爱华网编者按
10月25日TCL集团所属的德国施耐德电器有限责任公司开业典礼在慕尼黑举行，这标志着中国企业在走向世界的进程中又迈出了重要的一步。TCL集团在9月下旬以820万欧元全资收购了这家老牌德资公司。
“走出去”是在当今经济全球化背景下生存和竞争所必然要迈出的一步。据权威部门统计，中国企业累计在境外已办起6200多家企业，对外投资总额74亿美元，遍布全球160多个国家和地区。中国已成为发展中国家最大的对外投资者。
但据有关部门的调查，中国67%的境外投资不赚钱。中国企业在迈向海外的进程中如何走好成为目前企业共同关注的话题。本期管理版对此进行重点报道，希望能对已经“走出去”和即将“走出去”的企业有所帮助。
“海尔在国际化过程中，资金不是最大的问题，最大的挑战在于如何将中国的文化融入当地中去”。海尔集团企业文化中心部长汪仕蓉日前在接受本报记者采访时如是说。其实不单海尔，国内企业在国际化进程中的众多“先行者”们，如宝钢、青啤等在近年内都遇到了类似的挑战。
企业文化当地化
据悉美国海尔在成立之初，张瑞敏对美国人迈克尔只有一个要求，即要在一年之内进入沃尔玛的十个连锁店，这样才能在美国站稳脚跟。事实上，当时的很多美国流通商根本没有听说过海尔这个名字，显然要进入像沃尔玛样的巨无霸超市是一份相当艰难的工作，挑战性可想而知。
然而，迈克尔却很聪明，他了解到当时沃尔玛的老板有一个习惯，即每天早晨都会在办公室的窗口看设在二楼的沃尔玛超市。于是迈克尔就在沃尔玛老板正好看到的地方树了一个很大的海尔广告牌子。终于过了很长时间，沃尔玛老板注意到了，便问其销售部经理：“海尔是干什么的？”而早已被海尔“公关”好的销售经理说：海尔是来自中国的一个品牌，有着很好的质量，有意在我们这里销售。老板一听，马上决定与海尔面谈。从此海尔便在美国渐渐地打开了市场，目前有一种小冰箱在美国已经占到了50%的市场份额。
汪仕蓉讲的这个海尔国际化的故事很有代表性，事实上，海尔从踏出国门之初，就将管理当地化作为了自己国际化经营的发展方向。用张瑞敏的话讲就是“融治”，即海外企业的管理要融合于当地人才的管辖之下，这是实现“海尔本土化”和海尔国际化的重要内容与途径。据悉，在海尔集团的四个海外分厂中，除了菲律宾暂时还留有三名中方人员外，其余都是由当地人进行管理。张瑞敏认为，雇用当地人管理海外企业，实行企业管理人才当地化政策，总体衡量对母公司来说，是十分划算的。虽然付与国外管理人才的薪金，要远远高于国内。但通过综合比较与权衡，也只有符合东道国的薪金水平，才能雇佣到合适的当地人才，而当地人利用其自身的优势为企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。在这方面，海尔是舍得投资的，据悉海尔付给担任美国营销中心一把手的迈克尔的年薪为25万美元。这样做，就是为了让其发挥才智，安心为海尔服务。
但是本土化的人才还存在一个明显的障碍，就是如何让他们取得对母体公司文化的认同。有趣的是，海尔使用了一种“漫画”的手法解决了这个问题。因为漫画是不分种族和语言的，全世界的人一般都能看得明白。海尔集团企业文化中心部长汪仕蓉举了一个例子：一个美国员工在理解“质量是企业的生命”这一海尔文化时，画了一辆在高速公路上奔驰的汽车，并配了一句话：“1%的疏忽会带来100%的灾难”，虽然语言表述不是那么严密，而且中国员工也不会想到用汽车来表达，但美国员工还是用他们特有的方式将海尔这一理念的精髓很好地诠释了。据汪介绍，在海尔集团很多地方的墙上，都贴满了来自世界各地海尔员工画的漫画，可以说，漫画已成了世界各地员工理解和诠释海尔文化的最好载体。类似的企业文化本地化的实例还很多。再比如海尔有名的“6S”大脚印，在国内不少企业推广都有明显的效果，即要求做的不好的员工站在脚印上总结当日的失误。但在美国则不一样了，美国只能正面激励，不能批评。在这种情况下，美国海尔就反过来，让做得好的到“脚印”上去讲。再如，海尔在国内对员工的考评会用“笑脸”、“哭脸”和“平脸”来形象表示，效果不错，很有激劢作用，但在美国却引起不起员工的任何反映，就像自认为讲了一个笑话但无人发笑。怎么办？一个当地经理人特别喜欢玩具，于是他建议用懒惰的狗熊，可爱的粉猪来代替以上形象，而这些形象正好能强烈刺激美国人的自尊心，所以效果立竿见影。可见，一种企业文化的传播，生搬硬套肯定不行，适合当地才是最为关键的。
