爱华网老板，你一直很忙，像一台机器不停地转，找个间隙座下来吧！随手泡上一泡、喝上一杯，梳理一下打结的思绪、放松一下负重的心情。
公司里，对与错的观点都在你这里碰撞、真与假的信息都在你这里汇聚、善与恶的脸孔都在你这里呈现、好与坏的用心都在你这儿游说，你的心境成了公司正邪较量的角斗场。
乱花渐欲迷人眼，你有无数种选择、也有无数条路可走，面对纷繁复杂的人和事，你免不了会产生幻象、错觉，甚至失聪，失去明察秋毫的本领。座下来吧，喝上一杯，提提神、醒醒眼。
用数字说话
如果都用数字说话，不管你的官当多大，权力也会显得苍白；不管事情多么复杂，结果也变的很简单；不管问题多深奥，最后的结论都很浅显。总之，原本模糊的东西都会变的很透明。
现在，品牌的价值可以用金钱来体现，道德的水平可以用指标来衡量，智商的高低可以用分数来比较，空中传播的图像、声音、光线等等，自然与社会的东西，全都是数字的一种表象。在企业管理上，还有什么东西不可以变成数字呢？一切问题在追根究底之后，都是表现为数字，最后也只剩下数字。而这些能否做到，关键看我们对管理的细化程度、认真程度、负责程度及操作水平。
这种数字就是量化管理，也叫理性管理，是脱下感性的外衣后，呈现出来的管理最真实的东西。数字最公正，如果都用数字说话，问题藏不住、没人敢不服。
管人的办法
社会上的腐败之风，暴露越来越多之后，很多人都提出了自己的管人“高见”，抛开体制的问题不说，在这里，我介绍一种古代的“管人”方法，它仍然适用于现在的企业。
古代管人有“德、刑、薪”之说，意思就是“品德教育、严刑峻法、高薪厚禄”相结合实行管人。举毛泽东时期的治国方略为例，当时全国十亿人民的思想可以说是染红祖国江山。“万众一心”是那个时期的真实写照，当时的红色思想除了靠“年年讲、月月讲、天天讲、时时讲”进行反复教育之外，同时还实行“严刑峻法”的手段。“枪打出头鸟”，五十年代初就打了当时的巨贪刘青山、张子善这样的高官，他们虽然在抗日战争和解放战争中也立下了不小功劳，但国家根本没有给他们像现在流行的“死缓转无期转有期再转监外执行”等保命的机会。因此，在这之后的三十几年里，在中国这片红色土地上，腐败像恐龙一样灭绝了，就再也没有“前赴后续的刘青山、张子善”之类了。
客观的讲，那段历史值得品味，但不值得回头去走，也很少人愿意再来一遍，虽然当时做到了“德、刑”两点、但因缺乏“薪”而没有达到治国的最佳效果，还难以确保国家长治久安，因为人的本性都希望过自由富裕而非一穷二白的生活。这里，我认为更值得我们称赞的，应该是新加坡开国之父李光耀先生所推行的做法，他的政府对官员说：“给你们高收入，但必须留一部份由政府保管，并且跟你们不断强调：若大家能清正廉明，到时可领走一笔丰厚的收入，足以让大家富裕一生；但你们一旦违规，政府则分文不给，你们不仅身败名裂且生活再无着落”。“德、刑、薪”的完美结合、强力推行，使李光耀先生成为小国家里走出来的世界级领导人。
“德、刑、薪”古为今用，教会企业老板管住人、管好人。
管理连环扣
这道理谁都懂，能当老板的就更懂，可为什么在企业里，大家都在叫“管理脱节了、脱节了！”呢？
什么叫脱节？上下级之间思想行动不一致是脱节、部门之间各做各的是脱节、产品满足不了市场或客户的需求是脱节、制定的计划与实际进度不相符是脱节等等。
管理脱节的责任在哪呢？基本上都在老板或主管的身上，因为他们是管理的“操盘手”，只有他们具有造成管理脱节的机会。一个部门如果没有制订工作计划，或者制订的计划与公司的总体计划不一致，或者本部门的计划与相关部门的计划未协调等等，就足以造成本部门发生管理脱节，从而导致公司管理脱节。站在公司的立场上，如果公司对各部门的功能没有进行合理分割，工作没有合理归口，跨部门的工作流程没有理顺，各部门的工作接口没有明确，或者各部门的工作规划没有充分协调，各部门间的互相支持与制约关系没有建立等等。总之，公司工作顾点不顾面、顾前不顾后或顾后不顾前、顾局部不顾整体的时候，公司管理就脱节了。还有一种情况，公司的规划、体系、方案等制定的很好，都能互相兼顾、面面俱到，在执行的过程中，发生一些实际偏差、延误等异常情况也很正常，但问题就出在，如果这时没有人及时去做相应的调整，哪怕是一件很小很小的事，它都会造成影响全局的后果，古话说“牵一发而动全身”就是这个道理，整个公司管理就脱节了。
