爱华网----从亚当8226;斯密的分工论，到泰勒的科学管理，从法约尔的工业管理，到梅奥的霍桑试验，从二战以后随着科技进步和生产社会化程度提高而产生的管理理论丛林，到近年来信息革命在生产方式、营销观念、组织结构上对现代企业经营管理产生的巨大影响，诸如敏捷制造、虚拟制造、绿色制造、网上银行、网络营销、组织的扁平化、再造工程（re-engineering）、业务流程重组（BPR），直至当今传咏的知识管理（KM）等等，西方上百年形成的各种流派的管理思想和管理方式在改革开放的二十年里以令人眼花缭乱的速度撞击到中国人面前，中国企业该如何消化这顿"大餐"呢？
----不研究企业制度产生的环境、市场发育条件、社会化协作程度、以及职工的教育水平，不顾背景地单纯模仿某种管理方法，企业极有可能消化不良。重要的是着力创造推进管理创新的必要条件，既了解国际管理的现状和发展趋势，又立足于国情和企业自身的实际素质；既找到现实差距与当代管理的"接口"，又把握创新管理方式和提高职工素质可行和适度的进程；既不因循守旧，又不急于求成。每一步的关键是"度"。
----我国企业普遍存在两个层次的问题，关系到微观上向市场经济转轨的进程。
----第一个层次是制度创新。首先是企业的产权结构问题，包括国有企业的产权清晰。对于从计划经济下走过来的企业，"正本清源"地界定其产权责任，也就建立了经济学阐述的进入市场经济必备的"初始条件"。其次是企业的治理结构问题，从计划经济下的工厂制转入市场经济下的公司制，不能再缺少作为企业法人必备的、健全的神经中枢，需要以股权结构为基础设置公司的战略决策机构，并建立起制衡机制。
----第二个层次是管理创新。计划经济下工厂制的企业管理，基本上是一种服从上级行政干预的执行型管理。该体制本身要求企业领导听从长官指令，价值取向是追求"政绩"，而在经营效果上由国家承担无限责任。在这种体制下，实行了"科学管理"的部分内涵，例如规定了企业管理基础工作需要标准化、定额、计量、信息、培训和班组建设，但往往不够完整,工作流程未形成系统、合理、规范的机制，而且是静态的，缺乏动态更新；尤其在行为科学发展滞后的情况下，对管理人员和职工都缺乏心理需求分析和责、权、利明确的激励机制。管理的效果在很大程度上取决于领导者的素质、经验和风格，对于岗位职责、工作程序、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物资等资源使用的效率则缺乏实质性控制。
----市场经济下公司制的企业管理是创新型管理，它以法律规范和政府政策为准绳，以服务于顾客的社会目标和利润目标（这两个目标对于企业来说有时会有冲突，需要政府的宏观经济政策和间接管理手段来调节）为导向，并通过对企业内部运行稳定和谐的一致性和对外部市场竞争持续不断的适应性来承担有限责任。从计划经济下的工厂制向市场经济下的公司制转轨，企业经营范畴从单纯生产（或贸易）扩大到自主投资、融资、制造和服务；改制需要经过资产重组、债务重组、组织重组、流程重组等操作过程，要通过市场和管理来实现。企业无论在体制保证、价值取向和经营方式上都将发生重大变化，市场经济和具体的竞争压力赋予企业管理全新的内容、方式和手段。
----转轨过程中的管理创新究竟涉及哪些范畴呢？这里提出五个要素谨供探讨：----1、经营思想和管理理念的创新。企业经营者的思维方式要从追求政绩的"乌纱帽"的函数转变为承担盈亏责任和社会责任的"市场变量"的函数；从不计成本消耗的粗放经营转变为建立计算投入、产出和资金使用效率的投资回收观念；从家长专断型的随意管理转变为建立基于广泛咨询的、科学的决策程序和管理流程；从事无巨细的越级干预转变为注重决策和预算、权责明确的层级管理；从对职工的平均主义大锅饭或简单化约束转变为建立互动式的自我教育与激励型行为规范；从眼睛向内练服从型"内功"转变为盯着市场练创新型"内功"和适应激烈竞争与满足顾客需求的"外功"。
