爱华网宜家秘密：极度“抠门”
费尽心思，处处精打细算，是这个世界最大家具零售公司撬动市场的支点
“有价值的低价格”
一个星期天，美国加利福尼亚州艾默利维尔宜家家居店内人头攒动。这里正在搞一个活动。店里摆着十几把波昂扶手椅，每把椅子都有人占着：一张椅子坐着一个穿着芭蕾舞裙的4岁小孩子；另一张坐着个孕妇；占着第三张的是一个青少年，他正在那儿做作业，他的家人则在购物；还有一张坐着个学生，他的母亲正在数落他：“你会越来越喜欢它的，它才79美元。”去年，光这种椅子宜家就卖出了100万把，其中有许多是在这家面积超过24万平方米的商店卖出的。两年前开业时，到这里购物的顾客多达2万人。
这种火爆场面是许多美国家具零售公司始料未及的。在北美地区，1985年以来，宜家已开了24家店。今年夏天，又一个宜家商店在距美国东帕洛阿尔托40英里处开业。宜家计划明年在北美新开9个店。到2013年，它在北美新开店面数量将达到50家。在美国家具零售市场，虽然宜家仍屈居第7，但它却是增长最快的，2001年销售增长达到了25.5%。而据估计，美国的家具行业整体增长仅为1.9%。
征服北美市场是宜家的梦想。在外围战中，它已大获全胜。目前，它在32个国家开有175家店，稳稳地坐在世界最大家具零售公司的位子上。宜家仍是一家带有神秘色彩的私人企业，利润数据从不向外界透露。不过，据估计，过去5年其全球年均销售增长率达到了20%，2001年营业收入约为96亿美元。在营销研究公司Interbrand最近排出的全球100家最有价值品牌中，宜家名列第44位，比百事可乐和苹果公司都靠前。
宜家的秘密是什么？许多人认为宜家的成功在于它创造了一种特别的购物感受，如商店布局、没有销售员、瑞典美食，以及由顾客自己组装家具等等。但这些只是表面现象，至关重要的一个因素是它以低价格销售高质量的商品。这是它撬动市场的支点。与竞争对手相比，宜家销售的家具价格平均要低30%至50%。据该公司声称，过去4年其商品零售价格平均下调了约20%。2000年，一把波昂扶手椅基本价格是149美元，2001年降到99美元，现在的价格是79美元。它估计，最近的一次降价能使这种产品的销量增加30%至50%。与此相反的是，不少家具零售公司的价格却往往随时间上涨。
宜家打出的口号是：“有价值的低价格”。它的目标是保持产品的价格不至于太高，但又不让顾客觉得它的商品是便宜货。要做到这一点，降低成本就成了不二法门。实际上，降低成本贯穿了宜家产品的整个过程，从产品构思、设计、生产到运输和营销，这个家具巨头似乎无时不想着成本二字。
“我们最先设计的是价签”
大多数生产厂家都是先设计一种产品，然后再决定如何按目标价格进行生产。宜家严格实行价格第一的政策。在宜家有一种说法：“我们最先设计的是价签。”该公司每种产品的销售价都由产品开发员(developer)确定。而开发什么产品，其大致方向则由产品战略委员会确定。该委员会由负责把握消费趋势和为宜家产品线确定优先发展项目的高级经理人员组成。它像一个中枢神经系统：了解环境的变化，然后将变化信息传递给产品开发员，由开发员负责具体实施。
佩尔?卡尔松是宜家厨房部首席开发员。他说，他的目标是要开发出像沃尔沃汽车那样豪华的厨房，而它的售价却像南斯拉夫牌汽车那么低。最近，宜家产品战略委员会发现：在全球范围内，厨房正在逐渐取代起居室，成为家庭的交际和待客中心。这意味着，现代的厨房既要让客人感到起居室那样的舒适整洁，又要反映出主人的美食品位。不同地区对舒适的看法并不一样。在亚洲，舒适可能体现在精美的小用具和空间上，而在北美，消费者却喜欢在厨房里摆放大玻璃杯、大冰箱等物品。要开发出在全球受到欢迎的整体厨房的确不是很容易。委员会向卡尔松下达的指示也非常泛泛和模糊，它要他“为小空间制造更多家具”和“朝立体上想”。
宜家总部大楼第三层有一个陈列室，里边陈列着公司所有厨房产品，每种产品都贴着一张红黄相间的大价签。接到新指示后，卡尔松来到陈列室，开始琢磨如何将委员会的指示付诸实施。他运用了宜家人所说的“矩阵”。
