华为企业文化 朴素的企业文化与真正的核心竞争力



企业文化不是唱歌作赋

第一个误区,是把企业文化形式搞得轰轰烈烈,作为一种让员工兴奋起来的东西。如北京有的商场,每天早上都起来折腾,又是唱又是跳。墙上写着团结拼搏,但员工也搞不清楚要团结起来跟谁拼、怎么拼?还常常花数十万,聘请歌手、出书、卖飞机,什么都干。这似乎是为了扩大企业影响,或使员工亢奋起来,但到头来,企业就被别人接管了。所以企业文化不是唱歌跳舞,不是上街学雷锋,不是春游、秋游,不是仅仅让员工兴奋,不是浅层次的文体活动。这是第一个误区。

第二个误区,用一些美丽的辞藻堆砌企业文化。许多企业你说它没有文化,都有。在它的网站,在它的企业简介上,有一系列关于企业文化的美好词句,几乎世界上美好的词都进入了企业文化。但遗憾的是,企业文化没有落地,没有扎根,这也不是企业文化。

第三个误区,企业文化更不是找一帮秀才,写出一本小册子,然后放在那儿,客人来了就送一本。

企业唯一的使命是活下去

所以企业文化要有一个定位,把企业文化定在什么位置上,这是很关键的。也就是说到底什么是企业文化?

我想我们首先要看到严峻的现实,这就是在企业发展过程中,处处充满了陷井,企业活不下去、企业长不大,中国企业就是这两个现实。

因此很自然我们就要思考做企业到底是为什么?我们一定要做出一个回答。当我们解决了这个命题以后,企业的文化定位也就清楚了。

有的企业提振兴中华,有的企业是科教兴国,有的企业提为社会服务、为员工服务、为股东服务、为消费者服务,一大堆的服务。甚至有的企业号称要做中国的GE,现在中国已经有3个公司提出这样的宣言。我说中国人就是胆子大,非常大。销售收入才600亿,就号称要做中国的GE。GE是多少?GE是1700亿。我们600亿是人民币,人家1700亿是美元呢!还没有长大的小矮人,就要号称成为企业的巨人。有人讲,这些企业是属螃蟹,得意时横行霸道,但是一红就死。精辟!

对于一个企业来讲,它最终的使命就是活下去,是活下去并能够长大。

那么企业的使命究竟是什么?其实,企业唯一的使命就是要活下去。活不下去对企业来讲,是最可悲的事情。现在各种统计资料很多,有人讲中国企业的平均寿命是2.9岁,过把瘾就死;有人说是6岁。国外的说法是:一个大企业的寿命小于人的寿命,还要二分之一。所以我祝贺在座的企业,祝贺大家还活着,活下去就很不容易呀。

第二个,中国企业现在还规模太小了。在市场经济下,规模小是一个企业存在的障碍,小企业稍有风吹草动都有可能倒下去,而大企业有规模优势。从这点上讲,活下去永远是企业的使命,活不下去那就是中国企业的现实。

企业“不好活”的三个理由

竞争让我们不好活

我们现在要思考,企业为什么活不下去?

中国很多企业确实是有限公司,活得有限,小得也有限。那么企业为什么活不下去,我想有三个原因。

 朴素的企业文化与真正的核心竞争力
第一个原因,激烈的竞争。激烈的竞争使每一个企业都活得不舒服。哪些企业最舒服?垄断企业。垄断企业因为他对资源的垄断,它可以垄断市场,垄断服务。但是现在是市场经济,垄断者的日子也会越来越不好过。

激烈竞争的实质是什么?是对消费者的竞争,因为企业最大的目的是为消费者提供服务,而且消费者要能够认可你这个服务。消费者的最大特点又是什么?消费者最大的特点是没“良心”,因为顾客有选择的权利,但没有必须选择你的义务。一旦消费者离开厂家,厂家就没有存在的价值和理由,所以激烈的竞争使每个企业都很难活得舒服。实际上我们经常讲危机意识,危机意识的源头就是消费者,消费者没有和我们缔结一个永远消费的合同。

机制退化让我们不好活

第二个原因,机制的退化。我经常讲,有些企业死得很难看,为什么难看呢?它不是被竞争对手打死的,而是被自己的机制杀死的。机制退化对企业是更致命的。所以许多企业老板都很怀旧,怀念当年创业的好时光,没有钱、没有技术、没有产品,没有市场,但是有那种冲动,有那个激情,有那个精神,把企业做大了。但是当企业大了,什么都有了的时候,就是没了精神,没了活力,没了激情,穷得只剩下钱了。原因就是机制退化了。一个企业能够容忍一个亿、两个亿的投资失误,也不能容忍机制的退化。