----2、经营战略和战略管理的建立和创新。战略管理是企业在市场机制下的自主行为，对战略管理的行政性干预会造成不顾管理整合的战略性失误而又往往不承担责任。企业战略大体分为三个层次：发展战略是公司层从结构和财务角度对整个经营范围的资源配置；竞争战略是公司内某些战略经营单位（SBU）的产品开发或服务在特定市场层次上的竞争；经营功能性战略是企业经营层不同的职能如营销、融资和制造等如何为其它各级战略服务。
----3、组织结构和管理结构的创新。过去有的企业违反管理规律，混淆投资中心、利润中心、成本中心的层次区别，划小核算单位搞层层承包，造成管理涣散和组织瓦解。无论设立公司还是从作坊式工厂向当代公司转变，都有相应的法律规范，例如合伙公司、有限责任公司、股份有限公司等各有其股权结构特点。公司形态和规模的变化会引起组织结构的变化，需要进行企业管理系统设计，根据发展战略的需要设置简单型结构、职能型结构、事业部结构、控股公司结构、矩阵结构或集团组织矩阵。在公司组织结构中对经理人员的配置，相应地组成公司的管理结构，应该精简、合理和尽量减少层级。公司规模从小到大，有一个渐进发展的过程。小有小的优势，大有大的好处。结构的复杂性越高，越影响管理的效率和经营的灵活性，越需要从集权走向分权，越需要改进领导方式和建立决策支持系统。
----4、管理规范和工作流程的创新。过去企业的职责设置比较粗糙，管理环节之间缺乏明确的程序，规章制度往往停留在纸面上，职工民主管理偏于形式。企业转轨过程中，既需要对科学管理和行为激励在一定程度上进行"补课"，又需要根据竞争战略和经营功能性战略，对管理规范和工作流程进行调整和动态更新，使企业从采购、研发、生产、销售、财务、以及后勤保障等各个环节，都建立起合理的规范和工作流程，在整体上适应市场竞争的要求，并用书面描述予以明确和严格实施。
----5、管理方法与技术的创新。改革开放以来，国内企业比较重视引进先进的管理方法与技术，例如全面质量管理、定置管理等在全国造成过广泛的影响，然而由于缺乏制度性保证，有些已经流于形式。信息技术也得到一定程度的应用，并结合企业情况创造了许多管理方法。
----上述管理创新要素是企业转轨过程中需要更新的管理内涵。过去对管理侧重于单纯方法技术或把人"管住"的狭义理解，在转向市场经济的过程中拓展到理念、战略、结构、决策、规范、流程、激励、以及信息技术与管理手段更加密切的结合上。
----近年来，在行政干预较少覆盖和政策宽松的范畴内，许多民营企业和高新技术企业得到了迅速发展。然而，有些国有民营企业、集体企业和高新技术企业，由于产权界定不清，在前进中仍然是步履蹒跚、瞻前顾后；有些企业由于重大战略失误而失足落马，或者是组织结构上存在种种欠缺，管理素质有待提高。像联想、方正这样的高新技术企业，虽然经过了艰苦拼搏的历程，经受了市场竞争的洗礼，但是成功与挑战成正比，他们既在企盼着明晰产权的进一步改制，又在迎接着全球经济一体化对管理创新的新一轮挑战。
----同人的认知和成长过程相似，任何企业整体素质的提高，都要一个台阶一个台阶地"爬楼"。每个阶段的步伐可以加快，必要的探索和阶段难以逾越。管理过程可以用"逻辑渐进主义"（logicalincrementalism）来做出最佳描述。
----改革开放的二十年里，西方上百年形成的各种流派的管理思想和管理方式被介绍到了中国。如果不研究其产生的企业制度环境、市场发育条件、社会化协作程度、以及职工的教育水平，不顾背景单纯模仿某种管理方法，可能会造成消化不良。我国企业管理的实践者应能在经济体制转轨和世界经济一体化的进程中体察到管理改革和管理创新的脉搏，既了解国际管理的现状和发展趋势，又立足于国情和企业自身的实际素质；既找到现实差距与当代管理的"接口"，又把握创新管理方式和提高职工素质可行和适度的进程；既不因循守旧，又不急于求成，每前进一步都掌握好"度"，使我国的企业管理"更上一层楼"。
