爱华网2004年或不远的将来你的企业能否实现成长？对大多数CEO来说，掀起下一个利润增长的浪潮是议事日程上的头等大事，那么，接下来要做的事情就是：全球采购、削减成本和应付Sarbanes-Oxley法案（这个旨在强化信息披露、监管责任、内部控制和外部审计的法案，将CEO、CFO的“诚信签字”在美国以法律的形式固定下来）。就像备战奥运会的运动员一样，很多CEO发现企业的发展肌肉有些变形了。
根据Bain公司的调查，2/3的首席执行官相信，在今天创造成长比5年前艰难得多。这些首席执行官还感觉到了比以往任何时候都沉重的压力。一般公司把销售目标设定为市场增长率提升2倍，利润率增加4倍。
同时，公司对不能达到成长目标的惩罚比以往任何时候都要严厉。而且，平均起来，股东持有普通股的周期也从几十年前的8年下降到少于1年。公司的缓慢成长甚至会导致股票跳水。Gap公司在19 个月里市价下降了78%，尽管过去十年里年平均增长率达到22%。即使在Gap公司成长非常缓慢的时候，投资者依然毫发未伤。
那么公司该如何找到新一轮的利润增长源呢？我们的分析显示，大多数新成长都源自于把强大的核心业务扩大到“延伸的”区域。而过去则不同，公司总是通过扩张核心业务、加强弱势业务、角逐热门市场或实行多元化来实现增长。
审阅完几百家公司的成长记录后，我们发现“业务延伸”的六种基本类型：地域延伸（Vodafone通过收购Mannesmann进入德国手机市场）、渠道延伸（Carter为小宝宝创造了新品牌和物流系统）、产品延伸（IBM从硬件向服务转移）。另外，还有客户延伸（Schwab把目标锁定在收入较高的客户群）、价值链延伸（耐克决定开设自己的零售店）、基于核心竞争力的新业务（美国航空创造Sabre订票系统）。
从本质上说，上述的每一个延伸都属于战略措施，自然就属于CEO的职责范围。每个战略都因为涉足陌生的领域而需要承担巨大的风险。每个战略也需要投入巨额的时间和金钱。
我们的分析显示，这些创举中一般每4个里面只有1个能实现利润增长。延伸行为曾经使25家主要的非网络公司在10年期间惨遭覆灭，包括Enron的破产和Kmart的分崩离析。股东在这25家公司的覆灭中损失了1.3万亿美元。而且40%以上的CEO因为失败或颇具争议的延伸而被迫辞职。
一些公司依然通过成功的延伸超过了竞争对手。是什么让一家公司可以在别人都失败的情况下依然获得成功呢？为什么用质量研究武装起来的聪明管理团队还经常失败呢？答案因行业和环境而异。但是有几个关键的基调却一成不变：
发展可重复的赢利公式。能够找到并执行延伸公式的公司就可以超越对手。耐克就是一个典型的例子。1988年，耐克的销售额和市价都比锐步（Reebok）要低。两家公司都是生产运动鞋的厂商，锐步的品牌更具有知名度。但是，锐步的利润在过去十年里只增长了10%，市价也只是耐克的1/8。为什么？因为耐克偶然发现了延伸的公式，并在一项又一项的运动——从篮球、排球、网球、足球和高尔夫球——运用并提炼这个公式。这个公司拥有了从鞋类到非耐用品到耐用品的产品系列，以及名人效应和品牌建设。锐步虽然也有这些杀手锏，但是没有把它们进行有效组合，只把眼光放在核心业务周围一系列无用的延伸。
可重复性可以使公司变成一个围绕成长计划的组织。可重复的公司能够很快建立投资的信心，创造一种可以挖掘商机以及更快处理和更好执行延伸的方法。这些因素综合起来就成为了利润增长的新数学。
让延伸紧紧围绕核心业务。尽管这句话的含义显而易见，但是很多公司却因为错误定义核心业务或者在延伸如何围绕核心的问题上判断错误而损失惨重。Anheuser贸然进入快餐行业，Mattel通过收购Learning Company和Bausch & Lomb进入助听器和护牙产品市场都证明这种错误估算需要付出沉重代价。
相关性不是直觉或猜测的问题。管理者可以通过观察延伸区域和核心重叠的关键区域如目标客户、渠道、基础设施、关键品牌或共享技术来衡量“距离核心业务有几步远”。一些CEO只是投资距离核心业务一步之遥的延伸区域，要求自己的公司进行的延伸只变化一个参数，如地理或渠道。
很多成功的延伸包含了为了确认延伸和核心业务存在相关性而进行的大量前期工作。CEO面临的挑战就是缓和新一轮成长的独立性和与核心业务相关性之间的紧张关系。比如，1998年，美国联合包裹服务公司（UPS）收购了一个较小的公司Sonic Air——几个小时之内递送关键元件，比如为在线销售商递送关键计算机元件，美国联合包裹服务公司的CEO迈克配置了60个员工，花时间找出收购的业务和核心业务存在什么样的联系。如何把这个业务和公司与核心业务包裹投递服务联系在一起？这个业务是不是也冠以UPS的品牌？什么IT系统和跟踪软件能够派上用场？研究的结果使他们大大受益：5年内，UPS因为这项业务实现赢利10亿美元。
挖掘出详细的客户洞察力。20世纪80年代期间，美国快递致力于一项以打造“财经超市”观点为指导的收购战略。公司进行了大量的收购，但是这个战略移动与核心业务几乎没有什么关系，于是公司的股价也下降了一半。Harvey Golub和Ken Chenault领导下的一个新型团队在90年代的头几年研究致力于降低成本和削减7个新行业中的6个。但是他们是如何找到成长？
答案来源于对客户群的深刻审视。Amex把客户群越来越细化，并根据其要求提供个性化产品和服务。使用这个战略，Amex与旅游相关的服务销售额从1996年的120亿美元提升到2002年的180亿美元，利润从11亿美元提升到21亿美元。
当CEO面临成长的挑战，他们需要的是这些成功的故事和故事背后的微积分学。
*作者为Bain公司全球战略实践总监
原载:《财致无敌》2004年第2期总裁版