内部矛盾让我们不好活

第三个原因,内部的矛盾。当企业做大了,利益多了,内部矛盾就开始增加了,然后内乱就多起来了。企业恰恰是因为内在的矛盾,而不是因为竞争对手的挤压,结果使自己活不长,长不大。

正是这三个原因,造成我们的企业有时候一下子很猖狂,很得意,规模上一下子就上去了。但是很快它又回到原点。所以对于一个企业来讲,它最终的使命就是活下去,是活下去并能够长大。至于振兴中华,至于其他的,不是一个企业能够解决的。你活下去就能够给国家多交税,所以朱总理讲了一句非常实事求是的话,“多交税的企业就是好企业”。你能够活下去就能够为国家多交税,就能够分担社会就业问题,这就不辱我们的最大使命。

企业文化是一个企业的长期牵引力;企业的激励和约束机制是企业内部的动力;而企业科学规范的管理,这个科学规范是指和世界接轨的科学规范管理,则是企业的推动力。这三个力合起来,就是企业的核心竞争力。

支撑企业活下去的三种力量

那么我们靠什么活下去?靠什么长大?一个企业要解决我们刚才讲的这三种问题,就必须有自己的力量,使企业能在一个斜坡上往上爬。爬不上去,在原点徘徊,就意味着长不大,活不长。要使企业往上走,我认为需要三种力量。第一种力量是牵引力,第二种力量是企业自身的动力,第三就是后面要有推动力。有这三种力量,企业才能在大曲线上不断地往上走。每前进一步,就意味着你多活了一会儿。当然还有其他的因素,但是这三种力量是关键的力量。

那么把这三种力量做一个定位,就是核心竞争力。一个企业活下去是靠本事,这个本事是什么?就是核心竞争力。现在有一个词叫“核竞争”,核竞争就是核心竞争力的竞争。

把这三种力量归纳一下,它们是这样的:企业文化是一个企业的长期牵引力;企业的激励和约束机制是企业内部的动力;而企业科学规范的管理,这个科学规范是指和世界接轨的科学规范管理,则是企业的推动力。这三个力合起来,就是企业的核心竞争力。这种解释可能不一定准确,但是我认为它应该是核心竞争力的主要组成部分。牵引力、内部动力和后面的推动力,构成了企业核心竞争力的关键和实质性的内容,是一个企业生存、发展、壮大的关键要素。

企业的最高原则是实事求是

1999年在一个人力资源论坛,当时我提出了两个口号。第一个口号是:向资本家学习!这是给我们的管理者和老板讲的,因为做企业是有规律的,而中国的企业管理者对企业规律了解得还很有限。有限不是说我们笨,而是因为我们接触企业的时间太短。邓小平南巡讲话后,我们才知道什么是现代企业制度,才知道什么是市场经济,什么是产权。而西方资本家搞企业搞了几百年,他们更了解企业的实质,更了解做企业的规律,更实事求是。现在我们许多企业都在谈创新,有时候玩了半天,回头一看,是人家早玩过的东西,创新是要建立在理智上的。所以我觉得首先是向资本家学习,向西方资本家学习。第二个口号:向农民学习!这是给我们员工讲的,就是学习农民实实在在种庄稼的那个劲头,不要整天盯着天空,等着天上掉馅饼,整天讲待遇、讲报酬。农民是春播、夏种、秋收、冬藏,要有过程,最终种下的是什么就会得到什么。这就是市场经济的农场法则,管理就是这么务实,报酬取决于你的效率,取决于你的付出。

这样说来,对于一个企业,它的最高原则就是实事求是。实事求是,是说要按着企业成长发展的规律来经营企业。活下去这就是实事求是,长大这就是实事求是,核心竞争力就是实事求是。

对于一个企业来讲,更重要的就是要为企业自身的生存提供价值和理由。

企业唯有靠核心竞争力才能活下去

在这儿,我们就来给企业文化做一个定位,我们说企业文化是构成企业核心竞争力的一个关键要素。我们前面提到的企业三个支撑力当中,在企业核心竞争力中,企业文化所提供的是一种长期的牵引力。

那么一个企业靠什么活下去,靠什么长大?靠核心竞争力。如果你没有本事,就会被替代下去。有本事就长寿,没本事就被淘汰,被激烈的竞争淘汰。人再没有本事也可以活一个平均寿命,六、七十岁;而对企业来讲,没本事你六天都活不下去,有本事你就可以活六百年,这就是人和企业之间的一个区别。因为企业的寿命从理论上讲是无限的而人的寿命是受自然的制约的。不管是在计划经济还是在市场经济条件下,一个组织一个人的存在总要有其存在的价值和理由,对于一个企业来讲,更重要的就是要为企业自身的生存提供价值和理由。

