爱华网——访清华紫光总裁张本正 “企业文化就是经营者要办成一个什么样的公司的宣言。对外是公司的一面旗帜，对内是一种向心力。我认为，一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，不是产品，而是它的文化”。
——张本正
从教授到公司总裁，从20万到20个亿，从一个校办小企业到21个事业部，9家子公司，3个合资企业的高科技大集团，清华紫光集团老总张本正不能不说是中关村另一个传奇式人物。紫光的成功一定有其独特之处，也有值得其他企业借鉴的地方。那么，紫光的不同之处究竟在什么地方呢？在未采访之前，就闻知他的“五分钟之内必须与来访者谈得开、谈得来”的作风原则，从而也使这次采访变得异常轻松，我们第一个问题就是关于他“弃文经商”的经历。
就这样， 我被“推”下了海
记者：1988年，身为清华大学副教授的您受命参与组建清华第一个校办公司的时候，您以经商“有失身份“为由表示拒绝。这件事放在现在是难以想象的，我们很想知道您当时到底是怎么想的？
张本正：本来，我是1965年毕业于清华大学并留校搞科研的。1983年在美国做了两年访问学者，1985年任学校科研处副处长，可以说是专业对口，发展顺利。1988年清华筹办校办企业，决定由我担当负责人，我的第一反应就是“不情愿”。当时清华校长张孝文对我说：“你怎么这么守旧呢！好吧，我给你24个小时的考虑，考虑好了再来找我，”我思考了一外晚上，第二天11点准时到了他的办公室，说：“我有两句话，第一，服从分配，第二……”，张校长一听，说：“好了，第二句我不听了，服从就好。”就这样，我被“推”下了海。
当时的想法，主要是对经商有偏见。因为在计划经济体制下，人们认为经商就是“不务正业”，加之自己对此又不熟悉，所以不愿意干。被组织安排下海，说起来，这在中关村惟独我一个人有过这么一段特殊经历。
企业垮台
一定是自身的原因
记者：从教授到公司总裁，这中间的转变应当是很大的，您觉最重要的一点心得是什么呢？
张本正：只有有责任心的人才能把一个企业办好。我想，既然你承接了这个担子，就一定要把这项工作做好。我常常告诫自己：绝对不能出现导致企业彻底垮掉的危险，一定要预防这种危机的出现。在同一体制下，为什么有的企业越做越大，有的却渐渐消亡了呢？我认为，经营团队，特别是领导素质很重要。老总的素质关乎对市场的把握、人才等各种资源的调配等等，所以一个企业垮台的原因一定是自身原因，不要试图找外部因素，对一个企业老总更当如此。
记者：现在，您的企业做的很成功了，紫光在股市上也很看好，您是不是可以松口气了？
张本正：紫光现在的形势是不错，但是，作为一个企业，特别是一个高科技企业，非但不能松口气，压力还很大。也许今天我们的产品在市场上还卖得很好，明天就被别人的新产品取代了，我的压力就是不知道每一天谁都在研究什么新产品，我的产品能不能一直领先。高科技企业不同于一般的企业，比如农民生产的粮食达不到一等品，可以降为二等、三等，照样可以卖出去，可是高科技企业如果生产不出一流的产品，那就是垃圾，不可能卖出去。比如你现在生产286、386的电脑，你说你卖得便宜，再便宜也没人要，那是垃圾。所以我必须每天关注市场，如履薄冰。
记者：从您的话中，我们可以感受到您的压力确实很大，对老总来说办企业有这么大的压力，那么对于紫光的员工呢？他们的压力又在何处呢？
张本正：我对手下班干部要求很严格，他们对我，说好听点是“敬重”，说不好听点是“发怵”。这是因为紫光的中层领导必须对我负责，做得好的自然是皆大欢喜；没做好的，你一定要给我分析清楚问题在哪里，要给我个说法和交待，而对很少或没有直接交流的员工来说，我在他们眼中可能是一个和蔼可亲、很随和的领导吧。
