爱华网管理学上无法给“精细管理”下一个绝对准确的定义，也无法设定合适的规范法则，因为“精细管理”是一种态度，一种保持认真负责、追求精益求精的管理态度；或者说“精细管理”是一个范畴，而不是指一个具体的管理方法，很多管理方法的内涵都是精细管理，只是内容和形式不同，如5S管理、JIT（准时化生产）、约束理论、精益生产、OEC管理等等。
这些管理方法大都产生于令人尊敬的企业，这些企业在寻求发展中不断摸索，不断积累，不断突破，然后他们创造了越来越令人瞩目的业绩，虽然各个企业都总结出了各自的管理理论，但这些理论的实质都是将某项工作或者某个流程细化，使其具有可知性和可控性。可知性就是通过细化，能够让自己真正了解这项工作或流程的每个环节或每个可能影响最终结果的因素，从而让我们认识其规律；有了可知性才能有可控性，在可知性的基础之上，管理者和员工能够把握好每一个环节，规避不利因素，发挥有利因素使工作结果向自身想要的方向发展。
《精细管理工程》中把精细管理的核心内容分为“五精四细”本身就体现出一种精细的理念。它的思想是企业按照“五精四细”的思路与方法，对企业的管理进行精细化的改造。“五精四细”的提出为企业的精细管理充实了内容，注入了生力，为许多企业借鉴使用，这也说明精细管理的思想已是深入人心。但是，不容忽视的是，精细管理不是挂在嘴边的口号，不是简单的一种行为，而是一个企业、一个组织综合能力的体现。精细管理体现在四个方面：
第一、精细管理是一种思想：九层之台，起于累土。
无论个人和集体，总是有目标，例如国家的目标是繁荣富强，企业的目标是健康稳定可持续发展，个人的最高目标是自我实现，等等。正是具备了目标性，才促使着人们不懈努力，奋勇拼搏，从而推动着社会不断前进。
目标有一个明显的共性，那就是激励性，但是人们实现目标的途径却不尽相同。在朝着人生或者企业目标迈进的征程中，有的急功近利，有的贪大求全，有的稳扎稳打，有的患得患失。而精细的管理者却能够保持良好的心态，用“积累”的指导思想为自己设定方向。古语有言：千里之行，始于足下；九层之台，起于累土。精细的管理者总是认真地迈好每一步，做好每一事，无论去追逐多大的目标，总是注重小项目的积累。在小有成就以后，仍不会忘乎所以，坚持用“行百里者半九十”的思想约束自己，提醒自己，最终实现目标。
海尔能够成为中国乃至世界上备受人们尊重的企业之一，正是具备了这种“九层之台，起于累土”的管理思想。海尔用二十年的时间从一个名不见经传的小厂发展成一个走向国际的大企业绝不是偶然，把目标定位在世界白色家电第一也不是狂妄，这归功于海尔在向自己远大目标迈进的过程中认真地把握了每一小步。正是这种精细管理的思想，促使张瑞敏在海尔倡导OEC管理。OEC管理法又被称为日清日高管理法，其核心思想就是“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，每天的工作质量都要进步一点。
OEC管理法由三个基本框架构成：目标系统、日清控制系统和有效激励机制。目标系统体现了企业的发展方向和要达到的目的，日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统，有效激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。OEC管理法的基本内容可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。通过这种精细的管理方式，海尔生产出了第一流的产品、创造出了第一流的创新机制，并且能够稳步发展，使得海尔能够在诸多的企业中迅速脱颖而出，成为令人景仰的企业。
第二、精细管理是一种意识：尺蚓穿堤，能漂一邑。
《刘子新论·慎隙》中讲：“尺蚓穿堤，能漂一邑；寸烟汇穴，致毁千室”，意思是说蚯蚓虽小，但它把堤岸穿透了，就能把整个城市淹没；轻烟虽微，如把房屋点燃了，就会毁掉千家万户。比喻不注意小的事故，就会引起大祸。