产品、技术和人才都不是核心竞争力

现在回到了核心竞争力问题上。我认为产品、技术和人才都不是核心竞争力。现在许多人一谈核心竞争力,就谈到了产品、谈到了技术、谈到了人才等等给企业带来的变化。其实产品是有寿命的,有周期的,是可以替代的,一个企业不可能依靠一个产品永远地生存下去。核心技能、技术也不等于核心竞争力。为什么?第一,技术有专利,我们可以通过获取专利的方式来获取技术。第二,技术会流失。第三,没有技术,我们可以引进技术,开发出技术来。所以技术它本身不是固有的。你可以讲我的技术是世界领先的,但顾客不认同,领先的技术恐怕只能拿诺贝尔奖。相对落后的技术,能够被客户所接受,才是硬道理。戴尔公司恐怕没有什么世界领先的技术,但卖电脑卖出了世界水平。你技术领先,别人不买你的,没用。

人才也不是核心竞争力

人才更不是核心竞争力,人才会流失的,说不定明天他就走了。为什么?外面的世界很精采,外面有无穷的诱惑,当他耐不住寂寞的时候,当你的机制对他不灵的时候,人才就会走。再者人才会退化,今天是人才,如果他得不到合理的开发和利用,人才的能力也会慢慢退化。还有,人才会沉淀,也就是沉淀不干了,结果实际上的人才变成了名义上的人才。最后人才会转变,人才会变成庸才。

现在许多企业都讲重视人才,我觉得也有一个误区,一讲到人才就和学历、和文凭、和企业的经历、和是否海归挂在一块,这实际上就是一个误区。什么是人才?在人力资源管理的领域,人人都是人才,人人都是资源,不存在特殊的人才。一个员工能够把地扫成世界一流他就是人才,一个秘书能够做成世界一流水平,他也是人才。第二点,我们的劳动人事部规定,中专以上学历的人都是人才。我国岂不是人才满而为患了。第三人才要证明,人才得不到证明,人才不创造价值,其实是很可怕的。因为人才是最难管理的,人才创造能力强,人才的破坏能力更强。人才就是U235,管好了,核发电,产生巨大的能量;管不好,核辐射,谁也无法幸免。

我们的企业现在重视人才是好的,但往往又迁就人才,把那些所谓的人才养得一身毛病。管理面前人人平等,如果一个企业只依赖少数人才而生存和发展,那是非常危险的,人才是可变的。

什么是人才?在人力资源管理的领域,人人都是人才,人人都是资源,不存在特殊的人才。

企业家同样不是核心竞争力

那么企业家是不是核心竞争力?我认为企业家在一定竞争时期可能是核心竞争力的主要组成部分。但是企业家不可能是永恒的核心竞争力,很简单,企业家有寿命。我们讲每一个成功的企业背后都有一个成功的企业家,但是这种企业也很危险,万一出现像老板出事或去世那种事情怎么办?企业家犯了错误怎么办?企业单纯地依靠一个企业家也太危险了。企业家也会沉淀。

核心竞争力是一种整合的力量

那么核心竞争力到底是什么,我们用一个经典的说法,这就是潘汉尔德与哈默在《哈佛商业评论》的说法:核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。

我们看在这个定义中的核心竞争力强调什么?强调两个字:整合。核心竞争力不是技术、不是人才、不是市场、不是企业家,而是被整合的东西。它不是知识与技能,而是能够整合及时与技能的知识与技能。可以说,技术不是核心竞争力,但是被整合的技术就是核心竞争力。

正是从这一点出发,我们说一个企业经过整合了的东西,第一是核心竞争力是别人学不到的。据说每年去某公司参观学习的企业人数达到20万,看了都觉得好,确实不错,但是哪个企业把它的模式移植到本企业了?到现在还没有一家。邯钢经验哪个学到了?大庆经验哪个学到了?某企业最近又出书了,出了好几本书,还做成VCD,到处宣传。它为什么敢这么做,因为他知道竞争对手学不到他的经验,把经验卖出去赚竞争对手的钱。核心竞争力是不可以交换的,能够通过交换的都不是核心竞争力。

第二核心竞争力是一个整体。因为核心竞争力不是体现在一个人或几个人身上。如果这个核心竞争力能被别人盗用,或者因为我们员工泄密,我们没有了核信竞争力,这是一个玩笑。

第三核心竞争力是被整合的核心技能。核心竞争力是不可分割的,你不能说这是我的核心竞争力,那是我的核心竞争力,你只能说这是我的核心技能,而核心竞争力体现在“核心”上,具有整合性。

