“创造性破坏”者



什么人是企业家?有人说企业家就是老板;有的说企业家就是企业的创办者;有的说企业家就是能赚取最大利润的人;有的说企业家就是企业的组织者和管理者;也有的说企业家是善于利用别人为自己干活的人。这些答案显然是不准确的。

  马克思在“资本生产力不可避免地下降的绝对规律”的基础上,预测资本主义行将灭亡。但是企业家们认识到提高生产力的关键在于更巧妙地工作,而不是延长工作时间,这就成功地克服了“生产力下降”的规律,从而使现代资本主义从一个成功走向另一个成功。正如管理学家德鲁克说的,一些国家能突破性地实现持续增长,其真正原因不是因为他们发明了新思想,而是创造了新组织。这“创造了新组织”的人就是企业家,是企业家挽救了垂危的资本主义。

  经济学家W.鲍沫认为,企业家的本质是能动创新和领导,最本质的特点是能动创新。一切传统模式下死板、机械的选择和日常、重复和大量可预见的企业活动与决策都是管理者的事。可见,企业家是一种职能特征,不是专指一种人。作为一个人,可能既是企业家又是管理者。老板可能是企业家,也可能不是企业家,只是管理者,还有可能两者都不是。仅行使管理职能的人,决不是企业家。也就是说企业家必须是不断进行创新的人。

  实例1

  日本尼西奇公司是世界有名的“尿布大王”。这是怎么来的呢?原来尼西奇长期以来为寻找主导产品而犯愁时,董事长多川博无意中看到了一份日本人口普查表,得知日本每年有250多万婴儿出生。年轻妈妈没有不为尿布而发愁的。多川博认为这里有一个广阔的市场,决定放弃其它产品的生产,专门生产尿布系列,成了尿布专业公司,创立名牌。不到两年,尼西奇不但在日本国内建立了完整的销售网点、分支机构,而且还把它推向世界市场,并确立了尿布的垄断地位,很快使尼西奇公司成了实力雄厚的跨国企业。

  ——引入一种新产品或提供一种产品的新质量。

  实例2

  汽车大王福特曾做过机工,在汽车还是四足爬行的怪物阶段,就对汽车下过很多功夫。两次创办汽车公司均失败。教训使福特聪明起来。第三次创业时,他请了专家担任经理,完善了一系列企业管理体制,又请了“机械天才”沃尔特.费兰德斯来研制生产流水线,经过不懈努力,世界上第一条汽车装配线终于诞生了。在这条流水线上,装配一辆汽车由原来的12小时缩短为9分钟,生产率提高100多倍,大大降低了成本,每辆售价仅500美元,使只有富翁和达官贵人才能买得起的稀物进入了百姓家。福特还在这个基础上推出了更符合市场需要的新产品,彻底击败了竞争对手,登上了世界汽车大王的宝座。

  ——采用一种新的生产方式(新的生产和组织方式)。

  实例3

  美国雪菲德裤袜公司在市场调查中发现,有40%的妇女在为自己特大的臀部而困扰甚至自卑,还发现这批女人都不穿裤袜,认为裤袜对遮掩大臀部无济于事。在长期的激烈争论中,一派认为这40%的妇女是不会穿裤袜的,裤袜对她们没有吸引力,不可能形成市场。另一派认为,这40%的妇女不穿裤袜是因为市场上裤袜不适合她们穿。如果研制一种适合她们的特种裤袜,肯定令她们喜欢。公司经过进一步的市场调研,认为不能放弃这么大一个市场,决定设计生产一种叫“大妈妈”的新型裤袜。结果,肥胖臀大的妇女穿上这种裤袜后一扫以前臃肿肥胖的形象,让她们充满了快乐和信心。投放市场不到一个月就收到7000多封赞誉信,销量大增,很快奠定了雪菲德公司在市场的垄断地位。

  ——开辟一个新市场(新消费基础)。

  实例4

  二次世界大战失败后的日本,粮食供应紧张。连美国大兵口中吐出的泡泡糖渣也成了小孩们争夺的食品。有个小饼干厂的老板钟纺看到这种情况十分痛心。他下决心要为孩子们生产出泡泡糖。他虽然对泡泡糖一窍不通,但他凭着聪明的头脑认定泡泡糖是由橡胶液再加香料制成的。当时橡胶是管制品,无法买到。他就进一步研究,发现一种透明柔软的合成树脂可以代替橡胶液,试验结果十分理想。这样,一种生产泡泡糖的新材料找到了,它比原来泡泡糖好多了,色彩由脏灰色变成了纯白色,精美多了。一上市,销售出奇的好,钟纺的小饼干厂一下子就成了颇具规模的公司。