工资水平上的差异也是员工动力或者说压力之一。紫光员工的工资要随公司效益浮动，每个月的效益好坏一定要体现在工资上，员工个人工资是保密的，公司也有一条不成文的规定：工资多少不能找老板。员工自己如果觉得这工资水平与自己能力匹配就继续干，认为不匹配可以走人。
大环境、好背景、责任感是走向成功的关键
记者：紫光从最初做人家的代理，到有自己的主打品牌，一步一步走到今天，发展到在信息作技产业市场需求增大，中国发展客观上也需要，再加上政府大力支持，有了这么个好的大环境，如果有敏锐的感觉，就比较容易抓住机会取得成功。
二是依托清华，有一个好的背景。树因为有根而坚固茂盛，水因为有源而长流不息，紫光的根源就在于清华。紫光正是有了清华大学这么个好背景，人家才大胆相信你，所以在市场竞争条件下就有了巨大优势。而依托清华的另一个好处是人才资源好，几乎各个专业人才都有。紫光创业之初正是依靠技术服务、转让才有了初期的原始积累的。
记者：以上您说的都是客观因素，那么主观方面的因素呢？
张本正：应当说，我认为自己是个有责任感的人，虽然说自己不懂这一行，领导让干，那么就要尽最大努力做好。现在国际竞争越来越激烈，中国必须取得发展，这个历史责任感也促使我义无反顾。
企业文化
是经营者的一种宣言
记者：作为一个知识分子经商，应当说是有一定优势的，您也说过，办企业，是在追求比金钱更多的东西，具体怎么理解？
张本正：确实如实，作为知识分子，我追求比金钱更多的东西。重视企业文化建设是我一直关注较多的一点，这也是紫光最大的特点之一。其实。这也是源于我的一个原始想法，那就是：明确、规范、清楚地办公司，到时候能向学校交一个完整、满意的答卷。所以紫光每周的办公会上所有人的发言都由专职人员记录在案。到现在已经有厚厚的一大叠，你可以发现，公司12年的发展脉络清清楚楚地在里面了。你说过什么，有什么好的建议，赞成和反对什么，每件事都有一个清楚的说法。这样也避免了“事后诸葛亮”情况的出现，有了这样一个“理性”的管理方法和原则，就防止了一个人说了算的情形发生，而是大家都来做主，共同负责，公司经营也有了完整的规章。办企业也要像治学一样严谨——这也是紫光的风格之一吧。
记者：为什么对企业文化如此看重并常抓不懈呢？您对此一定有自己独特见解吧。
张本正：之所以要抓企业文化，我认为，企业应当有自己的与众不同的东西，企业文化不是照报纸上抄，也不是为了给别人看的。可以说，企业文化是企业之魂。企业文化就是经营者要办成一个什么样的公司的宣言。对外是公司的一面旗帜，对内是一种向心力。我认为，一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的档东西，不是产品而是这个企业留下来的文化。
企业能流传下来的不是产品而是文化
记者：企业真正有价值有魅力能流传下来的东西不是产品而是文化，您这个观点让人耳目一新。我们也知道，紫光的企业文化概括起来是四“大”：大事业的追求，大舞台的胸怀，大舰队的体制，大家庭的感受。每个紫光人对这个都是牢记在心，体现在行动中的，您对这四句话的阐释或“原始想法”又是怎样的？
张本正：我们强调“大事业的追求”即进紫光来的人必须有一个思想：我们要干的不是个人发财，满足于一点小事，而是要干一番大事业，也要与清华的发展相匹配。紫光能给你的是干一番事业的机会，开始创业阶段一定会很穷，但是泥饭碗也可以做大，做成金饭碗，所以只想混口饭吃的人绝对不适合呆在紫光。
我们提出的“大舞台的胸怀”是有针对性的。由于紫光创业之初是采取广泛撒网，重点培养以求“东方不亮西方亮”，这种“摸着石头过河”的策略在创业之初是有效的，但是随着公司的发展和壮大，这种不能集中优势兵力，统一规划，攒紧拳头的做法不适合公司的发展，所以我们倡导要有大舞台的胸怀。分公司要绝对服从总公司。
“大舞台的胸怀”对外则是倡导一种良性竞争。大家都知道，紫光扫描仪市场占有份额第一，但是我们并不搞恶意竞争，不想“整”死别人，不想搞垮对手。聪明的企业家应该把精力放在追求技术的不断更新，转向开发更专业化、尖端化、个性化的高档次产品上来，这也体现了清华校训：“自强不息。厚德载物”的包容性。