做到管理连环扣，也就形成了管理链，各个主管抓住链的一端就能控制链的活动；各部门的管理链纵横交错就形成了公司的管理网，老板就是撒网人，这张网能撒多远、张多大、捕什么，就完全看老板。
管理就是‘合适就好’
搞企业管理的人，特别是做管理咨询的人，经常刻意为企业管理赋予新意、对企业管理进行艺术化包装，使企业管理的方式方法、内容手段等具有更高的商业价值。
今天在大陆，企业的“病症”特别多，所以企业的“医生”也特别多，名种管理培训、讲座、咨询、顾问等应有尽有，让人眼花缭乱应不暇接，再加上许多“江湖医生”把企业的胃病诊断成胆病、小病说成大病、重病说成癌症等危言耸听的“处方”之后，导致了有些企业“病”急乱投医，如果其中有些企业服错了药，企业要么痛上加痛，要么小病变成大病、大病还真变成不治之症，结果可能应了那句 “企业不变革是等死、变革是找死”的怪论。因此，企业应该充分认识自己，遵循“最适合自己的管理就是最好的管理”。
首先，要选择有效的管理：不同的企业，其规模、基础、资源、人才、销售等都不可能完成相同，既使行业相同、产品相同的企业，当别人实行事业部制时，你也可能更适合于直线职能制；别人有设研发中心，你不一定要有；别人请了美国麦肯锡，也许你只要靠自己就可以了。
其次，要选择准确的定位：别人的企业基础牢、资源好可以选择高目标，而你的企业刚起步就不能去比；别人的企业也许因为政策性强、产品是终端，而需要唱高调精包装，你的企业可能受政策性影响小、又是材料商，就不必盲目跟随；别人的企业搞多元化一条龙，也许你的企业就适合专业化单项目经营。
第三，要选择合适的人才：别人的企业拥有博士后，专家队伍，他有他的目的、他的意图，而你的企业性质决定了，也许更适合请有经验的人，可以把对文凭的要求放在第二位；别人是高新技术产业，人才比例超过30%，而你的是劳动密集型企业，人才比例可能达到10%就可以。
最后，要选择恰当的营销：别人做品牌、建网络、做广告等等，但也许你更适合去精心做品质、做工艺、做服务；别人适合薄利多销也许你的产品决定你不能走这条路。
总之，不管你采用哪种“新、奇、特”的前沿管理方法，还是采用经过历史证明行之有效的传统做法、或是学习哪种管理工具手段，或是聘请哪路专家高手，只要你不人云亦云、不攀比、不赶时髦，理性看待自己、分析自己，最重要的是对自己量体裁衣和对症下药。
新进管理人员存活法
任何企业都避免不了引进新的管理人员，但是如果没有给这些新人创造生存环境，没有采取些保护新人的措施，结果经常是不仅新人无法存活，还会缩短老干部的“寿命”，又破坏了公司原有的和谐气氛。
告之新人入乡应随俗：几乎的新人刚进入新的单位时，都有一种看不惯的感受，再加上“新官上任三把火”的心理作用，新人经常是将自己以前的一套经验做法，急匆匆地搬到新单位去套用。新人只想让企业改变原来的做法，却无法调整自己以前的做法，只希望改变企业而不能改变自己，这种全盘肯定自己和全盘否定企业的做法，充分暴露了新人思想简单、操之过急、经验不足等缺点，新人就不可能在新单位存活了。新人刚到新单位，首先要调整自己，只有去适应企业、发现问题、最后才能合理有效的改善企业。
告诉老干部水涨船更高：不管新人进来是任谁的上司、谁的下属或取代谁的位置，如果公司有一个负责人出面，对有关联的老干部都一一谈过，坦诚跟每位老干部交待清楚招新人的目的、给大家带来的机会、带来的竞争、大家要如何正确面对、大家要如何帮助新人等等。这时情况会变的好很多，新人的透明打消了老干部的顾虑，新人可以得到更宽松的环境和帮助。
对新人换位包装：如果新人进厂确实是准备替代某个老干部，而对老干部又没有新的安排的话，这时新人的身份确实不适合马上公开。可以将新人放在与将来任职相关联的岗位上，或暂时以总经办实习人员的身份，安排到各部门了解情况，等新人对任职岗位的工作有一定的了解之后，新人基本融入后再行调动。
不管新人有哪般能耐，他在新环境都是脆弱的，只有受到精心的呵护，他才能生存，也只有新人的健康成长，才能确保公司巩固旧力量、增加新力量。
每天仅需片刻，让自己宁静地座在茶室里，独立的、理性的想通一件事情，做出一项决定就够了。