  ——获得一种原料或半成品的供给来源。

实例5

  美国施乐公司是复印机王国, 1864年成立,一直默默无闻。1960年推出了“施乐914”干式复印机后才异军突起。但施乐的老板威尔逊给它定了一个天价。每台成本只有2400美元的“施乐914”售价竟是29500美元。按照美国法律,任何产品售价超过成本的10倍时即不准销售。这正投合威尔逊的心意。既然不准我卖产品,我就卖服务,即对“施乐914”复印机只租不售。于是他对公司组织架构,特别是营销体系作了重组,使其适应由卖产品到卖服务的转换。对于价格昂贵、技术复杂、维修麻烦的机子,施乐公司“只租不售”的方式,大受市场欢迎。结果出租的利润比销售的利润还高出上千倍。施乐公司就依靠“施乐914”发了大财。

 “创造性破坏”者

  ——实行一种新的产业组织形式。

  实例6

  风靡全球的扁脸娃娃是美国科利可实业公司推出的玩具产品。它是碎布娃娃,其貌不扬,甚至有点丑陋可怜味,造型还有点漫画化。但设计者赋予它人性,给它取了名字,每个娃娃都有一张“领养证”,并附有“出生卡”,人们都称“椰菜娃娃”。你到玩具店买“椰菜娃娃”的话,先要填写一张“领养证”,它告诉你这个娃娃的出生时间和地点,并叮嘱你“领养”后要好好照料“孩子”。而且“领养”一周年后还会收到一张给“孩子”的生日贺卡。就凭这种人性味、新奇味,市场上很快形成了抢购风潮,并且延至国外,延续至今。

  ——采用一种新的营销手段。

  这六种事(创新和领导)就是企业家唯一要做、不断在做的事。如果你深入到任何一家优秀企业,你会发现从产品的更新换代,生产流程的不断完善,组织架构的不断调整,到营销模式的与时俱进,每天都在变,时刻都在变,甚至人们时时都在遵循的日常制度、规则也在不停变化、不断完善。在优秀企业,真正不变的是变化。这就必然造成商业与环境之间日益紧张的关系:商业发展在不断创新,而社会又期望平衡;知识需要快速更新,而人脑智能又相对有限;商业需要国际化竞争,求得更大规模的发展,而社会利益又需要优先解决整体平衡。一句话,商业需要变,而社会(人)却极需稳,导致社会总是处在一种亚稳定矛盾之中。企业家既是这种矛盾的促发者,又是这些矛盾的化解人。

  众所周知,企业家存在的基础是顾客的需求。顾客是人,人的一大本性是喜新厌旧。除了法律规定不允许的事,人总是喜欢追求新的潮流和时尚。企业家必须紧紧记住这一点,如果忘记了企业的服务对象是喜新厌旧的人,这个企业离衰亡也就不远了。

  创新看来十分复杂,简而言之,创新就是追求“三新”,即新鲜、新奇、新生。新鲜指新而鲜亮,新而美好,陈旧是它的反面;新奇指新而奇怪、特别,新而有趣,一般、普通、平常是它的反面;新生指新而活,有生命力、有朝气,死板、僵化、死气沉沉是它的反面。上面的六个实例已说得清清楚楚。

  评价创新的唯一标准是三赢:你赢我赢他也赢,即对企业有好处,对顾客有好处,对社会对公众也有好处。只顾一赢、二赢也有新可创,但舆论给那种“创新”取了另外的名字:投机取巧,假冒伪劣。

  具体来说,企业的创新可以是无中生有(独创),也可以旧瓶装新酒(模仿),还可以是穿着衣服改衣服(改造)。目的都是标新立异,与众不同,出奇制胜,以新和异吸引顾客,满足顾客需求。所以,一个企业创新的有无,成败,可以决定一个产品的存亡,一个企业的兴衰,可以决定企业家的前途命运。

  企业家心中总想着怎样改变才会比现在更好,而管理者却总想着怎样维持现状。企业家总在想如何使企业更好,而管理者总在想如何使企业不出乱子。企业家的创新必然使市场现有的商品加速老化进程,提前被淘汰,这就必然打破社会利益现有的平衡,必然给人们的心理产生一定的冲击。因此,企业家是百分之百的“创造性破坏”者。一个庞大的企业家队伍的出现,是经济发展、社会进步的真正动力源泉。

  原载:《创业家》2003年第八期

  

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