精细的管理者能够用辨证的思维考虑全局的问题，知晓量变引起质变的道理，不忽视细微的环节和点滴的事情，始终保持一种“差之毫厘，谬以千里”的危机意识，能够坚持用“不以善小而不为，不以恶小而为之”的行事标准来谋划自己的奋斗目标，不忽略哪怕是细微的收获，不轻视哪怕是狭小的纰漏。通过这种意识的培养，造就善于把握机会的能力。
美国强生公司就是因为不忽视突现的市场危机，采取积极地行动，成功处理泰诺药片中毒事件而赢得了公众和舆论的广泛赞誉和信任。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒事故，经过强生公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，但强生公司不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万片这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
由于强生的精细管理，在事件一发生就采取了积极行动，从而避免了一场危机。事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当事态稳定以后，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，强生公司看准机会，率先响应政府的制定新的药品安全法，采用“无污染包装”，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。试想如果强生没有对这起偶然的中毒事件及时采取措施，没有关注800万片中75片的危害，就是使负面影响迅速扩大，无法收拾，企业的损失将难以估量。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉和更高的市场份额，这归功于强生公司的精细意识。
第三、精细管理是一种态度：事事认真、时时认真。
精细管理更能表现出一个人对待工作、对待学习、对待生活的态度，一种事事认真、时时认真的态度。不因为事情复杂、惊天动地就高度重视，而事情简单、成绩平平就嗤之以鼻，不加理会。精细的管理者对待任何事物都不会掉以轻心，而是通过自己认真的对待把每一件事情都处理的尽可能妥善。
管理者特别是事业成功的管理者容易犯经验主义的错误，往往导致惨败。精细的管理者就不会因为自己遇到以前处理过的问题而粗心大意，他会认真地思考同样的问题在新的发展阶段、新的周围环境有新的变化，对问题的处理方法也会有新的要求，他仍需要用心去发掘这些新的需求并找到新的解决方法，做到事事认真、时时认真。
麦当劳从一家为过路司机提供餐饮的快餐店，发展到今天拥有近三万家连锁店、数十万员工，多年来稳居全球快餐业的龙头老大，正是坚持了事事认真、时时认真的结果。在谈到麦当劳成功经验的时候，其创始人雷·克罗克说：连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持每一个细节都按标准化要求执行，才能保证成功。
麦当劳自创立以来一直坚持标准化执行。它在全球缔造的商业奇迹表明，正是由于在经营管理中坚持了每一个细节的标准化执行，麦当劳才有了今天的辉煌成就。
麦当劳将在细节管理方面的经验总结梳理为标准化执行的8大方面66个细节：从标准化执行的核心QSCV（品质、清洁、服务、价值）到品牌宣传推广，从种子抓起的采购系统确保产品质量统一到注重细节的日常营运管理，从标准化服务的6个步骤到执行者的培育，从克隆成功复制财富的特许经营到标准化的典范———麦当劳特许经营手册等等。这些细节是麦当劳取得成功的关键。
例如，麦当劳为了保证食品的卫生，制定了规范的员工洗手方法：先用肥皂洗手，并用水将肥皂泡冲干净后，再取一小撮麦当劳特制的清洁消毒剂放在手心，双手揉搓20秒钟，然后再用清水冲净。两手彻底清洗后，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干。诸如此类的细节管理贯穿着麦当劳经营管理的始终，这些不起眼的细节管理正是麦当劳迅速发展的秘密所在。