劳动保护不可轻视
近期国内有一个焦点，就是很多行业都遭受到了反倾销调查，这当然一方面说明我国的某些产品已经有了一定的国际竞争力，但比较新鲜的说法是：国际社会其实更为关注的是我国企业的劳动过程，并对其劳动保护表示怀疑。据悉，目前集中在温州、深圳、东莞等地的以制鞋制衣制玩具等轻工产品为主的企业已经成为国际社会高度关注的一个焦点，而且有可能越来越多。
国际劳工组织首席技术顾问王琳在接受记者采访时表示，国外已有部分舆论认为，目前国内国企职工下岗现象较为普遍
，劳动环境严峻，因此他们便怀疑国内企业是否存在“剥削”。事实上，国内企业员工超时间加班加点的工作，造成员工由于过度劳累而死亡的情况很多。此外还有一个较大的问题就是安全生产，除过一些我们经常提到的恶性事故外，更多的是一些被人忽略的地方，如在制鞋制革过程中使用有毒的胶水等，但企业一般由于种种原因并不愿意鼓励员工采取一些防护措施(如戴手套)，据他们了解，这样的情况在国内的大小企业都普遍存在。
可见在WTO条件下，劳动保护如何与国际接轨依然是一个大问题。当资本跨越国界时，企业必然要面对当地的劳动法规，一旦发生纠纷，就马上会引起国际社会的关注，这一点对于走出国门不久的国内企业来说，必须加以重视，否则企业在国外立足未稳便有可能麻烦一堆。王琳建议国内企业在有必要重视这方面的宣传和说明的同时，不妨把自己企业所执行一系列国际条约的情况放在自己的网站上，让更多的想了解真相的人看到，而不是回避和躲闪。事实上，一些国际知名企业如耐克和壳牌也都曾因在东南亚等地使用劳工的标准引起争议，使其销售业绩受挫。因此国内企业在国际化过程中不仅要懂得国际化经营中的游戏规则，尽可能适应这些规则，而且要力求体现出对社会的承诺，对人的劳动权利的重视与尊重。
在冲突中整合多元文化
“LG飞利浦曙光电子有限公司”，一听这个复杂的名字，你肯定会意识到这绝对是一个由多国文化组合而成的合资企业。事实也是如此，受不同的文化背景和地域环境的影响，冲突和磨擦几乎是不可避免的。LG飞利浦曙光电子有限公司副总经理姚剑波对此有着较为深刻的体会，他回忆说，在LG飞利浦曙光公司成立之初，各种文化的差异性便立即显现出来了，尤其是中韩两国员工的差异尤为明显。如中国员工讲礼让谦逊，注重办事的过程，而韩国员工则勇于挑战并承担责任，注重办事的结果，这些差异在某些敏感点上甚至造成了误解，从而给企业的正常管理带来了不便，同时也给工作造成了较大的影响。
当然，合资企业高层对这种由于文化冲突带来的管理不便并非熟视无睹，他们尝试用各种途径来进行多元文化的战略管理和融合。据姚剑波介绍，他们首先进行文化差异识别，通过各种形式的WORKSHOP活动，使来自不同文化的员工加强沟通，增加认同感，从而增强不同文化员工之间凝聚力。其次就是组织一系列的跨文化培训活动，在公司内部形成学习与使用多种语言的风气，从而有目的地培养出一批高质量的跨文化管理人员；最后在此基础上，根据环境的要求和战略的需要，建立起共同的企业文化。
事实上，管理理念根源于企业文化，由于多元文化差异性的存在，原有母公司管理理念肯定不会完全适合当地本土思维，只有在整合中寻求双方都能接受的管理理念，才能增加效益，取得经营成功。正如美国《国际商业周刊》曾有文写道：“不同的语言、文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起，其结果是提高了生产力，创造了财富。”因此，可以说，当今世界的潮流是“竞争”之中有“竞合”，各种文化的优质要素经过整合后形成一个新的企业文化，这并不是替代或战胜，而是适应或融合。