宜家的产品有四种基本风格：斯堪的纳维亚风格、现代风格、乡村(新传统)风格和年轻瑞典人风格。产品定价则分高、中、低三个档次。宜家的产品经理们常使用价格矩阵寻找公司产品线中存在的突破口，并确定新产品该如何定价。为了找出市场机会，卡尔松将现有产品列在他的矩阵图上，寻找其中的发展空间。他注意到，此前他忽视了适合小型公寓或办公室使用的不太贵的厨房。在对竞争对手的产品进行详细调查后，卡尔松决定将这种低端厨房定位在比对手低30%至50%的价位上，也就是说，这种包括橱柜、水池、灶具和冰箱等在内的厨房目标价格仅为650美元左右。
与供应商情同鱼水
确定了一种产品的目标价位后，宜家才决定这种产品应使用什么样的材料，由哪家制造商生产。这个步骤有时在新产品进入实际设计前就开始了。宜家的供应商约有1800家，分布在55个国家。为了降低采购成本，宜家提高了从发展中国家采购的比例。过去5年，它从发展中国家采购的比例由32%增至48%。为了与供应商保持密切的关系，宜家在33个国家或地区设立了43个地方贸易办事处，包括中国大陆、印度、印尼、台湾、泰国和波兰等。地方办事处负责监督产品质量，并实施宜家有关工资和产品安全的全球标准。
宜家鼓励供应商之间的竞争，其目的无非也是降低产品成本。以整体厨房为例。卡尔松在决定开发什么样的产品后，会拟定出产品的目标成本和基本规格，然后由各地办事处提出自己认为最有吸引力的产品组合，其中包括材料、拥有必要技能且具备足够生产能力的工厂等等。宜家在意大利的办事处提出了几家能生产不锈钢水池、龙头、订制塑料门、灶具和冰箱的工厂，而且能按650美元的目标价位进行组装，在竞争中胜出。
在鼓励竞争的同时，宜家也把供应商当做长期生意伙伴对待。橱柜门供应商Swedwood实际上是宜家的子公司，不过它也必须像独立承包商一样通过竞争提供低价格的优质产品。作为回报，它获得了宜家长期稳定的大量订货保证。这种保证不仅对Swedwood有利，对宜家也有利，因为它能鼓励Swedwood加大对新技术设备的投入。Swedwood的许多车间已经高度自动化了，但它还是决定投资自动化程度更高的先进喷漆间。Swedwood经理彼德?贝克特相信这项投资是明智的，因为他相信宜家会通过大量的订货来表达对他的支持。
新喷漆间使Swedwood的橱柜门成本降低了30%，宜家也从中受益。两者的关系已形同鱼水。通过类似这样的措施，卡尔松将宜家厨房产品的平均价格在5年时间里不断降低。
除此之外，宜家也努力在全球市场寻找劳动力更加低廉的供应商。这曾是宜家一个特征性的战略。20世纪60年代，宜家的成功引起瑞典国内竞争对手的妒忌。它们向瑞典家具制造商施压，要他们停止向宜家供货。无奈之下，宜家被迫寻找其他供应商。以前一些不太可能的承包商如波兰家具制造公司因此与宜家建立了伙伴关系。此举不仅成本低，而且非常有效，宜家在发展中国家采购数量的增加只不过是当时因祸得福之举的一种延续。
设计：能省一分是一分
在设计方面，宜家也采取了内部竞争的方式，通过竞争选择设计师和设计方案。在开始设计新的低端厨房前，卡尔松写了一份简要介绍，说明产品价格、功能、将使用的材料，以及制造商的能力等。然后，他将介绍分别发给宜家的9名专职设计师和80名自由设计师，最后从众多设计方案中选出满意的一种。
卡尔松希望宜家的厨房像瑞士军刀一样：在最小的空间里容纳最多的功能。比如，宜家的橱柜能够垂直或水平放在地上。伐尔德系列独立式厨房非常畅销，这不仅是因为这款产品有特色的木头和钢结构，而且因为它功能很多――经常有人买来放在浴室和卧室使用。
但外观和功用只是宜家设计理念的一部分。为了降低成本，宜家的设计师和技术人员非常注重尽可能有效地利用材料。他们往往分析每种家具表面的功能，确定使用哪种材料、表面抛光材料以及使用哪种结构方法不仅最省钱，而且最有效。比如，在低端产品，宜家率先运用了直接在纤维板和碎木板上压制抛光面的方法。用这种材料作为价格相对较低的产品的表面就非常上算。