第四核心竞争力是企业生存发展之本。核心竞争力具有向最终产品附加巨大价值的能力,同时它提供了进入多样化市场的可能性。企业的多元化并没有错,错的是企业不具备实现多元化的核心竞争力。核心竞争力是企业不可或缺的东西,离开了核心竞争力,企业就难以生存。我们看街上摆摊的也有核心竞争力,一个企业只要它存在,应该讲都有或多或少的核心竞争力的支持。从这个角度讲,只有被企业整合了的东西,才是核心竞争力。

管理才是核心竞争力

那么究竟什么是核心竞争力?概括一句话:管理才是真正的核心竞争力。因为只有管理能够整合这些资源,这些技能和知识。现在很多人都在讲经营和管理。经营和管理是不一样的,它们目的性不一样,它们相互关系是一个八卦图,存在着既分又合的一种相互关系,但是经营要的是效益,管理要的是效率,这就是二者的区别。中国人不缺经营,中国人非常聪明,中华民族善于经商。那么中国企业缺的是什么?是管理。为什么?一个企业可以说你的产品、你的技术、你的营销是世界一流水平的。但有哪个企业敢讲你的人均效率是世界一流水平?原因就在管理。管理不赚钱,钱在哪?在市场上,在竞争对手那,在客户那。所以经营要扩张,要效益;而管理要收敛,要效率,通过效率实现效益,通过高效率实现效益,这就是经营管理。

对于中国企业来讲,现在面临的问题,是到了转变的阶段了。当企业小的时候,抓经营没错,因为你要赚第一桶金,要活下去,要保命,先赚钱。哪个企业傻也傻不到那种程度,一上来就抓管理,一分钱都没赚到就搞一套严格的管理,这是自己束缚手脚。但是当企业到了一定的规模以后,特别当企业跨领域、跨产品生产后,企业的主题就要由经营转向管理。

我们看中国企业,在经营上许多都是非常成功的,但是为什么最后白忙活?原因之一,就是管理上漏洞太大。经营上很成功,产品抓了,市场营销也做得非常好,但一年忙活下来,怎么吃进去,又怎么吐出来,原因是管理问题。所以管理它是整合我们企业内部和外部的经营关系的,管理是我们的一个核心,是能够构成核心竞争力的关键性要素。当然我讲这个管理是大管理,不是说制定一项制度就叫管理。

经营要的是效益,管理要的是效率。管理是整合我们企业内部资源和外部资源的凝结剂,管理才是真正的核心竞争力。

竞争力可以有很多,比如品牌、企业形象,很多企业把这些看成核心竞争力,但这些总归不是关键,关键是拥有自己的管理。这个管理本身的含义,我认为是企业文化的管理、企业机制的管理和企业科学规范的管理。这实际上就是我们对核心竞争力的一个概括。

文化的支撑力量在于价值体系

那么企业文化是企业核心竞争力中的牵引力。对企业来讲,它要追求长久的发展,要做大企业,要把企业做下去,就必须要有长久的动力,能够引导企业突破它的寿命周期。这不是金钱、不是制度、不是企业家、也不是权力。金钱会消失,权力会被剥夺,制度会被破坏,企业家是有寿命的。而未有价值体系才是一个可以持续长久的东西。

我们经常讲上下五千年,我们老祖宗给我们留了什么?一堆破铜烂铁。他们当时的产品,他们当时的服务,我们今天几乎看不到了。他们给我们留下的就是文化。文化是可以留下的。所以我说中国最有文化的企业应该是一家,同仁堂,它的文化很简单,就是:修合无人见,存心天地知。这个企业流传下了什么?那些所谓的秘方,可能都是电视剧剧情的虚构。留下了什么?留下了它的核心价值观。药铺遍地有,而唯有同仁堂活了300多年,这就是文化的力量。在农村经常看到一幅对联:诗书传家久,礼仪继世长,如果加一横批就是:生生不息。这讲得也是文化问题。

企业要走下去,就需要支撑的力量,这个力量,应该就是一个企业的价值体系。

别把文化理念的定位搞错

那么在企业文化建设中,对文化理念有一个定位问题。

例如,我们讲以人为本。我看许多企业,一做企业文化,开始就定下四个字“以人为本”,把以人为本做为企业文化的一个内涵,这个可能就有点问题了。

企业文化是管理的一部分,管理要的是效率,那么以人为本和管理的宗旨是否一致?这可能有待我们思考。我提供这么几个理由:第一,在我所接触的资料中,国外没有一家领先企业是提“以人为本”的,如果有,那也是中国人翻译过来的。诺基亚讲“科技以人为本”,大家注意,那个“人”,指的不是诺基亚的员工,而是我们的消费者。诺基亚说我们的科技开发、科技创新是以客户为本的,而不是说诺基亚的文化、诺基亚的经营管理是以诺基亚人为本的。诺基亚的核心价值观中确实有“尊重人”,但后面半句是:“尊重人的责任感”。