----管理创新和逻辑渐进主义应该成为体制转轨时期企业管理的中心议题，在发展战略和经营机制上拿出切实可行的变革方案，发展战略决定的是企业根据环境和自身条件确定发展方向的问题；经营机制中突出的问题是管理正规化(Managementformalization),在某种意义上，正规化过程正是中国企业接受市场经济教育的过程。
----管理正规化是"能使企业建立起实施整套规则的管理结构和使决策能被授权并合理地实现预期结果的工作体制"（蔡尔德1984）。发达国家的企业普遍经历了从科学管理到管理正规化的历程，这在现代公司中是不言而喻的事情。现代公司为了提高对外部市场环境的适应性和企业内部的一致性，普遍以书面化的公司政策、岗位职责、任务标准、工作程序、行为准则为基础，从技术到管理、从生产到经营、从激励到制约的各个方面都切合实际地制定和实施定量的标准，建立起明确的规则、程序和制度，涉及到工作研究、岗位设计、财务预算、会议程序、报告程序、信息传递、职工培训和民主管理等各个方面，充分利用计算机管理信息系统，把各项专业管理职能和相应的管理方法技术贯穿起来，建立起有效工作系统的基础和正规化的运行机制，从范围上、深度上和动态上反映了市场经济对企业管理基础工作的要求。市场经济是法制经济，现代企业也需要这些具有公司内部法制性质的、由正式的规则和程序组成的管理方式。离开了这些书面化的企业法规制度和工作程序，采取放任管理或随意管理的办法，无论什么先进的管理方法、技术都难以实施。
----1、管理正规化具有行业属性和规模属性。例如，巴黎面包房和惠普公司的管理正规化程度和范围是不同的。不同企业的管理正规化在程度和范围上高、中、低不等。一般技术密集型和资本密集型企业，如高新技术企业要求正规化的程度要高，正规化程度低的企业也至少要有完整的财务报告，实行严格的计划管理和财务预算制度，通过正规程序尽量避免责不清。但是，既不能搞成繁琐哲学，也不能搞成形式主义。
----2、管理正规化有各自公司文化特征。西方发达国家企业的正规化比较高，是经过了多年反复的工作研究、流程研究，建立了严谨的授权程序，除了物流、资金流，很强调信息流程的正规传递。由于职工素质不同，文化背景不一样，我们不可能完全照搬西方企业的正规化。例如，上海大众起初把德国方面的一套正规化都引进过来，后来发现不行，不得不听取中方管理人员的意见，改进为适应上海大众特点的正规化。
----3、管理正规化是克服随意管理的有力武器。通过系统性的规则、程序和制度把各个管理要素联系起来形成机制，把结构、位置、岗位职责、流程都设计好，有利于授权和因事设人，抵销人际关系的干扰。总经理会授权、会用人，就能把更多的精力用在执行公司决策的大事上。管理正规化作为一种系统性较强的现代企业管理基础工作，可以使"权责明确"，"管理科学"落到实处。
----4、管理正规化是一个互动式教育和对职工素质进行培养的过程。正规化的内容要通过领导、专家和职工群众"三结合"来共同制定，并动态改进作业规范和管理规范，建立企业生产经营活动的客观标准，培养职工的时间意识、标准意识、程序意识，开发人的潜力，发扬民主管理，激励职工的进取精神，增强企业的凝聚力。现代公司应成为一个学习型组织，既"要求有很高程度的制度"，又"不能只靠'制度'来经营"。"正好像所有的系统结构的管理当局那样，必须努力建立和维持个人联系与信息交流，愿意学习也愿意教育别人"(德鲁克，1974)。
----在我国企业管理基础比较落后的情况下，通过实施管理正规化来提高普遍的企业素质，是迈向管理现代化的一个必要台阶。企业建立了有效的经营机制，我国传统文化中博大精深的经营谋略和管理哲学才能够得到更好的发挥，也会促进我国管理科学的繁荣，使企业的制度创新和管理创新成为促进我国社会经济增长和发展的主旋律。
