爱华网企业是最具推动力的社会组织之一，而经理无疑又是这个组织中最活跃、最有影响力的核心人物，因为经理是企业的经营、筹划和管理者。虽然中外有关经理的文章可谓汗牛充栋,但此文是笔者通过走访近百位经理和自己长期服务企业的体验总结而成，特奉献于此，希望对致力于市场的经理们有所裨益。
成为驾驭人的将军
事在人为。自然界不存在奇迹，任何奇迹都是由人创造的，企业行为作为一种社会活动，当然要靠人来做。
一次松下幸之助问一位中层干部：松下电器公司到底是生产什么的公司，中层干部的回答遭到松下社长的否定。社长告诉大家：松下电器公司是培养人才的公司， 兼做电器制品。为充分发挥员工的潜能，企业要推出各种激励人、培育人的措施，用人所长，使每个人在市场中都能冲锋陷阵。
企业经理要把员工作为一个完整人格来对待。实际上阅历、职务、能力的差别都是次要的，“闻道有先后，术业有专攻”，在人格上大家都是平等的。因此，尊重员工、客户十分重要。面对企业内外人士，作为经理一定要加强自身的修养，提高自己的综合素质。
有人认为“贿赂”是最有效的投资，有人认为情感是最有效的投资，笔者认为“智慧”是最有效的投资。与人交往，我们除了做生意之外，更重要的是向对方传递信息，对方就是通过这些“信息”把你“记”住了。而对于信息本身，我们有必要对之进行加工，使之成为有价值的东西，即智慧信息。
作为企业，至少要对员工实施四种职能：
1.学校的教育职能
经理是老师，言传身教，以身作则。
任何人到企业就职后都要经过系统的培训、考核，企业对员工不断进行技能教育、企业文化教育，以企业价值观念贯穿始终，使员工在认识上与企业保持高度一致。
在向员工传授专业知识的同时，一定要帮助员工提高综合素质。许多大企业每年都要花巨资对员工进行培训，世界酒店大王希尔顿酒店的育人宗旨是“教职员做人立世的本领”，深圳康佳集团告诫员工：要学做生意，必须先学会做人。
2.军队的执行职能
经理是将军，率领员工在市场上驰骋搏杀。
营销如用兵，商战亦无情，市场胜似战场，在这个特殊的战场上，只要有创见和能力者均可得到重用，并发扬团体协作、集体英雄主义精神，全面提高企业的整体战斗能力。每个人对公司下达的神圣任务都要全力以赴去完成。同时，各部门的协作要保持高度一致。对工作散漫者坚决开除。针对公司官僚主义、腐败现象，经理要亲自站出来搞“整风运动”、开展“批评与自我批评”，绝不能让不良之风腐蚀企业，使每个人都有危机感、紧迫感、正义感，在铁的纪律下，必能造就“铁军”。
3.家庭的归宿职能
经理是家长，要关心每一个“孩子”。
许多公司提出“视公司为家”的口号，但公司老板是否把员工当作自己的“孩子”了呢？“企荣我荣，企衰我衰”，职工毕竟与企业休戚相关，“家长”要关心每一个“孩子”的生活，让“孩子”全身心投入工作。除福利外，有的公司逢员工家庭成员生日派送生日礼物，逢年过节组织活动，甚至召开有关生活与理想的讨论会，教职工勤俭理家，使员工倍增荣誉感、归宿感。
4.教堂的感化职能
经理是神父，高举信仰大旗。
这里所谓的教堂或宗教，讲的是一种为人做事的境界。
工作、生活中每个人都难免遇到挫折，可挫折又常常不能迅速释解，因此，有必要让员工从精神深处树立一种长期的、必胜的生活信心，高举信仰大旗。西方流行“放在圣经上发誓”，现在国内一些企业借鉴“佛学”，有的企业甚至将有关宗教著作选为职员必修课，或作为员工修炼的参考书目。
市场因你而存在 企业运作的目的就是创造市场，获取利润。现代营销学家认为创造市场是企业成功的一半。只要你独具慧眼，市场始终因你而存在。你必须弄清以下几个议题：
1.市场正需要什么
根据市场调查，顾客在购买商品时直接得到满足的愿望作为企业产品定位的基础，如果市场允许新品上市，那么新产品完全可能打开市场，问题是“路是走的人多了便有了路，而市场是走的人多了便可能没有了市场”，因此，打开这种市场，其宣传、销售一定要快，雷厉风行。
2.市场还需要什么
这个答案是根据调查测算而来，是消费者隐约意识到的、或明晰表达出来的、还没有得到满足的愿望，推广这种产品是扼制竞争对手、成就自身市场的关键，要充分发挥“人无我有，人有我优，人优我新，人新我奇”的战略作用，稳扎稳打，循序渐进。