第二,以人为本需要前提和条件。这个人如果是一个合格员工,我想起码有三点最基本的要求,一是有信仰,就是认同公司核心价值观的一种信仰;二要有信任,因为企业是一个团队组织,没有信任不可能成为团队;三要有信用,就是自己干的活要对得起自己的工资,这就是最基本的信用关系。如果我们员工能够达到这个要求,以人为本是没错的。

第三,以人为本是我们老祖宗的思想,是孟子的思想,不是国外传来的先进经营管理理念。而在企业以人为本这个问题上,不要忽视我们的管理主题。企业文化根本是为了企业的生存与发展。

诺基亚讲“科技以人为本”,大家注意,那个“人”,指的不是诺基亚的员工,而是我们的消费者。

管理的核心是效率

要用我们的文化、管理和机制,驱动员工不断地改进个人绩效,提高工作效率,开发人力资源。而不是取悦员工,让员工激动起来,兴奋起来。企业就是这么残酷,有位老板讲了,市场竞争对我这么残酷,我干吗对我的员工那么不残酷呢?我傻冒吗?这是实事求是的一句话。如果企业内部相安无事,太平天国,那就糟了。在市场中通行的法则是丛林法则,在企业内部也应该是优胜劣汰,适者生存。

有人说这是不是资本家的剥削?没错,资本家就是这样剥削工人的,问题是资本家都干了,我们有什么理由不干?资本家就是这样把效率提高的,达不到这个效率就有问题,怎么和人家竞争?你认为是剥削,最好的办法就是你离开这个企业,再找一个轻轻松松的大锅饭企业或垄断企业,再去吃他们,把他吃死,你再换单位。这就很简单,我看哪个企业也不会让你不走的。或者你就干个体户,但是那个个体户不是在玩命的干?

但是你离开企业之前,我给你一个忠告,就是被“剥削”是幸福的,否则你会沦落街头,不被“剥削”是不幸的。任何企业利润都来自员工的付出与风险,问题就是这么简单。所以这里面没有什么以人为本,好的企业肯定“剥削”员工,管理不好的企业肯定被员工“剥削”。当然剥削这个词我觉得加引号比较合适,因为用这个词不一定合适。关键是这里面你的报酬、你的待遇,取决于你的付出,天下没有免费的午餐。

当然刚才我忘了讲一个前提,就是当我们员工迈着疲惫的步伐回家的时候,我们企业要保证一点,保证什么?保证他兜里装满了钞票。这就是以人为本,所以结论是,以人为本不是前提,而是结果。以人为本就是要求我们的员工通过辛勤的劳动,获得合理的回报,使他和他自己的家人过上幸福生活,不用为房子发愁,不用为车子发愁,不用为孩子发愁,这才是最大的以人为本。而不是说,我以人为本了,我不管你了,不要求你了,对你没纪律了,没约束了,我觉得这是企业文化建设的一个最大错位。

以人为本不应该做为企业文化的一个理念

慎言“以人为本”

我看了太多的企业,一谈到企业文化就以人为本,几乎70%、80%的企业都把以人为本做为它企业文化建设的一个核心纲领。

否定了以人为本,那我们应该以什么为本?我的回答是:“以事为本”,或者讲就是“以效率为本”、“以绩效为本”。我想当一个企业都活不下去时,员工下岗了,这实际是对员工最大的迫害。天天提以人为本,员工高兴了,兴奋了,但是结果是什么?企业有前途,才是员工的最大幸福。企业的前途来自于员工的工作效率,来自员工的付出,员工的前途是建立在企业成长和发展的基础之上的。所以我觉得千万不要太多地强调以人为本,以人为本是我们企业经营管理的一个结果,而不是前提。作为前提,就很容易对经营管理设置一些障碍。

再比如说主人公的提出,员工到底是不是企业的主人公?可以讲是,因为我们是社会主义国家。但是我们闭上眼睛想一想,如果一个企业有几千员工,都是主人公,黑压压的一片主人公,在一块干活,你想想,是一个多么可怕的景象!事实上主人公概念不管是在国营企业,在民营企业,员工头脑中都是根深蒂固的。我们认为嘴上少谈一点主人公概念,少点主人公精神,应该多点打工意识。对员工来讲,做好本职工作就是主人公,连本职工作都做不好,什么都不是,是剥削者,因为你剥削了企业的劳动,剥削了同事的劳动。

