爱华网企业文化深具影响力
一群人在组织里面工作，由于人与人之间互动之互相影响，久而久之，就发展出一种气氛，这种气氛就像空气一样，似乎摸不到，抓不着，但它却深深影响人们的思维、态度并影响他们的行为，笼统地说，这就代表一个组织的企业文化。
生活在一个组织里面的人们，常把存在的文化视为当然，但在外人看来就有许多不同；有的公司，一进去就可能感觉，装潢现代化，人员衣着不同，谈吐不同，再注意他们的想法，做事的方式都不同。但是有的单位，桌椅简陋拥挤，工作人员也可能表现急躁和不耐烦，和前一机构比较就显有很大的不同。
如果我们冷静客观观察，就会发现不同机关往往均有其不同特色。而这种文化回过头来又影响了其中个人的行为模式。譬如一个积极有为的青年，到一个很消沉懒散的机构，半年后他也会变得懒散。
由于企业文化有这么大的力量，在管理上便不能置之不理，让它自生自灭，应将它纳入管理体系中，让它有所作为。这个责任，就落在高层主管身上，他要有这种意识：如何能创造、塑造一种企业文化，使每个人都自动自发，彼此又能团结合作。因而身为主管不必察察为明，事事过问了，则在管理上可达到事半功倍的绩效。卓越杂志曾刊载一篇文章，标题为「王永庆刮目相看，万美式的军事化管理」。报导台中一家塑料工厂，自从三年前挤进五百大民营企业排名后，名次就扶摇直上，且每年成长率达百分之廿以上。该篇文章对这家工厂有一段生动的描写，内容大略是，「…上午七点五十分从扩音器传来哔哔的声音，在一分钟内，二百多名员工便熟练站定位置，整齐的排成凹形队伍，个个神情肃然地参加升旗典礼，七、八年来风雨无阻…。八点钟一到，操场走道上的人群立刻回到工作岗位，速换上工作服，进入生产线上」、「该公司董事长规定所有的员工上班一定要穿西装，因为这样才会受到孩子和太太的尊敬」、「万美公司的制度只适合中规中距的人，坏人是留不住的」。从前面叙述即可感受到这家公司的气氛。
再拿苹果牌计算机公司的组织文化来说，在该公司服务的员工，有什么念头就说什么，没有谁会在乎阶级或规章，公司所希望的是一群绝顶聪明而服装随便的人，只要他有拼命精神，并以最喜欢的方式做出绝活来。
以上这两种企业文化何者为优，我们并不加以评断，只是藉以表现每一公司有他自己的文化。
企业文化有正、负两个层面，而今天在管理上所要塑造和发挥的，是正面的企业文化，它可以影响员工行为，帮助企业达成目标。举几个例子，像IBM公司多少年来，其创办人托马斯8226;华森一直强调IBM公司所卖的产品是「服务」；顾客要的是服务，而非机器，机器并不代表服务。有这样的价值观，员工自然对顾客所表现的行为，十分重视提供顾客令他们满意的服务。
奇异电器公司则强调，「进步」是它最重要的产品，它所卖的不是冷气机、电冰箱，而是卖「进步」，要不断有更好的东西给顾客。
又如杜邦公司，强调的价值是：「为顾客带来更美好的生活，提供更好的化学产品」。
这些公司对自己公司生存的理由提出一种有价值的观念，为公司员工自然接受的观念，这不是一种口号，而是正面的企业文化。
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企业文化的魅力何在？ 一种强有力的企业文化，究竟会对员工产生怎样的影响呢？分析如下：(一)使机构人员觉得工作非常有意义，不光是做一天和尚撞一天钟。如果过久了朝九暮五的生活，工作的意义祇变成每天上、下班，久之自然变得麻木，甚至越来越消极；而一个强有力的企业文化，代表一种价值，让员工觉得他所做的工作，对社会、对人群、对消费者具有某种意义，这样会觉得生活有目标、有价值，而不是每天混日子。
(二)每个员工每天做事晓得该做什么，不该做什么。强有力的企业文化，可帮助员工选择何者该做，何者不该做，员工能自行判断，不必事事向上请示。像国际松下公司贯彻以消费者为导向的经营方针，当每位员工面临很多选择的时候，自己便知道该做什么，而不会让其消极惰性来支配他。