记者：“大舰队的体制”和“大家庭的感受”又应当怎样理解呢？
张本正：“大舰队的体制”是由高科技行业特性所决定的。高科技产品要满足人们需求的多样化、个性化，经常更新换代，就需要不断调整产业结构。过去传统工业的“大船结构”显然不符合要求了。而“大舰队”的柔性结构则可以随时增加或剔除“小船”，每个“小船”好调头，这样就能保持活力，增加抗风险的能力。
而“大家庭的感受”则是力求使每个“紫光人”都把企业当作自己的家。大家也知道，紫光是最爱惜人才的企业之一，早在1993年，我们就率先提出“人才工程”的概念，因为紫光始终认为人才是企业之本。那么，员工最需要什么，紫光就力求给他什么。比如：连续三次解决三批房子问题，甚至不惜贷款；有我签名的礼品总会在每个员工过生日、结婚的当日送到；每年都有、形成传统的“敬亲日”——以发信函的方式感谢家属对员工的支持……，这些，都让员工真正感受到企业这个大家庭的温暖。
记者：紫光文化的确是与众不同。应当说，紫光文化对企业的影响也是深刻而长远的。
张本正：的确如此。之所以这么强调企业文化，也就是希望企业文化能够起到抵御不良风气对企业肌体的侵蚀，通过这些把企业办得更长久，使企业有更强大的生命力。也让人们永远记住紫光留下来的文化。
有机会实现人生价值，我已经很知足了
记者：作为一个国有民营企业集团的老总，您怎么看待自己的待遇问题？
张本正：作为一个知识分子，我张本正原本是一个很普通的人。我一直认为，自己有这么个机会实现了个人的人生价值，已经很知足了。要知道，如果都要讲回报，在我们以前，有很多人为革命献身了，并没有要求得到什么；与我们同时代很多老工人，他们对国家的建设所作出的贡献也很大，往往无法计算，如果都算旧帐国家的改革就没发搞了，所以我们不能老是纠缠这些问题。
记者：别人能理解你吗 ？
张本正：我这不是在为自己脸上“帖金”，我觉得社会非常需要这种心态——必须为未来社会发展开创一个好的环境和氛围，否则，整个社会无法开放，也无法发展，对老总来说，如果光讲回报，那样也太狭隘了。
记者：您曾经说过，在企业股份制改造前，自己更像是一个受学校委托管理清华紫光的企业“负责人”，而不是“企业家”或职业经理人，为什么这样说呢？
张本正：我认为自己不是一个严格意义上的企业家，中国现在有一种倾向，爱把在一个企业长时间领导工作且效率不错的法定代表人“定义”成企业家，这有些牵涉强。换个企业试试，你还能把同样资产的企业管得如鱼得水，从坏到好，从困难到兴旺，这才是真正的企业家。真正的企业家是经历过市场反复磨砺出来的，我只是在紫光干过，我不知道自己在别的企业干能否成功，所以我认为自己不算是真正意义上的企业家。
记者；如今的紫光正向着信息产业、生物医药、环保产业三大产业大踏少前进，“清华紫光，言胜于行”，我们预祝紫光的前途更加美好，我们也期待着“紫光文化”能够美名远扬！
张本正：谢谢。
背景
清华紫光集团成立于1988年，是清华大学高科技产业化的集中代表，是全国高科技产业“百强”之一。并连续三年被评为北京市新技术产业开发实验区经济二十强企业。经过清华人十余年的努力奋斗，清华紫光已形成以信息产业结构。先后开发了包括国家级重点新产品、国家级火炬计划项目、背景新技术产业开发实验区拳头产品在内的近200项高科技产品。目前，它们已发展成为拥有21个事业部和9家子公司，3个合资企业的集团公司。
张本正：1940年12月出生。1965年毕业于清华大学，留校工作，先后从事过科研、机关等工作。1988年受命参与组建公司，1991年始任总经理、总裁。1994年晋升为研究员。曾任清华大学核能研究所党支部书记，清华大学科技开发总公司副总经理、总经理，清华紫光集团总裁，现任清华紫光股份有限公司总裁
摘自《工人日报》
