但在一个竞争日益全球化的今天，仅仅靠使命感是不够的，纳爱斯还要完成很多转变。

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