(三)强有力的企业文化，可以提供人员团结合成的基础。团结合作有赖人与人间要有共识，否则你有你的一套，我有我的一套，讲话不易沟通，三言两语不投机，便发生冲突或避而不谈，分崩离析，很难团结，又如何能使大家实现共同价值？因此有了企业文化，便有合作的基础。
(四)发挥自动选择人员的作用。一个机构如果有一种强有力的企业文化，对那些不合乎这种企业文化的人员，进来后便觉得受不了，他会自动离开；如果这个人的可塑性相当高，他想要做下去，就必须去适应，当然公司要帮助他适应环境，结果使得机构人员所具备的气质与想法都跟企业文化一致。万美塑料工厂董事长说，坏人在这里是做不下去的；一个很懒散的人，他会感到吃不消，会自动走掉，愿意做下去的人，便具备了某些特有的素质。
(五)可让员工有荣誉感，认为他所服务的公司代表某种价值，以在这家公司服务而感到得意和骄傲。譬如IBM公司员工很骄傲的告诉人家说，我在IBM公司做事；如果在另外一个不值得讲的单位，员工可能不愿提他在那里做事，认为没有荣誉感。荣誉感可以增加向心力，亦可增加工作的动机。
企业在今天经营环境中，不能再故步自封，不能因循苟且，要创新，而创新是非常困难的，尤其传统上的管理制度和组织都是要求稳定，基本上对创新是不利的。但是当环境变的时候，制度和组织往往成为进步的绊脚石，而无法配合创新的需要。
然而一个机构又不能没有制度和组织，如何将它们和创新并存呢？这就需要用软性的企业文化来补足和支持，使制度和组织不致僵化。所以人们常在谈「创新性的企业文化」，以支持人们去尝试新的观念和新的作法。
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卓越企业重质不重量 企业文化观念以及它在管理上的重要性，可以说是由泰伦斯8226;迪尔及艾伦8226;甘乃迪两人于1982年合着一本书叫＜塑造企业文化＞所带动起来的，自从这本书出版后，就有一些后续的研究，像「追求卓越」 一书，也是从价值观念来探讨如何使公司变得卓越，在质的方面有所追求，而不是量的方面；量是结果，质才是内在的精神。卓越的企业，具有以下几点文化精神：(一)人员充满自信，认为所服务的公司乃是最好的公司，而非做一行怨一行，不像很多人一提到他的公司，便抱怨不休或一肚子牢骚。
(二)做事认识，不马马虎虎，虎头蛇尾，而是贯彻到底。
(三)重视人的因素，人最重要，培养人的成长，而非重视东西或金钱。
(四)重视品质和服务。
(五)重视创意，如果员工有好的创意，受到公司珍重，公司会设法让他去尝试，若应用有效，就有适当鼓励。
(六)重视非正式沟通，拋弃官样文章，在上位者并非把命令下达，就算把事情做了，应重视非式的沟通和组织，以消息沟通，人的接触，彼此了解，达到沟通的目的。
(七)重视企业成长和利润。
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企业文化是管理手段 在台湾，自从企业文化观念提出来以后，也引起许多企业的重视，有人加以归纳如下：大同公司：建教合作，研究发展，劳资一体，产业自治，创造利润分享顾客，社会投资的公众公司。
永丰余：人本经营，全员终身学习，创新的管理精神，追求经营合理化。
厚生橡胶：正德利用厚生。
裕隆汽车：裕国富民，万事昌隆。
远东纺织：成、行、富、盛。
南亚：追根究底，追求经营管理的合理化。
联合报：共有、共治、共享。
震旦行：永续经营。