企业文化就是一个伟大的“设想”

企业文化其实就是要解决两个问题:第一个问题,解决外部适应;第二个问题,解决内部结合。在这个过程中创造形成一些最基本的假设,这就是企业文化。企业文化不是民主产生的,它的源头来自于企业家和企业家群体,他们的一些思考,他们的一些感悟而形成的一些理念,传播出去,被员工所接受,影响员工的行为,这就是企业文化。

那么这里有一个问题,就是假设是个理论问题,对企业有什么用?其实什么叫假设,没有经过实践的东西都是假设,假设太有用了。金钱不是什么都能解决的,唯一靠的就是一个核心价值观,没有奖金,没有工资,没有福利,什么都没有,共产党人为什么前仆后继,刚成立时的共产党,就二十多个人,拿着一本从国外翻译过来的小册子,那时弱小到什么程度?但是经过28年的时间,就取得了国家的政权,靠的就是核心价值观所产生的凝聚力量,就是为共产主义奋斗终身的坚定信念。所以假设的力量是巨大的,正因为这个巨大的力量,它能够调动人的潜力和能力,成就一番事业。

文化来自对假设的实践

那么我们说企业文化是假设,这个假设又是怎么形成的呢?

华为有一个最基本的假设,叫做我们绝不让雷锋吃亏。用他们老板的话讲,就是绝不让雷锋穿破袜子,让焦裕禄累出肝病来,奉献者定当得到合理回报。这样的假设,又怎么形成它的文化的呢?这就是首先看现实,现实是为什么雷锋越来越少了?而在一个企业是需要雷锋的,需要千百万个雷锋。那么接下来要思考这个现实,雷锋少的原因是什么?是什么?因为谁当雷锋谁吃亏,所以雷锋越来越少了。那么这时自然就要提出假设来了,假设什么?假如我们不让雷锋吃亏,会怎么样?结论是雷锋肯定会越来越多。所以老板就开始宣传自己的理念,在华为绝不让雷锋穿破袜子,绝不让焦裕禄累出肝病来。宣传完了以后,他要放在制度里,设计一套不让雷锋吃亏的制度,这个制度主要表现在评价制度和分配制度上,然后实施这个制度,推行这个制度。通过制度进一步强化这种理念,由此牵引大家都来做雷锋。这就是通过制度培养雷锋,所以在200多年前,美国的建国先贤们讨论的不是谁当总统,他们思考的是:“我们能够创建什么样的程序,使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统?我们希望建立哪一种长治久安的国家?要靠什么原则建国?国家应该如何运作?我们应该制定什么指导方针和机制,以便创造我们梦想的国家?”(见《基业长青》)

华为有一个最基本的假设:我们绝不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理回报。

我们再看,员工这时还是迷盲的,为什么学雷锋会吃亏呢?为什么我做了雷锋,反而不如那些不做雷锋的人呢?感觉到迷惘。这时候老板提出我们公司的雷锋是不吃亏的。员工置疑,怎么可能了?整个社会上学雷锋都吃亏,我们公司也不是独立王国,怎么可能不吃亏呢?于是老板开始宣传自己的理念,员工是半信半疑,这个半信是给予他对企业家的信心,半疑还是对于实践的一种反思。紧接着公司推出了雷锋不吃亏的制度,员工的好奇心决定了他要验证,你说让雷锋不吃亏,那么我当一次雷锋我试试。试完了以后,果然不吃亏,他就会认同这个理念,然后认同结果,他会照雷锋的行为做。雷锋的行为是什么?奉献,产生在实践中。这样,假设经过实践,这就是企业文化的形成过程。

这里的核心是企业家要提出自己的理念,然后强化这种理念,深入到制度中,推行这种理念,使员工沿着这个制度形成他的行为,最后形成一个核心价值观,大家都认同学雷锋不吃亏,都做奉献者,这就是企业文化的产生过程。

企业文化思维的三个假设

所以企业文化不是找几个词,挂得满墙都是,关键是这里面要有假设,有制度,这是企业文化的核心。然后要有实践,有影响。

那么我们怎样从源头上思考企业文化?德鲁克曾提出企业的三个思考在这里很有用。他认为企业要思考三个问题:第一个问题,我们的企业是什么?第二个问题,我们的企业将是什么?第三个问题,我们的企业应该是什么?我想这也是思考我们企业文化的三个原点。