3.市场应该需要什么
这是依据专家对市场的推理，借鉴发达国家的市场规律而确定的开发项目，由于人力、物力、财力的原因，这些项目一般要提前较长时间组织科研开发，确定推广计划。要想在市场上独领风骚，在商品开发上捷足先登是其根本前提。
4.如何将你的商品流通起来
商品流通过程是：生产——中间商——消费者。
消费者是终端市场，推销员（或客户）是中间商，你是生产兼批发者。要保证这个流通完全畅通无阻，第一要有广大的消费群，第二要有梯队中间商，第三是要有效超越竞争对手。
扩大消费群即寻找卖点吸引消费者，卖点包括商品本身的造型、功能及商品的服务和优惠等。要千方百计寻找与竞争对手的“差异”，这些差异可能就是商品的卖点，而后向顾客充分显示“卖点优势”，这种优势往往还包括商品附加值，如售后服务、网络布点、有奖让利、荣誉历程、规模区域、品牌口碑、企业文化等。针对不同消费者，卖点不一样，例如有顾客欲购买一台普通的25英寸康佳彩电，则附加值如下：
售后服务：5年全免费保修。
网络布点：全国各地市、县镇均有销售点。
有奖让利： 参加刮刮奖及95折让利。
荣誉历程：康佳彩电是’99世博会惟一指定品牌。
区域规模：总部在深圳华侨城 ，年产650万台。
品牌口碑：品牌价值高达63.03亿元，企业发展快、形象好，科技实力雄厚。
企业文化：康乐人生，佳品纷呈，一切为了让顾客满意。
制定规则限制中间商。由于市场的空前发达，价格混乱逐渐成为各类主导商品流通的最大障碍，为此要与中间商约法三章，保证价格一致，防止跨区域销售。拉拢中间商要“诱之以利，晓之以理，动之以情”，努力建立良好的、长期的生意合作伙伴关系，同时建立深厚的友谊。
超越竞争对手内容范围十分广阔，主要走销售渠道、服务行为、宣传促销等弹性营销战略，这些战略是长期而庞大的工程，从一个大政策到直销员的服装、举止均在此列。
寻求管理“圣经” 有一句俗话叫“富不过三代”，意思是一个家庭到了第三代就不知道第一代创业的艰难，因而花钱大手大脚，不知勤俭，进的少，出的多，自然就衰败了。实际上这也是管理机制的问题，因为一个家庭富到了第三代，往往家大业大，而原有的管理却已跟不上去，这才是它衰败的根源。可见，管理是带动企业（家庭企业）运作的动力枢纽。但管理并不是某个人说了算，要建章立制，形成文字，即由“人治”向“法制”转型。
1.管理制度的制订
公司制度的制订应召集行业专家、公司骨干、普通职员、客户代表共同协定。专家借鉴同行成功的经验，对制度进行润色，代表科学性；公司骨干根据公司实情制订发展目标，同时尽可能周到地提出制度框架；普通职员对具体岗位要求提出管理、考核建议；客户代表是制度的直接服务对象，要尽可能满足其提出的各项要求。
2.管理制度的贯彻
制度一经制定，就是公司至高无上的法，每个人必须依“法”行事，任何人不得凌驾其上，为此公司要下放权力，分散管理。美国数字公司(DEC)创建人奥尔森甚至把各部门的分散机构再一层层分解，从而使他们分别成为相对独立的管理单位，其公司年营业收入近百亿美元。
3.管理制度执行原则
(1)时效性：这是管理的目标，主要从节约成本，提高效率两方面界定。
(2)操作性：制度的实施忌好高骛远，一定要切实可行，能解决实际问题，从而在实践中真正发挥作用。
(3)明晰性：管理制度一定要规范、清楚，不用模棱两可的话，奖罚方面条条框框见缝插针，使员工举止言谈皆有准绳。
(4)灵活性：对一些弹性规定，要保持其可阐述性、调整性。DEC公司创立了一种与众不同的企业管理办法——脉冲管理，即企业经理的工作似血液流动，他时常在公司各处活动，深入调查，一旦发现问题，立即就地解决。
(5)艺术性：这里的艺术指企业文化，即将企业精神融入各项管理之中，千方百计让所有员工明确公司的发展方向，使大家对工作有愉快感和意义感，让公司与每个员工一起成长。
后记 中国有“桔生淮南为橘，生淮北为枳”的说法。以上内容虽然曾经成为一些企业的指导性准则，但写成文字即失去很多灵性，但是可以意会。相信许多同行会有同感。正如古希腊哲学家赫拉克利特所言：看不见的和谐比看得见的和谐更好。
