爱华网原案例由《销售与市场》杂志渠道版及顾坚提供： 一面是专利产品所带来的市场前景远大，一面是前期误操作所引发的渠道顽症。润新新加盟这个企业负责所有的营销工作。
A公司是浙江省温州地区的一家水处理研发型企业，中等规模，公司老板是高级工程师出身，对技术创新非常重视，有着强大的研发队伍，目前已拥有16个国家专利技术或产品。由于目前省内同类企业很多都是相互抄袭技术，普遍停留在做装配等低端工作，A公司靠不间断的技术研发，在业界的知名度很高。
一年前，A公司针对行业普遍面临的技术难题——在水处理中膜过滤总是堵塞，其研制出的一项反冲洗装置，有着巨大的市场商机。
为尽快市场，在经过国家机构的检测后，便被匆忙推向市场：参加展览会，在行业内发布信息，但A公司开始并不懂得制定统一、周全的销售政策，客户来了，大家就随口谈，致使很多经销商拿到的经销价参差不齐，又因为对营销管理的认识不够，造成一部分实力较弱的经销商取得了不相称的市场代理权，很多市场在很长时间里都没有起色。合同款里既没有对统一零售价格和地区窜货作出规定，也没有界定取消代理资格的条款，有些总代理的合同里甚至只约束厂家不约束渠道商。比如，有一个号称教授的个人竟凭着三寸不烂之舌取得了北京等5个省市的总代理。因为合同里存在排他性条款，导致有实力想做代理的又一时进不来。渠道混乱，A公司心有所不甘，一个月前请来了润新销售总监来重新梳理公司业务。
润新利用大半月的时间，制订出了一套完善的销售政策、市场管理方案等，然后开始介入市场：润新利用自身的业内资源，吸引了一些其它水处理品牌渠道商的加盟，短时间内完成了一批业内的渠道嫁接，同时参加了上海、北京等地的一些行业内高规格展会发布招商信息，引入了新的渠道商群体，但一个月后新旧渠道商之间因为前期市场混乱的价格与模糊的代理区域便发生了矛盾冲突，并迅速扩展开来，种种纠缠令润新也十分头疼。
在原先混乱模式招募下的渠道商，因存在前面介绍的种种不合理、不慎密的代理合同的问题，仗着进货价低廉，四处冲货，量虽然不大，但对新政策及新渠道商却是致命的打击，几乎每一块市场都存在这个现象。润新提出对老代理商进货按实际价差进行补偿（时间为三个月），想通过这种手法用新合同换回旧合同，好加以约束规范市场，并从公司的长远利益对他们晓之以理，动之以情，但这些渠道商却根本不理你这一套；润新觉的软的不行就决计硬取消他几个，好压压阵脚，谁曾想他们跳的更高了，他们加强了对A公司老总的公关和游说，根本不把润新放在眼里：“我跟你老板是朋友，你算什么？”
润新找到老总要求支持，但技术出身、为人厚道的老总总是语重心长地讲：支持肯定支持，但你看能不能忍忍他们到合同结束，因为渠道调整也需要慢慢来，毕竟脸面拉不下来，况且有的地方还没有好的代理商可以代替他们。可润新心里太清楚不过，这些没有任何市场作为的小渠道商有比没有还要坏事，比如，前两天在S市进行的展会，润新碰到一些很有愿望做代理的公司，但话还没谈开，那个原先具有S市总代理名份的小渠道商，便插进来搅局，给别人的印象极恶劣！
A公司前期市场欠下的‘债’，现在需要灭‘火’的地方太多。由于新产品很有市场针对性，其生命周期也正处在黄金时期，现在若不及时摘掉那些刁蛮的代理商，润新真的担心会浪费时机（合同期限是一年，很多合同是新签署的），润新一时真不知该如何对策。（以下是作者正文）
根据案例提供的情况，我认为润新总监现在要做的是调整自己的思路和心态。任何管理变革特别是营销变革最忌讳变革者心急，这个时候真的是欲速则不达。作为一个新的领导到一个新的环境，本身就处于一种上下左右被观察被怀疑的处境，因为还未被认同所以不但没有威信反而还可能脚踏陷阱，所以尽可能先建立和创造好利于自己工作的人文环境。同时在这个过程中获取尽可能多的真实信息，从而对整个营销系统进行把脉分析，找到根源和真正的症结所在，结合企业的资源等实际考虑，选择渠道整合的突破口。我觉得应采取“温水煮客户，改造代理商”的方式开展工作，实行两轮淘汰，四招并用，多管齐下：一是新旧两条线；二是打一批拉一批，稳扎稳打；三是重心下沉，深度助销，反控网络，；四是釜底抽薪，完成整合。
一、新旧两条线
在技术和资源允许的情况下，对产品革新或重新包装，然后根据渠道分配产品经销权，进行产品区隔。
二、打一批拉一批，稳扎稳打
把渠道当成产品来做，对代理商进行评估分类。根据代理商的态度、能力、市场现状和被裁撤后带来的影响等因素将代理商分为重点培育、可用和不可用的三类。对不可用的坚决淘汰。对重点培育的代理商进行大力扶持。对可用的代理商要求无条件接受培训提升和改造，工作重点是帮助他们建立业务员队伍，提升其管理和信息功能。