其实这三个问题体现了一个企业的价值观。企业不能没有企业文化,不能没有核价值观。所以我们谈到了两个核心,第一个核心,核心竞争力;第二个核心,核心价值观。而这就是企业文化和企业生存发展的关系,核心价值观它是支撑一个企业长久发展的观念。

一个进步的企业要有良好的战略,有良好的组织结构,要有良好的流程;作为管理者还要有良好的风格;做为员工要有一流的高素质、高境界,有良好的技能。而这些的支撑核心,就是企业文化。所以企业文化不解决赚钱的问题,有文化的企业赚钱,没文化的企业也赚钱。有的时候,没文化的企业可能赚钱更多,因为它造假,炒作,包装。但是企业文化解决百年老店、长寿公司和可持续发展的问题。可以看出,企业文化对企业生存发展,起一个战略作用,具有战略地位。

企业有两个核心,第一个核心,核心竞争力;第二个核心,核心价值观。

核心价值观的四大内容

德鲁克曾经说过:企业不是由它的条例、章程、名字来定义的,企业只有具备了明确的使命远景才可能制定明确而现实的战略目标。

作为企业,要告诉我们的员工,我们是什么?我们为什么?我们干什么?即使你是赚钱,你也要明确告诉员工,我们公司就是一架赚钱的机器。最可怕的是你不告诉他,他就不知道为什么干,和干了为什么,所以这实际上是解决长期牵引的问题。那么企业文化的核心价值观,有四方面内容。

第一它是对是否善恶的判断标准。是否善恶在企业中有许许多多,这件事该做还是不该做。企业中常常可以看到争吵,争吵就是价值观不统一,是不同价值观的冲撞。核心价值观就是要解决所有企业员工对这些问题的共识,是好事,还是坏事,该做还是不该做。

比如上班看报纸,在许多企业都是一种经常看得到的现象,那么上班该不该看报纸,这里面就涉及到一个是否的判断标准。上班看报纸对增强核心竞争力、对企业发展、对提高效率有多少作用?有的企业认为是有用的,因此它像许许多多的国家的政府机关一样,订很多报纸,鼓励员工在上班的时候看报纸。他认为上班看报纸有利于提高效率,有利于增强团队精神,有利于提高核心竞争力,有利于企业发展,不仅鼓励员工看,还给他订报,放在他的眼皮底下,让他看。而员工看了你还表扬他关心国家大事,这就是一个判断标准。

当然这种标准判断,不是每个人的判断,是大家共同的判断。

第二,核心价值观是这个群体对事业和目标的认同,认同企业的追求和愿景。

第三,在这种认同的基础上形成对目标的追求。

第四,形成一种共同的境界。大家站得高了,看得远了,有目标了,不迷盲了。这些就是核心价值观的作用。核心价值观的作用是巨大的,尤其是在我们企业外部环境价值观扭曲或者价值观混乱,对员工冲击更大时,核心价值观的作用就更为关键。

每一个人的行为背後都有价值观支撑,核心价值观就在这儿起作用。因为谁都有个人需求,需求产生动机,动机引起行为,行为达到一定目标。这就是人的行为和目标之间的关系,这是不可改变得。有什么样的需求就会产生什么样的动机,有什么样的动机就会产生什么样的行为,有什么样的行为就会趋向什么样的目标。正是要通过核心价值观的调节,来影响员工的动机,从而影响他的行为,从而使他的行为趋向于企业的目标,这就是企业核心价值观的作用。

核心价值观就在这儿起作用。因为谁都有个人需求,需求产生动机,动机引起行为,行为达到一定目标。

企业文化——是一种心理契约

核心价值观,企业文化是一种心理契约。这里要强调一点,员工进入企业,除了无条件地服从公司的规章制度以外,员工还有一个义务,就是认同并服从公司的价值观,这就是心理契约。过去我们对员工的教育,更多是你进入公司要遵守公司的管理,其实还有一个任务,就是必须接受公司的文化价值体系。这里用的是义务,不是权力和责任。义务就是不管喜欢不喜欢,都得做,这就是义务。比如说纳税是每个公民的义务,你具备纳税条件,该纳税,不纳税,就得进去,就得罚款,这应该作为对员工的一种要求。

企业文化——是一种氛围

企业文化是一种氛围,这种氛围我们称为管理氛围,企业文化就是形成一种正气,形成一种积极向上的氛围,形成一种崭新的精神面貌。所以我经常在企业看,企业有没有文化,不用看宣传资料,看员工的表情就知道,员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精气神,员工在不在状态,在状态是文化,不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成这样一种状态,形成一种势,大家能感受到这个企业和那个企业不一样,这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。

