优胜劣汰 适者生存 优胜劣汰还是融合进化?



动物星球(Animal Planet)频道的节目,谈到生物面临环境变化的应变力,决定了它们未来世代生存的机率,其中印象深刻的有两个例子,一个是胡蜂,一个是乌鸦。

  研究人员将胡蜂巢穴的周围铺设一圈松果,由于胡蜂的习性是利用地形地物去定位巢穴的地点,后来在巢穴旁边另外挖一个假洞,把松果移设至假洞,胡蜂回来后只认得有松果的假洞,近在眼前的巢穴,居然一点也不认得。

  乌鸦则对人为环境的调适能力很强。乌鸦飞到高速公路内侧分隔树,看见美味的动物尸体躺在路旁,来往的车辆既快又多,但是他逐步实验,慢慢算准了两辆车间隔的频率,一步步啄食他的食物。乌鸦置身人为环境,以创新的技能调适觅食习惯,过程虽惊险,但效果甚好,还吸引同伴的注意,教导了同伴填饱肚子的方法。

  传统达尔文“物竞天择”的意识形态,假设竞争是生命进化的基本动力,也是驱动个体与群体,以及群体与群体之间的主要能量。现代组织应用“混沌理论”却改变了这种观点,认为生物从“互助合作”与“共同进化”的过程,更能解释优胜劣败的生命历程,因为胡蜂只能在它习惯的领域生存,乌鸦却能不断创新,让生命因合作而不断进化,因此延续后代的可能性就大增。

  努力为何与目的相异?

  《乱中求序》一书中提到学者曾经统计,处于渔猎或农耕社会,每人每周平均只需工作18小时,就能满足日常生活所需;但在现代工业社会,多数人每周要花费60至70小时工作,其余大半时间则用来缓解工作压力。

  充满竞争的组织环境下,现代人工作会觉得和自己越来越疏离,发现越来越不想和别人合作。为什么上司一直要求加快工作效率但效率却增加不了?为什么把自己的能量全部献给工作,目的是为了使将来生活富裕快乐,让人生更充满活力,但结果呢?

  努力的工作往往使人和周遭亲朋好友更加疏离隔绝,过分积极投入到过劳死,赚来的钱又消费在放松上。恶性循环的结果是愈想花钱,花完后又觉得空虚;愈是想休闲度假,愈是不能放下手上的行动电话与笔记本电脑,缓解压力的结果是不减反增。

  企业和人一样,对于拼命努力想达到目的却适得其反的现实,古老的部落中有些决策的方式对我们有所启示。北美印第安伊洛克族传统的酋长议会里,发现任何决策必须完全达到全体出席者的同意,不然会议会进行几天或几个礼拜,直到全体同意达成团体协议。这显然违反了现代组织追求效率的原则。但一旦全体同意后,那就是每位出席者“自己的主意”,而且意识到有义务做到,也就是个人的承诺。

  现代人开会时,经常受限于习惯的议事规则,或是有效的开会技巧等意识形态的引导,常常持不同意见的双方,只想听到自己的声音,不愿也不想知道对方的用意,但是常常有擅于谈判者容易跳脱既有思维的框架,能够欣赏双方解决方案的优点,但也存疑并非最佳方案,尝试提出新的解决方案,以帮助争执不下的双方,能够缓和一下情绪,避免仓促间做出不理性的零和决策,因为在和缓气氛中,总有灵光乍现的双赢方案。

  因为没有人喜欢在会议中承认失败,或是屈服权力运作下的妥协,因为输赢总带给双方不确定感,赢家或许担心下次会不会翻案,或是输家在另外议事场合中杯葛其它的议题,虽然伊洛克族决议过程拖得时间较长,但是贯彻决策执行的效率却很高。

  异中求同的跨文化融合

  组织适应环境复杂变化,应该主动拣选、解释和创造自己的环境。卓皮那斯文化报告指出,在组织文化中,即使是跨文化管理的专家,都承认我们的思维、行为习惯都是来自文化的产物,而且拥有自我的习惯领域,组织文化必须超越这些惯性才有机会融合。困难的是如何学习跨越自我模式,而且不惧怕我们长期拥有的确定感会因此崩溃,卓皮那斯提供了几个不错的达成融合的观念:

  一、认识文化差异。了解文化就是了解心理状态,包括自己及所遇对手的心理状态。跨文化管理必须跨出自我模式的障碍,不惧怕长期建立的习惯可能因此崩溃。例如日本商社总裁与美国执行长的会面,前者重视交换名片,以名片象征个人身分地位,因为日本商社总喜欢先建立关系,不直接进入谈判;后者并不喜欢日式传统欢迎仪式,不耐烦谈判只是停留在关系上打转。等到执行长手头无意识间揉烂交换来的名片,商社总裁也愤而离席,这些都是源自于文化差异,双方在初次不自觉的情况下,犯了对方禁忌而不自知。

  二、尊重文化差异。培养尊重文化差异,可以从生活中找到一些自身行为与外来行为相类似的情境。虽然行为不同,有时只是角度的不同,了解对方意图后,需要表现出已经了解的态度与谅解,才能培养合作默契。因为协调差异、做自己的过程中,才能看出别人观点,并有助于我们拥有正确的观点。例如:德国工程师酬谢南非女佣,发给她圣诞奖金,结果女佣却消失两个月,直到奖金花完后才返回工作岗位,显然双方对于“金钱与责任”文化认知有差异,后来德国工程师了解事件起因来自文化差异,就会调整他对南非女佣的想法。

  艾佛德·舒兹指出我们终究会遇上一些非我族类的人们,他们的组织文化早已自我定义、自我决定要如何生活、拥有一套世界观。我们可以为他们贴卷标,但却不能期待他们能了解或接受我们的定义,除非我们的定义可以和他们的定义相通。我们也无法剥夺他们的常识架构,或对日常事务的理解方式,他们出现在我们面前的方式,是一套早已定型的意义和理解。我们只能试着去了解,在试着了解的同时,你也会开始以他们的方式建构你的思考。

  反省组织迷思

  40年来,VISA创始人狄伊·哈克一直问自己3个问题:为什么任何地方的机构,不管是政治性、商业性或社会性的,都越来越难管理好自身的事务?为什么到处都看到个人与所属的机构越来越对立或疏离?为什么社会与生物圈越来越紊乱?他以一个提问来解决上述3个问题:如果梦想都能成真,如果没有任何限制,那么一个理想的组织该有怎样的特质?

  狄伊·哈克体会到,组织常常将所有系统价值货币化,但是测量价值本身难免有误差,接着又想透过人为设计的方式消除误差。他认为管理者有极大可能摧毁原本就属有效、但价值无法衡量的系统,反而以一个无效但可以计算效率的系统取代之。

 优胜劣汰还是融合进化?

  假设人力资源部门想借助测评来了解员工的面貌,甚至想建立全公司的测评数据库,来了解员工是否具有相同的文化倾向,决定员工是否合适。统计学或许可以支持测验的信度、效度,但是从区区几个数据来分析人类复杂的心灵,测评本身是否真的能筛选合适的员工?经过测评引进的员工,雷同性是否太高,反而不利创新的发展?我们的确看到许多优秀的应征者,在还没有踏入第二关面试,即被排除掉的窘境,这就是狄伊认为的组织迷思。

  企业发展出的组织文化当中,充斥了许多如“胡蜂”般迷失自我,无法配合到组织发展的轨迹;也因为太注重个体效率,而扼杀了如“乌鸦”具有挑战精神、乐观助人的员工;有的组织则是提出了太多量化的数据,企图衡量人类多纬的贡献度,无法理解所谓的“蝴蝶效应”,经常从一件小事就影响了全局。如果企业能像狄伊经常反省组织的三个问题,就能更好地理解组织管理中的混沌局面。其实放弃大多数不必要管理的箝制,反而有助于组织生机蓬勃发展。

  

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