再如，为了方便顾客外带食品且避免在路上倾倒或溢出来，麦当劳会事先把准备卖给顾客的汉堡包和炸薯条装进塑料盒或纸袋，将塑料刀、叉、勺、餐巾纸、吸管等用纸袋包好，随同食物一起交给顾客。而且在饮料杯盖上，也预先划好十字口，以方便食用者插入吸管。
企业进行精细管理，对每一个细微的环节给予关注并认真对待十分重要。但并不是说能够把握住每一个细微的环节，精细管理就做到位了，重要的是我们要有能够坚持不懈地认真对待的态度。麦当劳总裁弗雷德·特纳说：“我们的成功表明，我们竞争者的管理层对基层的介入未能坚持下去，他们缺乏的是对细节的深层关注。”
这充分说明，麦当劳事事认真、时时认真的态度正是竞争对手无法与之比拟的优势。
第四、精细管理是一种能力：洞察秋毫、一叶知秋。
精细管理还需要管理者具备“洞察秋毫、一叶知秋”的能力。辩证唯物主义理论告诉我们：世界是由物质构成的，物质是运动的，运动是有规律的。任何事物的发展、变化都可以从中找到规律、找到本质。但是任何事物的发展和变化都不是我们能够一眼望穿的，因为这种发展和变化是繁杂的，它受多种因素影响。作为一名管理者，必须能够把这种复杂的事物进行细分，并有能力通过这其中的细节找到整体的规律，这样，我们的管理者无论去处理多么繁杂的问题都不会晕头转向，无所适从，总是能够通过自己洞察秋毫的本领快速找到解决问题的突破口，从而顺利解决全局问题。同样的道理，市场是复杂的，想要从中找到隐含的商机，我们必须具备“一叶知秋”的能力。
日本人对大庆油田的商业调查可谓是细节发掘商机的经典。自从1960年王进喜被冠之以“铁人”的称号以后，国内的各大报纸对他都有了相关的报道。精明的日本商人却能根据蛛丝马迹，从中了解了大庆油田开采的一些情况。日本人发现，王进喜原来的工作地点是甘肃玉门油田，1959年10月参加国庆观礼后他就销声匿迹了，由此推断大庆开发时间应该为1959年9月；1966年7月，《中国画报》曾刊载王铁人头戴厚厚瓜皮帽的照片，凭着对中国地理的熟知，日本人很快就推断出王进喜的工作地应该在零下30度的东北地区；还根据运原油的列车上灰尘的厚度，测算出了油田与北京的距离，断定油田应在哈尔滨与齐齐哈尔之间；10月份，《人民中国》也刊登出宣传王进喜的文章，在其中透出一个“马家窑”的地理信息，日本人便由此推出大庆在安达车站附近。日本人通过精细、准确的情报对大庆油田进行了成功调查，后来几乎垄断了我国石油设备进口市场。
正是经济生活中的一些细节，往往蕴藏着诸多的商机，很多企业建立了通畅的收集渠道和科学的挖掘机制来发掘这些细节，来寻求更广阔的市场机会。
美国最大的零售公司西尔斯公司，为稳定自己众多的客户，将所有与公司打过交道的顾客名单统统搜集起来，建立一套多达6万多个家庭的“西尔斯家庭档案”，根据档案，查阅这些家庭的收入情况、消费购物习惯，设计出各种档次的家庭用品消费方案，并分寄给这些家庭；结果，家庭用品销售立即猛增了三倍。西尔斯公司这种将家庭用品销售的目标群体细化至每一个家庭单元的做法，可以说在某种程度上参与了消费者的购物行为和家庭管理，以新颖的经营方式和细致周到的服务理念贴近了顾客，从而在顾客心目中提高了信誉，扩大了自己的市场占有率。
市场竞争犹如大浪淘沙，伴随着一个个企业的消亡，一批批企业在竞争中逐渐壮大。如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，是每个企业面临的重大课题。这种“物竞天择、优胜劣汰”自然规律的残酷让企业的管理者感到压力重重，想方设法提高经营水平，提升企业的竞争实力，不断挖掘企业潜力。挖掘潜力靠什么，自然离不了资金、技术和人才，但当这些也被竞争对手所拥有的时候，我们就需要在日益成熟的市场竞争中依赖精细的管理，从细微处寻求提升空间和发展潜能。今后的竞争将是细节的竞争。企业只有注意细节，在每一个细节上下足工夫，全面提高市场竞争力，才能保证企业基业长青。