企业文化在目前已被企业意识到，而且尝试去做，有的公司的确很认真努力在塑造自己的企业文化。不过仍有另一种想法，以为钱赚够了，行有余力，再谈企化，其实这是一种误解。这里所谈的企业文化，是代表一种途径，让企业人员有向心力，表现团结合作、积极进取以推动企业的发展，并不是对钱赚够了再塑造企业文化成为管理手段，帮助企业创造更高的绩效。
如何孕育企业文化？ 企业文化是如何形成呢？就实际情况言，多数来自创办人理念，譬如日本新力公司的创办人胜田昭夫和井森大，他们创办企业之初提出的理念，希望塑造环境，使员工密切团结，紧密合作，发挥所能，认为这样的组织便可为员工带来不可言喻的快乐和利润，这是胜田昭夫创办新力公司的理想。IBM公司的创办人托马斯8226;华森，则希望IBM公司朝三个方向做：（一）尊重个人，对组织内个人尊严和权力给予关切和重视。（二）服务顾客，给予遍布全球的客户以最佳的服务。（三）追求卓越，无论IBM做什么，都要做得最好。
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行动配合理念 仅有前述那些信念还不够，必须再以动来配合。就新力创办人胜田昭夫来说，为实现他的理念，他便采取一些措施来贯彻，譬如鼓励―但不强迫―员工公开提出意见，并对提出的建议都加以认真检讨；鼓励员工动手就做，不要等指示，做错了加以容忍，视为学习的经验。另一个例子是百事可乐公司。它目前是世界最大两家饮料公司之一。可是在1950年以前，百事可乐公司只是纽约的一个小饮料厂，因为后来的领导者有很大的雄心，想争取饮料界的领导地位，就要创造竞争性的企业文化，于是对经理人施加压力，以努力争取巿场的占有率，做为升迁的主要考虑，如不能增加巿场占有率即予以调职，这就给员工一个信息，争取巿场占有率是最重要的事情。
因为有调动的威胁，所以在百事可乐公司里，便培养出一种创造性的紧张气氛，员工们都将重心放在如可争取更高的巿场占有率。同时为培养竞争的精神，公司举办了许多运动比赛，用间接方式培养竞争的精神，让员工不认为可以安安稳稳的过日子。
因此要塑造一种企业文化，还要靠各种措施、制度、办法来实现，否则只是空谈。
企业文化应随情势改变，方能再创企业新机 企业文化与企业发展策略，两者之间有很密切的关系，目前两派不同的说法：一派消极性，认为企业文化是不能改变的，因此构成采取策略的限制因素，譬如说一家石油公司以炼油、石化上游原料生产为主，如果它的策略要走至下游供应消费者，就可能跟公司原来的企业文化不符，因为消费性的产品要非常的机动，要配合巿场改变而改变。如果公司要走方向，原有的企业文化将构成限制条件。因此这派学者认为企业文化对于公司采取新策略会构成限制条件。另一派积极性，则认为采取新的策略可利用改变企业文化来帮助企业实现新策略。例如石油公司要进入消费巿场，必须培养不同的企业文化来支持新的策略。又如百事可乐公司为力争上游，争取饮料界的领导地位，必须塑造竞争性的企业文化。
虽然企业文化很不容易改变，但并非一成不变的。公司在它作长的过程中，为配合策略的发展，必须刻意去塑造不同文化来支持它不同的发展策略和方向。
今天企业面临新的环境，不可能像过去一样，一味的追求成长，尤其不能过份依赖美国巿场。因此，企业除了分散巿场外，也要重视国内巿场的开发；而属于劳力密集的产业，也面临移向国外及走向技术密集的挑战。
在这急剧改变的过程中，不管所采途径为何，都应考虑原有的企业文化是否能跟着改变，不致构成阻力，而是成为助力，帮助企业发展。如此使得企业文化在目前企业经营环境中，扮演一个基本而重要的角色。
许士军简介
文章摘自 中国营销传播网 (www.EMKT.com.cn) 文章网址 http://www.emkt.com.cn/cgi-bin/article.cgi?ID=7919 文章时间 2002-09-06 （2003-02-12更新） 保留时间 2003-07-08 21:26:26
