爱华网伴随着整个市场的快速增长，X公司在近两年取得了长足的发展。生产同类汽车的企业，老的在奋力扩张，新的在迅速崛起，今日的汽车市场竞争日益激烈，各生产企业的逐鹿结果将很快明朗，X公司将面临重大的考验。挑战与机遇并存，要谋求更大的发展，X公司就必须迈出大的步伐，做出更多的努力。纵观整个汽车行业，客观地说，X公司的生产规模、技术力量、管理水平等方面都不拥有绝对优势。要应对外国企业进入后更严峻的考验，X公司首先应该从降低成本、提高产品质量和提升产品品牌入手。我认为提高管理水平是解决这些问题的最有效途径，这里的管理是广义的管理，包括管理制度、管理技术等方面。这里我说一下自己对公司当前的生产流程的想法，具体地说就是整车的生产按订单装配，进行挂单装配、定额库存。一季度，X公司产品库民品车的平均月末库存数为610辆；4月23日的库存为923辆，止23日，4月份的民品产量为1080辆，也就是说，X公司的库存产品已接近1个月的生产量。与此同时，用户急需的一些有特别要求的零星车不能按期交付（不尽枚举）。因为市场的难以预测性，这些都是原来的计划生产组织方式所难以避免的。再看一下X公司库存车的存放时间，有个别车辆超过1年（约50台），不少车辆在3个月以上（200多台）。大家都清楚，1台长期库存车，只其折价处理所产生的损失，往往大于生产好多辆汽车所带给X公司的利润。再假设，如果能把正常储备汽车的数量降低到200辆左右，就会释放出上亿元的流动资金。我认为整车生产按订单装配就可以解决好这一问题。
首先我论证一下整车按订单装配的可行性。一般用户合同的交货期都在1周到2个月之间，为了及时和充分满足用户的需求，考虑到X公司产品生产周期长的特点，避免不必要的库存，生产方面比较有效的手段就是整车订单装配（不是订单生产）。考虑到批量和均衡生产等因素，我这里说的按订单装配，并非完全的订单装配，而是部分。像常规车，采用订单和计划预测结合的办法；非常规车，完全采用订单装配。非常规车的库存，要绝对避免，它一旦形成，往往就会长期积压；至于销售比较好的标准车，一般不会产生长期积压，可适当库存。关于生产计划，月度计划，一般根据合同订单和需求预测而制订，只作零部件生产组织的作业计划，可作为整车装配的指导性计划；周计划，根据合同订单和库存储备的需要而制订，再辅以临时调整计划，作为整车装配计划。随时追加的要货计划，要基本做到：常规产品，在5-15天交货；有特别要求的，尽可能快地去满足，周期视具体情况而定。装配的车型、配置及数量，首先要确保满足用户需要，再作适量的合理库存，库存数量设上限（具体的操作办法，可参见“陕汽集团发字[2002]003号《关于印发集团公司产销流程管理办法（试行）的通知》），上限根据市场情况可进行调整。这样就可能出现在销售清淡时，生产任务就锐减，产能过剩；销售旺盛时，产能相对不足，会失去部分市场。我认为在现有的产能和市场下，X公司的产能已达到日产70辆，而市场大幅增长到需求大于供给的情况可能性很小，所以只要X公司把产能提高和稳定了，快速反应地去满足突然暴长的市场需求绝对没有问题。相反，在正常的情况下，X公司的产能相对充足，与其生产没有订单的汽车增加无谓库存，不如把这些时间留出来，以应对突发的零星订货产品，以缩短这些产品的生产周期，真正地满足市场，去赢得市场。下来再来论证整车按订单装配的经济性。在减少产品车库存的同时，要保证满足市场的需求和快速反应，就必然需要适量增加部分总成及零部件的库存。因为订单装配只体现于整车的总装配上，前期的零部件生产和储备还是依照原来的模式按计划预测来组织。产品车库存减少了，就要加快生产的快速反应，就必须相应地提高部分零部件的库存储备。比如说，产品库中有50辆标准S35车的库存，接到50辆紧急订单后就可以用这些车来应对市场；如果没有了这些库存，就必须快速装配50辆。从总成开始生产，周期显然要长的多，所以X公司选择立即进行整车装配，这就需要相应地有装配这批车的零部件的库存储备。但为减少产品车库存所相应增加库存储备的这些零部件，绝对不等于库存50辆S35车的所有零部件。下面来粗算一笔帐：假如现在库存有400辆车，只其基本车型就有16种，还有同车型车配置（颜色、变速箱等）的变化，衍生出来的车型少说也有40多种，其中大多的汽车长期库存，只有约1/4的有效库存（库存时间不超过15天），算作100辆。而要快速供给市场这100辆车，X公司只需100辆份通用件的库存储备，不到200辆份总成的库存储备（最多只需储备S35和S29车架各100辆份，发动机、变速箱等配套件200辆份左右，驾驶室200辆份左右，等等<这些件的储备量也要进行合理预测>），换句话说，200辆份总成的库存储备+1周时间=400辆库存产品车。每辆份车的零部件储备按10万元算，计200辆份，共2000万元；而400辆车的资金占用在8000万元以上。1台装在长期库存车上的驾驶室、发动机、桥总成等，会以它们不协调的组合而长期库存，而不把它们装到没有买主的车上，它们一般不会作为个体而长期库存。我们要市场，要最大限度地满足市场的需要，从市场的立场去经营，而市场的核心还是经济。X公司应该在缺货损失和库存成本上作以经济分析和对比，以避免不必要的库存。去年，X公司共下达了321项产品车改装专项工作令，对约2140辆次产品车的配置、标牌等进行了更改。发生改装了劳务费56万元，领用材料费约300万元。如果进行订单装配，零星车的生产周期缩短后，就可以基本杜绝对产品进行大的配置改动（像更换驾驶室、发动机、转向机、变速箱等），这些费用至少可减少大半。当然，实施按订单挂单生产要达到预期的效果，必需把相关的许多工作做好，比如，合同履约力的保证、各大总成的生产、供应流程等。我认为这些也是将来的企业资源计划（ERP）实施中必须解决的问题。综上所述，按订单装配可以提高应对零星订货的反应速度，可以减少对产品车配置更改所发生的专项费用，可以减少流动资金的库存占用，可以大大避免产品车的长期积压所带来的损失。