即使是高端产品，宜家也会设法尽量降低造价。伐尔德厨房的各种部位用的材料来自五种不同的树。最贵的木头用来做显眼的切割面和承重面，如台面等。最便宜的用来做抽屉等顾客很少看见的部位；从木料上省下的钱则用于高档合页和把手，使伐尔德看起来显得更加高档、有品位。此外，宜家还经常对产品进行测试，这一方面是为了确保产品的安全性，另一方面则是为了进一步了解产品的哪些材料还能进一步降低成本。
“我们不想花钱运空气”
宜家是率先实行平板包装的公司之一。1956年，宜家一名设计师注意到，顾客在将桌子塞进车里时非常费劲。为了把桌子塞进去，只有把桌腿拆掉。这名设计师因此得到灵感，开始设计可拆式家具。从那以后，宜家的大部分产品都可以拆开装运。
在宜家的公司文化中，浪费被认为是“致命的罪过”。从设计室到仓库，宜家的员工经常说的一句话是：“我们不想花钱运空气。”平板包装最大程度地利用了集装箱内的空间，从而降低了运输成本。宜家估计，如果其商品安装好了再运输，其运输量将多6倍。为此，宜家不惜在设计上花功夫。宜家的邦格咖啡杯迄今为止已进行三次重新设计，其目的只是为了能在一个货盘上装多一些。开始，一个货盘只能装864只这种咖啡杯，经重新设计后，杯子加上了边缘，一个货盘装载的数量增至1280只。去年，宜家再次对这种杯子进行重新设计，设计出了一种更矮一些的杯子，这样一个货盘就能装2024只。在杯子的销售价格保持在50美分一只的同时，杯子的运输成本下降了60%。宜家每年售出的这种杯子达2500万只，如此一算，节省的成本就相当可观。另一方面，杯子重新设计后，生产这种杯子的宜家罗马尼亚工厂的生产成本也随之下降，因为生产杯子的熔炉一次生产的杯子数量增加了。对于某些物品如枕头，宜家则采取将空气抽出来的办法，以压缩物品占用的空间，从而降低运输成本。
宜家每年运往全球的商品达2500万立方米，平板包装的成本优势非常明显。另外，平板包装将产品组装的成本转嫁给了顾客，宜家因此节省了更多成本。目前，宜家运货集装箱的平均装填率为65%，它希望到2006年将这一比率提高到75%。随着宜家将更多采购由欧洲转移到远东――去年中国已成为宜家最大的供应国，运输时间和成本显得更为重要。为此，该公司建立了全球化的配送中心网，其中大部分配送中心位于集装箱港、汽车和火车干线附近。分布在全球的18个配送中心共处理宜家70%的产品，其他30%由供应商直接发到商店。目前还有4个配送中心正在建设之中。
相对来说，销售价格较低的家具更加困难。宜家没有销售人员，这虽然可以节省销售成本，但也有某些不利因素。宜家实行的由顾客自行组装家具，公司不负责送货等措施在一般公司看来简直是自杀行为。作为弥补，宜家在店内布局和环境方面下了很大功夫。
走进宜家的商店，人们仿佛进入了一个精心构筑的瑞典世界。这里设有儿童游戏中心，带孩子的顾客可以把孩子放在那里，放心去购物。饿了，可以到美食屋里吃瑞典肉丸子和越橘。商店的布局会让顾客按预定路线通过几个“样品间”，顾客可以进去亲身感受一下。商店里的信息亭为顾客提供各种家庭装饰建议。颜色搭配卡上则有许多有关产品使用的建议。然而，宜家强调最多的还是价格。它把低价格产品称为BTIs(惊动人心商品)。这种产品常贴有醒目的大幅黄色价签。在这些商品附近，顾客会发现其他价格更贵，设计更精美的商品。这不仅是为了让顾客有更多选择，同时也是一种无形的促销――利用低价吸引顾客光顾价高商品。
宜家的处处精打细算与其创始人英格瓦?坎普拉德(Ingvar Kamprad)不无关系。坎普拉德5岁时就开始卖手表，17岁那年，他父亲给了他一笔钱。坎普拉德用这笔钱创建了宜家。坎普拉德虽然身为亿万富翁，生活却非常节俭。能坐火车时他绝不乘飞机，乘飞机也都是经济舱。他住在瑞士洛桑附近一个小镇。买东西时，他会首先选择折扣店。他还喜欢在露天菜市场买菜，而且是在快收摊时才去买，因为这时菜贩开始甩卖，价格便宜。
坎普拉德说，他之所以这么节俭是为了起到垂范作用。他说：“如果出差时我坐豪华车，我又怎么能让员工为公司节俭呢？”节俭，这正是坎普拉德的个性，也是宜家的个性。