比如说我们谈到的上班看报纸问题,我们通过制度的方法来解决,可能要支付很大的成本。人力资源部或者总裁办要起草一个上班不能看报纸的决定,起草完了要交给上级审,不知道罚50还是罚100,决定不了。可能还要开会讨论,讨论顺利制度通过;讨论不顺利,还要修改这个制度。制定制度以后要宣传,还要监督,谁看报纸,就要罚款。其中支付代价是巨大的,但还不一定从根本上解决这个问题。氛围管理则会出现不一样的情景:大家上班都不看报纸,大家都在忙,你也就不好意思看。你想看,也得抽屉里面看。相反,大家都在看报纸,你不好意思不看,这就是好人变成坏人。氛围是把坏人变成好人,好人都这么干,坏人不得不这么干,这就是氛围,这种氛围就是文化。

企业文化——具有一种监督力

文化管理,不仅是一种氛围管理,同时还是一种监督力,实际上可以节省监督成本。在现实中,谁来监督一线员工的工作?谁又来监督监督者?我们监督越来越多,监督部门也就会越来越多,从而影响了我们的效率。

我们思考一个问题,优秀企业的一线员工的服务谁在监督他们,他们没去过公司总部,没见过公司老板,也没有人在其背后监督,为什么还要严格地按照公司要求的规范做,即使有抽查,被查到的概率也很小,那么为什么一线员工这么做?是这个公司把好人都招走了?还是觉悟高,都是特殊材料制成的?为什么员工这么做?唯一的答案就是有一个核心价值观在他们心中,就像好人让你干坏事,你会感到很别扭,即使干也很别扭。一个核心价值观制约他的行为,他觉得必须这么干,不这么干就对不起自己,对不起良心,所以监督他的是企业文化。

谁来监督老板?企业文化反过来也会制约老板,实际上如果老板失去价值观的制约,老板也会乱来的。而老板的乱来是更可怕,比员工乱来更可怕。什么制约老板?他的核心价值观,他的文化。所以我们提供的是一种无形的,但又是能量巨大的监督力,就是企业文化的监督力。

大家上班都不看报纸,大家都在忙,你也就不好意思看。你想看,也得抽屉里面看。相反,大家都在看报纸,你不好意思不看,这就是氛围,这种氛围就是文化。

企业文化——核心是绩效文化

企业,第一是讲效率,不讲效率是可耻的,不讲效率的企业和不讲效率的管理是可耻的。第二是竞争,企业间的竞争表现在效率的竞争,市场经济的伟大之处在于淘汰那些低效率的企业,将资源向高效率的企业配置。实际企业最重要的动力是三个,一是企业家的动力,企业家永不知足的创新精神,这是企业家伟大的动力。二是市场动力,优胜劣汰,激烈的市场竞争,使每个人都不敢放弃,不敢松懈。三就是企业内部员工的竞争,也是优胜劣汰,也是适者生存,如果做不到这个,企业很难有动力。所以一般讲人力资源管理,别人都讲四个模块,选、育、用、留,我加了一块,选、育、用、留、裁,还要有裁的机制,我认为这是关键。核心问题还是效率。

企业文化——要提供变革舞台

企业文化也要为企业变革提供一个舞台,因为企业变革实际上是一种利益的重新调整。这里面涉及到一大堆利益关系,那么怎样使我们的员工认同变革,参与变革,投身变革?很关键的一点就是企业文化提供舞台。

我这里用变革一词,我没用改革。现在很多企业对改革着迷,整天改这个改那个,这里面是有问题的。哪些企业靠改革成为五百强,靠一次两次的改革成为世界领先企业?没有继承的改革往往是破坏性的,记住这一点。当我们的竞争对手不改革,我们大张旗鼓改革的时候,我们可能就会损失很多很多,包括机会的损失。所以我觉得在企业少谈点改革,多谈点改良。什么是改良?改良就是持续不断地改进,改进累计起来比改革更厉害,因为竞争没有给我们改革的时间,当然企业活不下去只好改了,因为这个时候已经关系到生死存亡,活马当死马医。我们更多还是改良,不管是改良还是改革,要通过企业文化得到认同。

企业文化的定位。

我们归纳一下,通过上面的内容,对企业文化做一个定位,第一企业文化是一种无形资产,而且是最重要的无形资产,它比有形资产,或者品牌等的无形资产还要重要。第二企业文化是一种投资,而且是一种重要长期投资,是一种回报巨大的投资。因此科特讲:企业文化在下个世纪(指本世纪)十年内,很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化对于企业长期业绩具有重要的价值。

  

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