对代理商进行系统、专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段，也是新领导利用自己的水平征服代理商，树立威信的有效手段。主要对代理商进行管理、营销、产品、技术等方面的专业培训，培养他们的综合素质。代理商是企业，他需要生意机会，新领导上来不但继续给他生意机会，同时还教给他赚钱和做大的方法，所谓打一批拉一批，实行人性化管理。这时的代理商还会抵触吗？
在代理商分类时要注意，进入“不可用”名单里的代理商不宜一次过多，采用杀一儆百的“拯救策略”原则，以免激起众怒。老板这时候心理还没底呢，太大的渠道震动老板一般是不会支持你的。哪怕是渠道有再多问题它也毕竟是企业产品销售变现的通道，老板怕的是变得更糟糕。对于“不可用”名单里需要裁撤的代理商，润新总监要做一个详细的实施方案，方案里要从四个方面分析：一是这些代理商的现状及潜力分析；二是他们继续存在下去带来的恶果，这个一定要有量化分析；三是替补代理商及应对方案；四是按你的方案撤换后带给企业的好处，这个也一定要进行量化分析，利于老板和前面部分对照起来看。
为确保拉一批能拉得上来，润新总监还要设计一套关于市场运作的营销政策、激励政策等操作办法，要具有可操作性，让代理商看到执行后带来的好处。如导入助销理念，设立销售工程师帮助代理商实现二级、三级经销等。要确保沟通到位，让其理解明白以执行新的营销政策。我认为仍然要从四个方面沟通：一是他们的现状及未来形式分析；二是他们继续按现在这样操作下去带给他们自己和生产商的后果，这个一定要有量化分析；三是如果不配合支持改造，厂家会有替补及应对方案（点到为止，吓吓）；四是按你的方案执行后带给双方企业的好处，这个也一定要进行量化分析。谁不想做得更好呢？
三、重心下沉，深度助销，反控网络
把生产厂商和代理商、二三级经销商的关系提升为一体化的联盟关系。其中厂家作为原始产品的生产者和供应者，它通过总代理商出货，各二三级经销商则是厂家和总代理商的“销售队伍”。以这种眼光来看待经销代理商，各经销代理商则会更有安全感和归属感。
在推行一系列新政的同时，实施销售人员“重心下沉，深度助销”的营销策略。即销售人员不能停留于表面工作，销售的过程及管理不只停留在对总代理商的送货和收款这两项工作上。而是要求每一个销售人员必须扎下去，深入市场一线，掌握最终用户的信息。帮助代理商完成产品的二、三级分销网络的建设、市场的开发、重点工程的投标开发、销售队伍管理和指导等工作，实现对分销渠道的增值性助销工作。
在实施“助销”策略的同时，以规范价格的稳定，渠道的理顺，提货关系和销售区域的固定为出发点，采用生产商、代理商和二级商签订一个三方协议的办法来管理，厂家作为见证方签章，同时配合区域划分、职能划分的管理办法多管齐下。当然我们首先要规定二级商的标准，这时候要保证二级商的数量和质量。所有的二级协议连同区域划分、职能划分表格都必须交由生产商总部备案，二级商的终端网络如门市、专卖店等也都可以作为附件，连同营业执照复印件等证明材料一起交总公司存档。这样生产商就能准确地收集到网点的基本信息资料备案，掌握网络布局，既方便生产商销售人员走访市场的沟通和核实公司政策执行到位情况，同时也可以作为乱价、窜货和纠纷的处理依据。重要的是掌握和反控了渠道网络后，代理商愿意“老实”地和生产商配合认真做市场，形成战略联盟，那自是皆大欢喜的事情。如果代理商还是毛病依旧，掌握在生产商手中的达摩斯利剑随时可以砍下去。可谓一举两得。
四、釜底抽薪，完成整合
无论是眼前销量增长的需要，还是公司未来发展的需要，以及润新总监个人威信的需要，润新应确保“助销”的成功。公司更应将“助销”策略的推行上升到企业渠道战略转型的高度来对待。在“深度助销”工作的实施过程中，对代理商细加观察，恩威并用，进行第二轮的筛选评估。无论是厂家想产品提价，或者代理商有毛病还是生产商想进行渠道扁平化，这时候再采用釜底抽薪的办法（没有二级商不想得到扶持长大的），完成渠道的整合。即便有一点震荡，渠道也有了一定的承受力了。当然这是不得已的最后一招。
值得提出的是，A公司的市场和渠道做得如此糟糕，说明公司整个营销团队的素质和能力存在有严重的问题。我们不能只把眼睛盯在公司外部环境和代理商身上。
原载：《销售与市场》杂志渠道版2004第7期
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